企业采购管理培训课程.pptx
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是指在约定的时间内，出租人将资产使用权让 的常渡融等的生使收使是包流于资，所命用人即用基给行所承租企有力这权民一权于是专，谓租赁业权，是或的方，双指业主交人两可。例政所土以使方将公要换以种以这如府有地无用的一司是，获形租种：以权、需完情些 操 因就取式厂古生有。房支毕谊与作为是租，房老产偿例产付，与企的工用金如、的物或如以任只密业方业以的个车方料无：供何需切核式结物方人辆式的偿政建代返联心。构易式可、在交的府设价还系业外日物，以生现换方以道的原，务包益的包租产代、式支路方物特关操合方括房设社机，付、式品别联作理式经、备会器取代公取。是性模 ，，营租 等 生 设得价 共得这借不式社取性车。产备民的设他种方强近会得租、中的间方施人方的的几分物赁租仍交物式等物式信业年工品和书有换品，。品通用务日日的征此。外趋益 等种细。特化这殊，种的因交采特易购网方方的式式广不，泛仅一使可般用以的以取民及得营市自企场己业竞想与争要机的的关日东不趋西能激，采烈用使。 亦企可业盘越活来自越己关闲注置其或核多心余业的务东。西，可谓一举两得。
பைடு நூலகம்
②采购既是一个商流过程，又是一个物流过程 ；
采购的基本作用，是将资源从供应者手中转移到用 户手中的过程。在这个过程中，一方面要实现将资源的 所有权从供应者手中到用户手中的转移；另一方面要实 现将资源的物质实体从供应者手中到用户手中的转移。 前者为商流活动，通过签订买卖合同、结算货款等形式 完成；后者为物流活动，主要通过包装、运输、储存、 装卸搬运等手段来实现物品空间位置和时间位置的转移， 使物品能快速、准确地到达用户的手中。
（三）按采购的主体分类
1 ．个人采购 2 ．组织采购
是指消费者为满足自身 需要而发生的购买消费品的 行为。
组织采购是为实现组织目标而 发生的采购行为。这里的组织一般 可分为：① 家庭组织；② 政府、 事业单位、军队组织；③ 企业组织。
பைடு நூலகம்
②采购既是一个商流过程，又是一个物流过程 ；
采购的基本作用，是将资源从供应者手中转移到用 户手中的过程。在这个过程中，一方面要实现将资源的 所有权从供应者手中到用户手中的转移；另一方面要实 现将资源的物质实体从供应者手中到用户手中的转移。 前者为商流活动，通过签订买卖合同、结算货款等形式 完成；后者为物流活动，主要通过包装、运输、储存、 装卸搬运等手段来实现物品空间位置和时间位置的转移， 使物品能快速、准确地到达用户的手中。
（三）按采购的主体分类
1 ．个人采购 2 ．组织采购
是指消费者为满足自身 需要而发生的购买消费品的 行为。
组织采购是为实现组织目标而 发生的采购行为。这里的组织一般 可分为：① 家庭组织；② 政府、 事业单位、军队组织；③ 企业组织。
采购管理培训课件ppt
供应商绩效评估
评估标准
制定详细的评估标准，包括产品质量、交货期、价格、服务等，对供应商进行全面评价 。
评估流程
建立评估流程，定期对供应商进行考核和评价，及时反馈评价结果，促进供应商持续改 进。
03
采购计划与预算
Chapter
采购需求分析
01
02
03
需求确定
明确采购物品的种类、规 格、数量等要求，确保采 购计划的准确性。
成本控制效果评估
定期评估采购成本控制效果，分 析成本差异原因，持续优化成本
控制措施。
05
采购策略与技巧
Chapter
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由专业采 购人员负责，以降低采购成本和提高采购效率。
分散采购
企业将采购需求分散给各个部门或下属单位，自行 组织采购，灵活性较高，但可能增加采购成本和降 低采购效率。
合规性要求
企业应遵守反贪腐法规定，建立健全内部反贪腐 机制，防止利益输送和权力寻租。
合规性实践
通过培训提高员工反贪腐意识，设立举报机制， 加强内部审计和风险管理。
合规性审查与审计
合规性审查
对采购过程进行合规性审查，确保采购活动符合法律法规、企业 内部规定和商业道德。
审计职能
通过内部审计对采购活动进行监督和评估，发现潜在的合规性问 题，提出改进建议。
