通用电气全球化分析
美国通用电气公司的成功战略
美国通用电气公司的成功战略通用电气公司是美国总部位于波士顿的跨国企业，拥有超过300,000名员工。
该公司的业务涵盖航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域，是全球最具影响力的公司之一之一。
1. 全面分散化的业务结构通用电气公司的业务结构十分分散，业务领域包罗万象，涵盖了各个行业，比如航空、能源、医疗、数字、金融和工业等领域。
这种分散化的业务结构可以使公司在不同行业中分散投资，减少风险。
同时，这也可以为公司提供更多的机会和收益。
此外，公司的分散化业务结构还可以使公司获得更多的经验和知识，这对公司未来的发展也是重要的。
2. 高度重视研发创新通用电气公司由于其广泛的业务领域，其研发团队可以为不同行业的研究提供宝贵的经验和知识。
研发团队在各个行业中研究新技术，从而为公司在不同业务领域中拓展创新业务。
这些创新业务是公司未来增长的重要来源。
3. 提高生产效率通用电气公司可以通过全面分析公司的生产流程、设备和工厂，从而使其生产效率得到提升。
公司可以在不同工业领域中进行生产，从而实现最大的效益。
此外，公司还可以通过引入新技术和新设备来提高生产效率和质量。
4. 建立全球化的运营体系通用电气公司在全球范围内建立了强大的运营体系。
公司的全球化运营体系可以使其在全球范围内购买原材料、制造部件和产品，从而降低成本。
公司可以在全球范围内进行销售和营销，以提高产品销售额。
此外，公司还可以在全球范围内开发新市场，从而为公司的业务拓展提供更多的机会。
综上所述，通用电气公司的全面分散化的业务结构、高度重视研发创新、提高生产效率和建立全球化的运营体系是其成功战略的关键因素。
这些因素充分证明了通用电气公司在运营和市场方面的卓越表现和领导地位。
通用电气技术创新与全球化的企业文化
通用电气技术创新与全球化的企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球化的多元化工业公司，以其优质的产品和创新的技术而闻名于世。
在过去的几十年里，GE一直致力于技术创新，并通过全球化战略拓展国际市场。
这种技术创新和全球化的企业文化，是GE成功的关键之一。
一、技术创新：从传统制造到数字化转型作为一家起源于19世纪的公司，GE始终将技术创新放在企业发展战略的核心位置。
在过去的几十年里，GE积极推动从传统制造到数字化转型的进程。
首先，GE积极投资于研发，并建立了一流的研发团队。
公司每年将数十亿美元用于研发，致力于开发先进的技术和创新的产品。
例如，GE在医疗设备领域取得了巨大的突破，开发出高精度的医疗影像设备和先进的生命支持系统，为医疗行业的发展做出了重要贡献。
其次，GE积极推动数字化技术在企业内部的应用。
通过引入先进的互联网和大数据技术，GE将传统工业制造与互联网相结合，实现了生产过程的智能化和信息化。
这不仅提高了产品的质量和效率，还为企业创造了更多的商业机会。
另外，GE还致力于培养创新人才。
公司鼓励员工不断学习和研究，提供良好的培训机会和创新的工作环境。
这鼓励了员工们提出新的想法和创新的解决方案，推动了技术的不断进步。
二、全球化战略：以本土化为基础，实现全球布局在技术创新的基础上，GE通过全球化战略拓展国际市场，实现了海外业务的快速发展。
首先，GE注重本土化发展。
公司在不同国家和地区设立了研发中心和生产基地，根据当地市场需求和特点进行产品和技术的定制化开发。
这使得GE能够更好地迎合不同市场的需求，提供更加个性化的解决方案。
其次，GE积极进行跨国合作与并购。
通过收购和合作，GE不仅能够快速进入新市场，还能够吸收和整合当地企业的资源和优势，实现双赢的局面。
例如，GE与中国的一些企业合作，共同推动了中国的航空、电力和医疗行业的发展。
另外，GE还重视员工的全球化素养。
公司鼓励员工拥抱多样化和国际化的环境，鼓励跨国交流和学习。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电气的外部环境
通用电气的外部环境一，机遇走进新兴市场，改变商业模式近几年来，美国通用电气公司开始大力开拓中国医疗市场。
该集团总裁Jeffrey Immeit表示：“目前我们还是在全球范围内销售产品，下一步我们将加强对符合地区市场要求的本土产品的研发，比如为中国和印度市场研发核磁共振技术和电脑层析X射线技术等。
”通用电气的这一决定意味着医疗技术行业的竞争未来将从竞争激烈的欧洲、日本和美国市场转移到新兴市场上。
通用电气长期以来一直是美国信用卡市场和欧洲消费信贷市场上数一数二的公司，现在，它正计划在发展中国家小型零售银行业务方面大举扩张，，向消费者提供支票和储蓄等基础产品。
据通用消费信贷部门的首席执行官戴维·纳尔森说，零售银行是它们藉以挑战对手的另一项武器。
10多年前，正是纳尔森带领两名员工组建了这个全球性金融分部，并将其发展成为通用电气第三大业务部门，仅次于商业信贷业务和能源业务。
通用消费信贷部门向企业和消费者个人提供按揭、汽车等个人消费贷款及其他形式的服务。
2003年，在通用电气扣除各项会计支出后的150亿美元利润总额中，该部门贡献的部分达到了21.6亿美元。
纳尔森说，通用将抓住一切合适的机会。
在亚洲，通用的国际大型竞争对手中不仅有花旗，还有英国的汇丰控股和渣打银行。
汇丰在亚洲的业务分布很广，而渣打在该地区新兴市场的业务也很可观。
基于对中东欧高增长的预期，同时考虑到该地区比其他新兴市场更为安全等因素，外国公司正在竞相抢夺这里的银行资产。
因为，新加入或即将加入欧盟的国家通常会带来西方风格的银行监管以及更高的经济增长水平。
