企业管理中的定量分析共51页文档
第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件
三 国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、 经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴 基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针 对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综 合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会 主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于 重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来 十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值 效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一 绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序， 对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执 行结果作出客观、公正的综合评判。
一 绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通 过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构 成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联 系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风 险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去 的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的 价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会 对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因 素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企 业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的 估值和评价问题。
保护层分析LOPA方法简演示文稿
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2 LOPA步骤
a） 应对LOPA分析结果的执行情况进行后续跟踪，对 LOPA提出的降低风险行动的实施情况进行落实。 b） LOPA的程序和分析结果可接受相关的审查。
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主要内容
1 2 3 4
什么是LOPA
LOPA步骤
LOPA其他要求
LOPA实例
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3 LOPA其他要求
1)在使用LOPA前，企业应确定：
a）后果度量形式及后果分级方法； b）初始事件频率的确定方法； c）独立保护层要求时失效概率（PFD）的确定方法； d）风险度量形式和风险可接受标准；
e）分析结果与建议的审查及后续跟踪管理机制。
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行修正；
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2 LOPA步骤
化工企业典型的保护层及作为IPL的要求 g） 工厂和社区应急响应
——其有效性受多种因素影响，一般不作为IPL
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2 LOPA步骤
通常不作为IPL的防护措施
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2 LOPA步骤
J
f
C i
fiI
PFDij fiI PFDi1 PFDi2 PFDij
事故分 分析 • e）风险评估析与决策 • f）后续跟踪与审变查更分
析
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2 LOPA步骤
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2 LOPA步骤
后果严重性
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2 LOPA步骤
泄漏物质
后果严重性等级评估——泄漏量
企业管理量化规章制度范本
企业管理量化规章制度范本第一章绪论第一条为了提高企业管理水平，促进企业可持续发展，树立规范、科学、高效的企业管理制度，制定本规章。
第二条企业管理量化规章制度是企业内部规范和约束，适用于全体从业人员，包括管理人员、普通员工等。
第三条企业管理量化规章制度要贯彻落实党的方针政策，坚持党的领导，全面加强和改进企业管理工作。
第四条企业管理量化规章制度内容应具有科学性、合理性、针对性和操作性，确保规章制度的有效实施。
第二章企业管理体制第五条企业应建立健全组织机构，明确岗位职责，建立制度，实行分工管理，形成规范有序的管理体系。
第六条企业管理层应当积极引进和培养管理人才，建立健全激励机制，提高管理人员素质和管理水平。
第七条企业应建立健全决策机制，实行科学管理，确保决策程序的合法性和透明度。
第八条企业应建立健全考核评价机制，实行绩效考核，激励员工的积极性和创造性。
第三章企业管理制度第九条企业应建立健全内部管理制度，包括人事管理制度、财务管理制度、生产管理制度等。
第十条企业应建立健全外部管理制度，包括市场管理制度、供应链管理制度、客户管理制度等。
第十一条企业应建立健全安全管理制度，包括生产安全管理制度、劳动安全管理制度、信息安全管理制度等。
第四章企业管理政策第十二条企业应制定管理政策，明确管理目标和管理原则，指导和规范企业管理活动。
第十三条企业应制定管理计划，确保管理目标的实现，并实施跟踪评估，及时调整管理计划。
第十四条企业应定期组织管理会议，研究管理问题，协调管理工作，解决管理矛盾，促进管理创新。