长期合同与短期合同
长期合同
企业与供应商签订长期合同，确保物品供应的稳定性和连续性，有利于降低采购成本和风险。
短期合同
企业与供应商签订短期合同，灵活性较高，但可能增加采购成本和风险。
固定价格与价格谈判
固定价格
企业与供应商在合同中约定固定价格，无需进行后续价格谈判。
采购部培训ppt幻灯片课件
03
了解谈判背景
在谈判前了解供应商的需 求、利益和立场，为谈判 做好准备。
掌握谈判技巧
运用有效的谈判策略和技 巧，如让步、威胁、诱惑 等，争取最有利的采购条 件。
达成共识
在谈判中寻求双方利益的 平衡，达成共识并签订合 同。
采购合同管理
合同条款审查
仔细审查采购合同条款， 确保合同内容明确、合法 、合理。
保障生产和运营
采购是企业生产和运营的重要环节，保障原 材料、零部件和设备的供应。
控制成本
采购物品的质量直接影响企业的产品质量和 客户满意度，因此采购部在质量管理中扮演
着重要角色。
质量管理
合理的采购策略和成本控制有助于降低企业 的运营成本，提高盈利能力。
供应链管理
采购部是供应链管理的重要组成部分，与供 应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定 性和可靠性。
失败采购案例分析
失败采购案例
某公司在采购过程中，由于对市场变 化预测不足，导致采购成本上升和库 存积压。
失败原因分析
该案例中，公司缺乏对市场变化的敏 感度，未能及时调整采购计划，同时 缺乏有效的库存管理机制。
跨部门协同采购案例
跨部门协同采购案例
某公司通过采购部门与其他部门的协同合作，实现了采购流程的优化和成本的 降低。
采购成本控制
1 成本控制概述
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
2 成本分析方法
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
3 成本控制策略
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
4 实际案例分析
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
采购管理培训课件(PPT81页).ppt
五、采购管理的目标
（二） “5R说”
1.适价(Right Price) 2.适质(Right Quality) 3.适时(Right Time) 4.适地(Right Place ) 5.适量(Right Quantity)
六、采购管理的职能／任务
（一）采购管理的四个阶段/层次
1．第一阶段：严防死守 2．第二阶段：追求低价 3．第三阶段：总成本观 4．第四阶段：战略视角
PartⅠ 上篇 采购基本流程 第1章 采购管理与战略采购概述 第2章 采购计划及预算管理 第3章 供应商选择 第4章 采购谈判与合同管理 第5章 采购物品验收、结算与库存
控制
课程的主要内容
PartⅡ 中篇 采购方式与方法 第6章 采购方式选择 第7章 招标采购 第8章 政府采购 第9章 国际采购 第10章 现代采购 Part Ⅲ 下篇 采购理论 第11章 采购管理与供应商的关系 第12章 采购价格与成本管理 第13章 采购绩效评价 第14章 采购与供应链管理
特点：公平 公开 公正 应用：比较重大的建设工程项目、政府采购 等 大批量
采购活动。
询价采购：采购企业选取一些信用可靠 的供应商，向其讲明采购条件，并询问 价格或寄出询价单，促请对方报价，比 较后进行采购。
适合采购小金额的货物、现货或标准规 格的商品
比价采购：在买方市场条件下，采购企 业选定两家以上供应商，由供应商公开 报价，最后选择报价最低的为企业供应 商的一种采购方式。
类似招标采购
可能出现恶性抢标
议价采购：由买卖双方直接讨价还价实 现交易的一种采购行为。议价采购一般 不进行公开竞标，仅向固定的供应商直 接采购。
优点：节省采购费用和时间
缺点：往往价格较高、缺乏公开性
采购部相关培训.pptx
一． 采购部组织架构
第2页/共18页
二． 人员配置及工作范围
1. 经理（1人）：
责权：负责采购部全面工作
2. 主管（1人）：
3.