通用电气在中欧和东欧的利润已经增长40%，至2亿美元，预计资产额将达到60亿美元，而1999年还不到10亿美元。
欧洲（包括英国）已然成为通用消费信贷部门的最大市场，占其资产的50%以上，净利润的39%。
在等待并购机会的同时，通用电气和花旗集团继续投资新的分行。
通用电气计划在该地区开设85家提供储蓄和支票账户的零售分行，其中多半将设在波兰，那里已经有48家分行提供消费贷款业务。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式(1)GE通用电气是一个世界知名的跨国企业，创始人爱迪生是发明家中的经典代表之一，GE通用电气的成功之道值得我们借鉴和学习。
下面是我对其管理模式的一些解读。
一、创新是公司的核心价值观GE通用电气有极高的创新意识，他们致力于为客户提供创新的解决方案。
公司内部的每个管理层都要求员工具有创造力和想象力。
此外，GE通用电气还注重团队合作，各部门之间的沟通交流十分畅通。
这种创新文化使得GE通用电气能够不断进步和取得成功。
二、严格的人力资源管理GE通用电气注重人才培养，他们提供多种培训和学习机会，努力提高员工的绩效和素质。
GE通用电气对员工的要求很高，他们注重绩效评估和打分制度，优秀的员工有机会得到更好的晋升和奖励。
公司内部还秉持着“过人者用，平庸者走”的用人原则，保证公司的水平和目标的完成。
三、客户至上，专注服务GE通用电气始终将客户放在首位，提供高品质、高效率的服务，旨在满足客户的需求和期望。
公司内部高层管理人员分配部门工作时，时刻关注客户期望和市场趋势，作出更贴近客户需求的决策。
四、战略联盟，合作共赢GE通用电气推崇合作共赢，与其他企业建立联盟，实现资源共享，优势互补，共同发展。
公司内部的合作氛围非常好，各部门之间的默契度很高，积极探索新的商业合作机会。
总之，GE通用电气注重创新、人才培养和客户服务，提倡合作共赢，这些管理模式都值得我们借鉴和学习。
无论是对企业發展、人才管理、战略布局以及客户关系方面，GE通用电气的成功之道都让其具有更为灵活和强大的竞争力，为企业走向更加广阔的未来奠定了坚实的基础。
全球化战略--GE
杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球围的市场。
倒霉的交易?80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。
事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。
多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。
自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。
所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。
杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。
在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。
到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。
1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。
1997年末，这一数字达到了42％。
杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。
当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。
在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。
这个交易是通用重大策略改变的明证。
合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。
通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。
此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。
通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。
通用电气公司非相关多元化分析
通用电气自我网络
机构 战略安排
原则
通用电气
运营程序
公司管理
通用90年代的战略管理
80年代 制定战略计划所取得的成功，促使公 司走向90年代的战略性管理。
90年代
为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层—— 大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经 营单位之间 。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工 业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部 和犹他国际公司。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一 个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性 计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划处理复杂业务的第 二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制 定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职 能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节 省资源的方法。 在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通 用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式 的程序去进行协调 。