第五章企业管理流程第十五条企业应建立健全管理流程，明确管理流程的每个环节和责任人，确保管理活动的有序进行。
第十六条企业应建立健全信息流程，确保信息的及时传递和共享，促进管理决策的科学化和准确性。
第十七条企业应建立健全审批流程，实行事前审批、事中监督和事后评估，确保管理活动的合规性和规范性。
第六章企业管理要求第十八条企业管理人员应具备丰富的管理经验和较高的管理水平，能够熟练运用管理工具和方法。
(管理知识)中国电信企业精确管理
中国电信企业精确管理前言精确管理是企业的基础管理工作。
是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可复制的管理模式。
量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。
中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。
实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。
在未来的2－3 年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。
为全面贯彻落实中国电信集团《关于印发〈关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）〉的通知》（中国电信[2006]6号）和《上海电信精确管理实施方案》的精神，动员和带领广大员工积极实施精确管理，紧密结合公司实际，梳理出员工较为关心的30个问题，以问答形式汇编成册，作为精确管理宣贯的基本教材。
希望广大员工通过学习，进一步明确实施精确管理的重要意义、目标任务和具体要求。
在实施精确管理宣贯中，各部门/单位要按照公司的统一部署和要求，认真抓好员工的教育和培训，结合本部门/单位的精确管理重点和实际工作，在本书资料的基础上进行有针对性的扩充和完善，开展富有特色的宣贯活动，最大限度地调动员工实施精确管理的积极性和创造性，为上海电信顺利实施精确管理，提供坚实的思想保障。
上海电信精确管理30问1．什么是精确管理？ (5)2．中国电信推行精确管理的背景是什么? (5)3．中国电信推行精确管理的基础是什么? (6)4．中国电信实施精确管理的五项基本原则是什么？ (7)5．将精确管理贯穿于企业管理的全过程，要做好哪些工作？ (8)6．针对性营销包含哪六项举措？ (8)7．优化资源配置包含哪九项举措？ (9)8．数据管理包含哪三项举措？ (11)9．实施精确管理时应该注意的问题？ (12)10．实施精确管理有哪些相关支撑措施？ (14)11．实施精确管理的主要工具方法有哪些？ (15)12．怎样对精确管理实施效果进行有效评价，防范风险？ (15)13．上海电信精确管理的工作思路是什么？ (16)14．上海电信2006年精确管理工作任务分为哪三类？ (17)15．上海电信2006年精确管理九项重点任务是什么？ (17)16．上海电信2006年精确管理八项与转型结合的工作任务是什么？ (18)17．上海电信2006年精确管理八项与日常工作结合的工作任务是什么? (19)18．上海电信实施精确管理的工作原则是什么？ (21)19．上海电信实施精确管理有哪些工作要求？ (22)20．基于细分市场的针对性营销和营销效益评价的内容和方法是什么？ (22)21．增强网厅和10000的业务功能，实现渠道均衡承载的内容和方法是什么？ (23)22．建立差异化服务模式，实现维护服务的市场价值的内容和方法是什么？ (24)23．建立基于ABC的成本分配机制，科学评价各单位贡献的内容和方法是什么？ (25)24．新建投资与客户群匹配，资产价值与实物同步管理的内容和方法是什么？ (25)25．增量人力成本与单位增量价值贡献的合理匹配机制的内容和方法是什么？ (26)26．建立全面的数据展示平台，形成一站式信息应用中心的内容和方法是什么？ (27)27．建立数据管理体系，明确各环节责任的内容和方法是什么？ 28 28．建立数据过程匹配机制，实现数据动态一致的内容和方法是什么？ (28)29．实施精确管理对员工有哪些要求？ (29)30．实施精确管理给员工带来什么？ (29)附:精确管理工具介绍7则 (30)1．什么是六西格玛管理？ (30)2．什么是TL9000？ (31)3．什么是QC小组？ (31)4．什么是IDM？ (32)5．什么是ABC作业成本法？ (33)6．什么是商机管控？ (34)7．什么是5S管理？ (34)1．什么是精确管理？精确管理是企业的基础管理工作。
管理学(第五版)知识点考前总结
管理学(第五版)知识点考前总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理学的特征：①管理的载体是组织②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立管理的原因。
3、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
4、管理的角色（三大类十种角色）：人际角色（代表人、领导者、联络着）；信息角色（监督者、传播者、发言人）；决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）5、管理者的技能：①技术技能（对基层管理者最重要）是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
②人际技能（对中层管理者最重要）是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
③概念技能（对高层管理者最重要）是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
6、亚当斯密的基本观点：分工观点；分工是增进劳动力的重要因素。
欧文的基本观点：人事管理。
7、古典管理理论（科学管理理论、组织管理理论）：①科学管理理论：研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗（科学管理之父）泰罗的科学管理理论包括：a 、工作定额b 、标准化c 、能力与工作相适应d 、差别计件工资制e 、计划职能与执行职能相分离（1、进行时间和动作研究2、制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具3、拟定计划发布指示和命令4、对照标准，对实际的执行情况进行控制） ②组织管理理论：研究管理职能和整个组织结构。
亨利法约尔（管理过程之父）著作《工业管理与一般管理》他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
企业管理中的定量分析
详细描述