责权：主要负责生鲜冻品类产品的开发、订货及跟踪到货，并负责对酱料粮油、易
耗品设备、零星采购等人员的工作指导；经理外出时全面负责部门工作
3. 生鲜冻品（1人）：
权责：负责生鲜冻品类产品的开发、订货及跟踪到货等 4. 酱料粮油（1人）：
b) 协助部门经理完成各项工作
③ 负责按时到货跟踪
2. 生鲜类物料采购员责权：
④ 负责质量跟踪
① 负责鲜品、冻品、保鲜品、鲜菜类 物料采购
5. 企划用品、厨房设备类物料采购员 责权：
② 负责供应商发和订货。（报价由部 门经理和马经理审核）
a) 负责企划用品、厨房设备等物料采 购
③ 负责按时到货跟踪
b) 负责供应商发和订货。（报价由马 经理审核）
供
相近的产品厂商报价比较
供应商报价/询价单》附后
应
2.报价，议价，定价：在报价议价后应根据供应商的供货 在能统一产品的基础上最好选择两家以
商
能力和送货频率、产品质量和服务质量、产品价格和促销 上供应商同时送货
条件以及其他可能的条件选择最终供应商
3.合同签订：最终供应商选定后应及时签订《供货合同》 合同签订时间最好不要超过12个月
第14页/共18页
II.
项目
识 别 物 料
业务培训 操作要求
1.选择标准样品
2.识别物料的品牌名称、规格及生产商
3.识别物料的颜色、材质、性状、气味
操作要求
选
1.开发供应商：原则上每个单品选择3个以上供应商进行 开发供应商时应填写《新供应商报价/
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二． 人员配置及工作范围
1. 经理（1人）：
责权：负责采购部全面工作
2. 主管（1人）：
3.
责权：主要负责生鲜冻品类产品的开发、订货及跟踪到货，并负责对酱料粮油、易
耗品设备、零星采购等人员的工作指导；经理外出时全面负责部门工作
3. 生鲜冻品（1人）：
权责：负责生鲜冻品类产品的开发、订货及跟踪到货等 4. 酱料粮油（1人）：
b) 协助部门经理完成各项工作
③ 负责按时到货跟踪
2. 生鲜类物料采购员责权：
④ 负责质量跟踪
① 负责鲜品、冻品、保鲜品、鲜菜类 物料采购
5. 企划用品、厨房设备类物料采购员 责权：
② 负责供应商发和订货。（报价由部 门经理和马经理审核）
a) 负责企划用品、厨房设备等物料采 购
③ 负责按时到货跟踪
b) 负责供应商发和订货。（报价由马 经理审核）
供
相近的产品厂商报价比较
供应商报价/询价单》附后
应
2.报价，议价，定价：在报价议价后应根据供应商的供货 在能统一产品的基础上最好选择两家以
商
能力和送货频率、产品质量和服务质量、产品价格和促销 上供应商同时送货
条件以及其他可能的条件选择最终供应商
3.合同签订：最终供应商选定后应及时签订《供货合同》 合同签订时间最好不要超过12个月
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II.
项目
识 别 物 料
业务培训 操作要求
1.选择标准样品
2.识别物料的品牌名称、规格及生产商
3.识别物料的颜色、材质、性状、气味
操作要求
选
1.开发供应商：原则上每个单品选择3个以上供应商进行 开发供应商时应填写《新供应商报价/
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购管理培训课件(PPT 33页)
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 采购进度落后应采取什么措施？ • 协调供应商确定进货时间，告之物控准确的进货时间，有无替代品，必要时变更生产
程控制 • 确保质量和可靠性的手段：
供应商的管理能力—品质管理
• 质量检验的4种主要形式：
•
检验工作
• 收货检验 审计检验
• 从供应商那里 的步
• 收到的材料和 过程是否
• 零件，检验是 检
• 否与规范所要 的有效
• 求的一致 性和可靠必做
分类检验 根据规范要求 把零件分类到 各种目录类别 加以检验
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 什么叫供应商的交货期？ • 构成交期基本要素： • 行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
供应商的管理能力—品质管理
• 什么是质量？ • ISO8402把质量定义为：产品特征与特性的总和，它影响到满足明言