战略目标——会计4班张静雯
• 1981年4月年仅45岁的韦尔奇坐上了通用电气公 司的第一把交椅，任总裁兼董事长。上任伊始， 韦尔奇就给自己和公司规定了四个雄心勃勃的战 略目标
1.GE所经营的每一种产业，都必须在其 相应的世界市场上数一数二
• 韦尔奇提出数一数二原则。 20世纪80年代，随着通用电气公司规模的不断扩大，产品 种类不断增多，公司在经营管理上面临的问题日益凸显。 虽然公司销售额幅度增大，但是每股红利并没有保持同步 的增长，甚至公司的投资回报率呈下降趋势。杰克韦尔奇 意思到，从长远角度考虑，由几百家经营性质不同、发展 方向各异的企业构成的通用电气，拥有太多松散杂乱的业 务，而这些是难以成功的。因此通用电气公司将重点扶持 三环以内的产品和业务，以外的产品和业务若不能在一定 的时间内通过改进而成为世界第一或第二的话就将卖掉或 关闭。 • 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤消了原业务部和战略经营单位的编制将全公司产品集 中在三环以内重新组成13个具有强大竞争力的事业部。
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GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE 的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE 全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
②把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。
如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。
尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。
第三次具有全球战略意义的决策是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。
战略分析（一）战略实施的目标指导1、战略实施的基础——组织结构变革宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。
微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。
打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。
13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。
按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。
通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。
以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。
2、战略实施的基础——企业文化建设制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。
韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。
2.1倡导“速度、精简与自信”价值观“成功属于精简敏捷的组织。
”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。
只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。
2.2无边界组织通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。
为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。
2.3群策群力管理方法（二）战略实施的体系1、战略实施的体系——业绩质询体系（Ｃ会议）GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。
义务主题是前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统。
第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度C阶段：检查实施进度和效果，对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响。
第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。
第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。