供应链管理是企业运营的重要组成部分。通 过运用数学模型和优化算法，企业可以优化 资源配置、降低库存成本、提高物流效率等 ，从而提升整个供应链的运营效率和竞争力 。
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定量分析的挑战与解决 方案
数据质量与处理
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挑战
数据质量参差不齐，存在 缺失、异常值等问题。
解决方案
建立数据质量标准和数据 清洗流程，对数据进行预 处理和校验，确保数据的 准确性和完整性。
案例二：销售预测的定量分析应用
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过分析历史销售数据和其他相关因素，预测未来一段时 间内的销售额和销售量。
利用销售数据和其他相关因素，如产品价格、竞争对手情 况、市场需求等，通过回归分析、时间序列分析等统计方 法，建立数学模型，预测未来一段时间内的销售额和销售 量。这种预测可以帮助企业提前调整生产和库存，提高销 售业绩。
背景进行科学决策。
解释性与实用性
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挑战
分析结果难以理解，无法为决策提供有效支持。
解决方案
采用可视化技术和业务化语言，将分析结果转化 为易于理解的报告或图表，同时结合业务实际进 行解释和应用。
总结词
解释性和实用性是定量分析的重要目标，需要将 复杂的数据和模型结果转化为业务可用的信息和 建议。
回归分析是一种通过建立数学模型来描述因变量和自变量之间关系的统计方法 。
详细描述
回归分析可以帮助企业了解不同因素对目标变量的影响程度，预测未来趋势， 并为企业制定决策提供依据。在企业管理中，回归分析常用于预测销售、成本 、利润等关键指标。
因子分析
总结词
因子分析是一种降维技术，通过识别 和提取多个变量中的共同因子，简化 数据结构。
管理定量分析演示文稿
解：根据保本销售量的定义：固定成本+销售量×单 位变动成本=销售量×售价，设保本销售量为x,
则有
3000+5x=20x
(*)
解此方程，有x=3000÷ (20-5)=200(盒）
根据（*）可以求出（2）为150盒、（3）为300盒、 （4）为240盒。
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系统模拟法
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五、结果解释
对结果进行科学合理的解释才能使定量分析的结 果有很好的实际意义，两条原则：
定量与定性相结合
▪ 对定量分析的结果进行综合是一个定性过程 ▪ 决策是一个定性——定量——定性的往复循环过程
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提供决策参考
模型求解或仿真后的结果只能作为决策的参考 ▪ 一些复杂的定量分析过程因为指标（变量）是作过变
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定量分析与定性分析两种方法对同 一问题有各自的分析标准。 定量分析与定性分析内在联系密切！ 举例：全国2009年的交通状况分析
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定 性 分 析 ： 对 全 国 2009 年 的 交 通 状 况 可 以 做 “较好”的评价，还可以做“比2008年更好” 的比较性评价。这两种评价都是定性描述。
出于不同的研究目的，对于相同的数据，分析者 可以采用不同的方法处理，从而得出不同的结果。
分析者对同样的数据采用不同的分析方法，得出 相同或相近的结果，只要结果一致则表明分析结 果有效。
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第二节 管理定量分析的理论基础
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▪ 统计学
统计学的核心是统计数据分析，通过统计描述 和统计推断的方法探索出数据内在的数量规律序
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产能过剩的定量测度与分类治理
2010年第1期HONG GUAN JING JI GUAN LI 《宏观经济管理》○张新海所谓产能过剩是指某工业品的生产能力较长时间大于市场需求，市场供求状况失衡。
产能过剩有适度和严重之分，适度的产能过剩是市场竞争的前提条件，可以促使企业不断进行产品创新，增强竞争力；严重的产能过剩会引发企业间恶性竞争，产生较大的效率损失和破坏作用，这是宏观调控须努力避免的。
我国目前所处的发展阶段有工业化国家的共性特征，同时，又有市场转型国家的一些特征，市场经济体制和机制不是很完善，行业进入和退出存在壁垒和摩擦等，容易导致产能过剩。
产能过剩产生的内在原因产能变化的刚性与市场需求的易变性是产能过剩产生的内在原因。
首先，市场需求具有即时性、易变性和不易准确统计的特征。
需求对象面广量大，既有国内需求，又有国际需求，需求总量是众多微观个体需求的加总，同时，微观个体需求量又与产品价格、需求弹性相关，变化性强。
其次，产能变化相对缓慢和滞后。
一方面，工业项目从投资决策到产能建成投产往往需要较长时间，如，钢铁项目一般需要1~2年，火电项目需要2~3年，且一旦作出投资决策，具有不可逆性，再进行改变或调整的难度很大、成本很高。
另一方面，由于工业生产设备的专用性、职工安置等退出壁垒，已建成的过剩产能很难随意退出。
产能和市场需求变化的内在属性不同，变动不同步，导致容易形成产能过剩。
从形成机理看，产能过剩主要有两种类型：1.需求萎缩型产能过剩。
主要是由于工业品的国内外市场发生突然变化，市场需求急剧萎缩，而产能并没有相应减少，或者仍保持一定的增长，产能增、需求减，从而产能相对于市场需求出现了过剩。
以钢铁行业为例，由于国内外需求同时减少，国内钢材生产从2008年8月份开始连续6个月负增长，许多中小企业停产。
附加值较高的中厚板价格一度与螺纹钢相当，也是因为中厚板的下游行业如汽车、造船等需求锐减，而螺纹钢受基础设施建设拉动，需求相对平稳，中厚板的产能过剩程度大于螺纹钢。
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51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业管理中的定量分析
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)பைடு நூலகம்想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。