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 采购进度落后应采取什么措施？ • 协调供应商确定进货时间，告之物控准确的进货时间，有无替代品，必要时变更生产
程控制 • 确保质量和可靠性的手段：
供应商的管理能力—品质管理
• 质量检验的4种主要形式：
•
检验工作
• 收货检验 审计检验
• 从供应商那里 的步
• 收到的材料和 过程是否
• 零件，检验是 检
• 否与规范所要 的有效
• 求的一致 性和可靠必做
分类检验 根据规范要求 把零件分类到 各种目录类别 加以检验
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 什么叫供应商的交货期？ • 构成交期基本要素： • 行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
供应商的管理能力—品质管理
• 什么是质量？ • ISO8402把质量定义为：产品特征与特性的总和，它影响到满足明言
采购部培训ppt幻灯片课件
定期沟通与反馈
定期与供应商进行沟通，了解 其需求和困难，及时解决问题
和反馈意见。
共同成长与改进
鼓励供应商提出改进意见和建 议，共同成长和进步。
拓展新供应商资源
不断寻找和开发新的供应商资 源，以备不时之需，同时促进
市场竞争。
04
采购成本控制与优化
采购成本构成分析
直接成本
包括商品或服务的购买价 格、运输费用等。
样品评估
要求供应商提供样品，评 估其质量、性能和成本等 指标。
现场考察
对供应商的生产、研发、 质量控制等环节进行实地 考察，了解其实际运营状 况。
综合评估
根据初步筛选、样品评估 和现场考察的结果，对供 应商进行综合评价，确定 是否符合合作要求。
供应商关系维护与拓展
01
02
03
04
建立长期合作关系
与符合要求的供应商建立长期 合作关系，实现互利共赢。
间接成本
包括采购过程中的交易费 用、检验费用等。
隐性成本
如时间成本、机会成本等 。
采购成本控制策略制定
集中采购
通过集中需求量，提高 采购规模，降低单位成
本。
供应商管理
选择优质供应商，建立 长期合作关系，确保质
量和交货期。
采购流程优化
简化采购流程，降低采 购过程中的浪费。
价格谈判
通过有效的谈判技巧， 争取更优惠的价格。
供应商选择
根据调研结果，选择合适的供应 商。
验收入库
对采购的产品进行验收，确保符 合合同要求。
订单下达
根据合同约定，下达采购订单。
合同签订
与供应商签订采购合同，明确双 方的权利和义务。
采购规范制定与执行
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
终于可以成交了。
采购员：又要得这
每月都有很多应急采购，生产计划的今天变签合更同 怎么控制么急、，快及吧点发时出去响
应？
几万种物料，到底每种应该买多少合适？
下面大家开始对报 价书发表意见
采购资金不能及时到位，不能拿到有利的价格？
报价书又多又乱， 整理起来真要命
。。。。
传统采购方式带来的问题
• 管理漏洞 – 业务资料保存在各个采购员的手中，无法实现共享； – 由于业务人员流动会对采购工作带来影响；
• 采购效率 – 手工业务烦杂问题 – 复杂的订单审批程序；与供应商的沟通障碍；信息渠道不通畅；
• 沟通效率 – 采购人员需要花大量时间与需求者沟通；有限的采购人员面对庞杂的需求，没有 精力做到采购物资性价比最优； –
• 资金利用 – 库存配件的准备不能和生产的需求相配合，资金利用率低；
• 采购成本 – 采购价格过高；采购部门庞大；采购费用居高不下 – 大企业尤其是制造企业的采购成本是整个产品成本中最大的一块。据相关资料表 明，一般的企业采购所支出的费用占其销售收入的60% ~ 70%
v设备通用性不好； v编码混乱造成采购错 误;
v库存信息不到位； v库存控制不严格； v采购计划不准确； v采购分散；
v提高集中采购的比例； v图号编码统一; v维修计划_备件需求计划; v库存平衡计算_净需求; v库存上下限的预警和严格控制; v支持基于消耗汇总的采购模式; v提高设备备品备件的通用性;
辅料
•生产主要原材料
备件
•辅材
•固定资产、设备
低耗
•备品备件、工具等
固资
•办公、劳保等低值易耗品
合计
商业企业 •商品
品种 16977 41109 3931 1104 63121种