2、战略实施的体系——EMS（员工管理系统）体系考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系良好的沟通：这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
良好的沟通是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。
确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命360度考核，一般是在考核领导和员工为了发现员工自己的不足、自我发展、自我提高时使用。
通用全球战略的特点1、GE全球战略有一个逐步的形成过程这个过程的长短不但取决于企业领袖是否具有高瞻远瞩的战略眼光,而且取决于全球竞争的激烈程度;不但取决于是否仃立合理的战略目标,而且取决于具体的战略性决策如何实袍不但取决于管理层推动力的大七而且取决于企业员工观念转变的快慢,总之是各种内外部因素综合作用的结果。
GE全球战略的较快形成应归功于韦尔奇的战略眼光和管理艺术。
全球化背景下跨国公司全球战略的形成也是一个必然的结果。
按韦尔奇的说法,GE全球战略的形成大体上经历了三个阶段:第一是从市场角度考虑出口量和稍量;第二是从资源角度考虑产品和部件;第三是上升到挖掘各国知识资本的阶段。
这个过程也反映了跨国公司成长的规律。
2、从国内市场向全球市场的转变是全球战略的关键以照明企业为例,由于GE照明上百年一直是北美市场的领导者,长期占领75%的市场,这使GE 照明长期忽视国外市场,结果在1980年代初将领导地位让位给飞利浦。
在1980年代后期,GE 照明把战略目标定在照明产品的全球市场上,并经过一系列的内部改革和外部购并扩张,使GE照明在1980年代末占有了欧洲18%的市场,构成了对飞利浦的一大威胁,并获得与飞利浦相当的市场地位。
GE的例子说明,只有面向全球的市场竞争,实施有效的全球战略,才能真正提高企业竞争力。
GB之所以能走在其他跨国公司的前面,从争当国内第一第二到争当全球第一第二的战略性转变很及时。
而且速度快。
3、培养企业核心竞争力是全球战略的根本swot分析法韦尔奇上任伊始就把GE企业具有竞争力的领域定位在核心制造、科技密集和服务三个方面,这是一个对企业竞争优势准确把握和极富有战略眼光的决策,其中贯穿的一个思想便是培养企业的核心竞争力。
本着这一思想,在全球范围内进行一系列的并购和出售,把没有竞争潜力的三、四流企业卖掉,把出售企业的资金用于一、二流具有竞争力企业的投资,以此来加强具有竞争力的领域。
通过全球战略在全球范围内进行资源配置的目的是为了有效利用全球资源,降低企业生产成本和交易成本,提高企业研发能力,使价值链上的每个环节都达到低成本、高收益,最终提高企业核心竞争力。
因此,全球战略的着眼点应放在是否能提高企业持久的核心竞争力。
反之,如果企业不具备竞争力而盲目进行海外扩张也只能遭受失败。
4、全球战略的目标是建立全球性企业,开发和利用全球市场,获得最大利润在晓全球战略真正形成之前,CE的全球化经营还没有达到较高的程度,还不能有效地利用全球资源,开发全球市场。
只有在成为真正的全球性企业之后,开发和利用全球市场才能变得更加彻底、有效,企业竞争力才得到不断加强。
要实现这些目标,实现利润最大化,只有制定合适的全球战略,面向全球市场,整合自身的优势,为世界市场提供最优的产品和服务。
这应是跨国公司的生存之道。
通用电气本土化分析人力资源本土化。
人力资源的本土化是GE 公司本土化经营战略的根本。
人力资源本土化有利于跨国公司与当地人、当地企业之间增强亲和力；有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。
通用电气视人才为最大的财富，由于本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，所以高薪直接聘用本土员工是通用电气实施人才本土化最基本的战略。
通用电气在中国有11000 名员工，每年增长速度在20％～25％，致力于在中国成为“最佳雇主”，并倡导“让外籍员工回家”。
（中国）总裁陈治手下28 名经营高层中有15 人来自中国大陆，其余来自中国台湾、香港、新加坡和马来西亚。
为此，GE 通过实施人才后备、人才招聘和人才保留计划，建立与员工成长相配套的员工培训机制和人力资源管理体系，吸收有潜力的人才，使其在技术、财务、人事、六个西格玛质量管理等方面得到培训，为员工们能更好地应2009•5对挑战做准备。
技术研发本土化。
技术研究与开发（R＆D）的本土化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用各国的科技资源开展研究与开发活动。
R＆D 本土化包含两种具体形式：一是在跨国公司子公司所在国设立R＆D 分支机构；二是与跨国公司子公司所在地的研究机构合作开展研究与开发活动。
通过开设研究机构招揽高素质的技术人员、研究人员、管理人员也将成为跨国公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。
通用电气全球第三个研发中心以及客户和教育中心已在上海成立，这使GE 在技术、采购和教育等领域处于领先地位。
中心将集中工业系统、照明、塑料等业务集团来自中国和世界各地的技术力量进行团队式研发。
生产采购本土化跨国公司对外投资的最初动机是出口国外，占领市场。
随着销售的扩大，以及对绕开贸易壁垒、降低成本等方面的考虑，就会选择到国外投资建厂。
目前有些跨国公司已将产品的所有生产工序，从原材料采购到加工组装迁至我国。