入库 2470万元/月 840万元/月
380万元/月 1910万元/月
6.145亿元/年 79500次/年
服务性行业： •固定资产 •项目物资 •运维物资
占采购总额的比重 2.9 4.7 41.2 4.7 1.5 32.0 1.5 2.2 6.9 2.4 100
企业采购的ABC分析法－物料成本
XXX公司的物料ABC分类
等级 A B C
产品编号 3,6 2,4,9 1,5,7,8,10
占总量的比重 20 30 50
占采购总额的比重 73.2 16.3 10.5
更科学细分的方法， 可以使用ABC的分 类法。。。
出库 2650万元/月
库存 1802万元/月
940万元/月
6643.5万元/月
370万元/月
776.4万元/月
1970万元/月 801.3万元/月
6.256亿元/年 108600次/年
1.0023亿元/年Fra bibliotek企业采购的ABC分析法－物料成本
XXX公司的采购情况:
UAP 应用平台
分析层
供 应 链 战 略 规 划 与 绩 效 分 析 BPM
管理软件的进化：集团企业需要一个统一管理的平台
企业成长，带来管理的新需求：集团、协同、网络、适应变化
企业价值
业务 孤岛
集中管理协同业务
财务业务一体化
网络信息平台
内部集成
部门
公司
集团
提纲
1 企业采购管理的主要问题 2 企业不同类物资差异化的采购策略 3 采购过程管理管什么 4 集中采购解决方案及价值
5 NC采购业务解决方案的总体价值
企业不同类物资差异化的采购策略
• ABC分类应用 • 按物资分类采用不同采购策略 • 对供应商进行分类管理 • NC采购业务流程配置，支持差异化采购策略 • 工业企业多种采购方式的应用的支持 • 商业企业多种采购方式的应用的支持
常见的采购业务物资分类
工业企业：一个用户的实例：
企业采购管理管
提纲
1 企业采购管理的主要问题 2 企业不同类物资差异化的采购策略 3 采购过程管理管什么 4 集中采购解决方案及价值
5 NC采购业务解决方案的总体价值
提纲
1 企业采购管理的主要问题 2 企业不同类物资差异化的采购策略 3 采购过程管理管什么 4 集中采购解决方案及价值
5 NC采购业务解决方案的总体价值
• 供应商关系 – 尽管有生产计划，可面对多变的市场，与供应商之间摩擦不断；难以发展新的合 格的供应商；供应商转换成本高
NC集团采购供应方案总体思路
总体思路：
构建集团企 业规范化的 采购供应信 息平台，实 现需求驱动 的集约化的 采购供应模 式。
NC集团供应链产品构架
集团供应链管理
计划层
订单
需求管理
请购
生产计划
采购计划
业务层
信用管理
价格管理
车间制造 委外加工
销售退货 价保管理
销售管理
成品入库
内部调拨
材料领用
采购管理
返利管理
冲应收
发货 发运管理
确认应收
应收管理
库存管理
确认成本
存货核算
质检 确认应付
应付管理
供应商管理 采购价格 合同管理 质量管理
核算层
成本管理
动态会计平台
凭证
总帐
集团报表
平台层
基本档案 参数设置 模板管理 流程配置 会计平台 预警平台 二次开发工具
一个售前的真实案例
v武烟总厂：备品备件类 库存资金占用9200万,但 年 采 购 金 额 只 有 3000 万 元；
v意味着什么：相当于今 年买的东西三年以后才 使用？实际不可能..
v未来生产能力将从60万 箱扩大到120 万箱;最终 将形成全集团216万箱的 生 产 规 模 …… 库 存 会 变 成多大？
产品 每年使用量
1
5000
2
1500
3
10000
4
6000
5
7500
6
6000
7
5000
8
4500
9
7000
10
3000
单位成本 1.50 8.00 10.50 2.00 0.50 13.60 0.75 1.25 2.50 2.00
采购额 7500 12000 105000 12000 37500 81600 3750 5625 17500 6000 254725
传统采购方式的操作流程---采购计划员的苦恼
急死了，领导什么
时候批下来啊？
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XXX公司ABC分析法资源配置
投资额比重
100 75 50 25 0 0, 0
0
20, 73
50, 89
20
50
采购量比重
100, 100
当然没有一个信 息系统，这样的 数据是较难采集