全球四大粮商之一嘉吉的卓越管理策略
走近世界ABCD四大粮商
走近世界ABCD四大粮商走进粮油的世界，首先要从认识著名的“ABCD”四大粮商开始。
他们是：ADM（Archer Daniels Midland），邦吉（Bunge），嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus）。
?ADM：ADM的创始人早在1902年就开始了相关的生意，但在1905才在美国的明尼苏达州明尼阿波里斯注册了Archer Daniels这个名字，现在ADM公司的总部设在美国伊利诺伊州狄克多市。
公司成立后，随着之后几年的发展，ADM将势力扩大到Wisconsin，New York等地。
当资本慢慢积累后，1923年并购了米兰亚麻子产物公司(Midland Linseed Products Company)后，公司正式更名为Archer Daniels Midland，声名显赫的ADM公司便由此诞生了。
ADM逐渐扩大经营范围，增加了面粉工业、食品加工业、饲料业、特殊食品业、可可业以及营养品工业等等。
20世纪80年代起，ADM开始走向世界。
1983年在香港设立亚太分公司；1986年进行在欧洲的扩张，在荷兰和德国进行收购；2000年正式进入中国。
时至今日，ADM已成为巨大而又盘根错节的跨国公司。
它旗下的企业包括食品、饮料以及饲料等，共约270家各种各样的制造工厂，分布在世界各地，从事可可、玉米加工，食品添加物、营养补助品、食用油等的生产和市场推销。
除此之外，它还从事有关农粮储备与运输交通等大型行业。
现在，ADM是当今世界第一谷物与油籽处理厂，美国最大的黄豆压碎处理厂和玉米类添加物制造厂，美国第二大面粉厂和世界第五大谷物输出交易公司。
【ADM向来以注重研发著称，他不断通过化学研究支撑其发展壮大，现在与宝洁还有良好的合作关系。
几乎在生物燃料出现之初，ADM就迅速成为美国最大的生物乙醇生产商。
而在美国前总统布什提出生物燃料计划后，ADM更是双手支持，ADM招来了原石油公司的首席执行官为公司的首席执行官。
世界四大粮商简介
引言：ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商”。
枪打出头鸟。
在民众挖掘粮食危机的始作俑者的时候，这些行业巨头无可避免地就成为了众矢之的。
本刊陆续登载原创性文章，对ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚的成长经历和战略规划等做粗浅的分析。
以让国人更清楚这些企业的真实面目，更期望有助于中国粮食企业在痛定思痛中“博采众家之长”，有朝一日成为实力非凡的“国际粮商”。
国际四大粮商：我来揭开你的神秘面纱！2009年的最后一天，向所有关顾本博的朋友致谢，带上我最真心的祝福！2008年的粮食危机，让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁，而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。
随后，国人受地缘政治学家恩道尔的《粮食危机》和康奈尔大学拉吉•帕特尔的《粮食战争：市场、权力和世界食物体系的隐形战争》所熏陶，经宋鸿兵《货币战争》与郎咸平“讨伐呐喊”之渲染与鼓动，开始莫名地与ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚等国际四大粮食巨头结上了梁子，更有甚者对这些粮商的“阴谋与狡诈”咬牙切齿，大有将其大卸八块并丢弃到太平洋而后快之感，让人似乎怀疑自己是否正处于清朝末年，否则怎来这么大民族大怨？民众是最善良的，他们厌恶人间的一切邪恶与贪婪，虽然人微言轻但关心时局，因此民众的情绪最易受到流行学者与刊物的影响。
其实，中国不缺少怨天尤人，缺少的是淡定思索。
随着全球经济一体化的深入，各国企业相互渗透已经成为不可更改的发展趋势。
我们应当以潇洒的姿态自信地迎接挑战，而不要像封建帝王那样，在恐惧和担忧中关上已经敞开的国门。
不可否认，ADM等国际粮商掌控全球贸易格局和逐步进入中国腹地的事实，对国内大豆产业以及粮食企业的发展危害多多；但我们不能因噎废食，须知这些企业的入侵客观上促进了国内粮食流通体系的改革，带来了一些值得我们借鉴和学习的先进经营理念。
不论是一般民众，还是精英学者，不应该只停留在“谩骂、沮丧、指责和无奈”中，而应当发掘这些国际巨头的成功秘诀，寻找可以借用的发展经验，弥补自身的客观缺陷，进而如李云龙般以盖世之气概“亮出宝剑”，积极接受挑战与参与竞争。
全球最大的农业私有公司之一：嘉吉 百年农商
大 粮 商 ” 简 称 “ Ｃ ，他 们 控 制 了 续 ｔ 年 创下 利 润纪 录 。 ， ＡＢ Ｄ” 全球 粮 食 贸 易总 量 的 ８ ％ 。 ０ 嘉 吉 称 自 己是 一 家 “ 球 食 品 、 农 全 产 品 、 风 险 管 理 产 品 和 服 务 供 应 商 ” 。 但 事 实 上 ， 它的 业 务早 巳 不 局 限 在 单 一 的 农业 方 面 。嘉吉 几 乎 投 资于 一 切 领域 ，
１ 亿 美 元 。根 据 这 些数 据 ，嘉吉 的 规 模 ５ 已达 到 了财 富 ５０强 前 ２ ０ ０名 的 水平 。 投 资部 门—— 嘉 吉 价 值 投 资 （ａＶ ｌ Ｃ ｒａ
在 美 国 密 西 西 比 河 沿 岸 ，ＡＢ 三 Ｉｖ ｓ ｒ） Ｃ ｎ ｅｔ ｓ，在 全 球 范 围 内 对 不 良 贷 款 、 ｏ
展 所 需 的 几 乎 所有 资金 都 来 自公 司 自己 的 商 品 经 纪 公 司 ，这 家 经 纪 公 司 在 芝加
全球 最 大 的谷 物 和 油 籽 联 合 加 工 商 、 全 的 收 人 ，它不 需要 融 资 ，不 需 要 投 资 银 哥 及世 界其 他 市 场 都 有经 营 ，比 华 尔 街 球最大的乙醇生产商 ……股神巴菲特 的 行和投资基金 插手 自己的运作 ； 恰恰 相 上 的 大 多数 经 纪 公 司 大得 多。 儿 子 霍 华 德 ・ 菲 特 曾经 担 任 过 ＡＤ 巴 Ｍ 反 ，嘉 吉 经营 着 自 己的 基 金 ，投 资 于 其 尽 管如 此 ， 金融 和 投 资分 支 也 只 是
大 对 冲基 金 之 列 。许 多华 尔 街 知 名 交 易
员、银行家和基金经理都曾在嘉吉的投
嘉 吉 还 经 营 着 一 家 美 国排 名前 ２ ０
ABCD四大粮商发展领域
在四大粮商中，美国ADM公司向来以注重研发著称，美国ADM公司在十九世纪中期成立, 总部位于伊利诺依州迪克特市。
ADM从成立初期的单一亚麻加工为主要业务发展成为今天拥有粮食加工、贮运和全球贸易的大型国际集团。
它在大豆、玉米、小麦和可可综合加工工业方面的成就一直名列世界首位。
ADM已在全球除南极洲大陆外60多个国家建立了1100多个相关的企业或加工单位。
自公司成立以来, ADM几乎每十年就为她的农产品业务增加一种盈利中心。
ABCD四大粮商例如亚麻、面粉加工、大豆加工、各种增值产品、运输业、玉米甜味剂、工业乙醇、花生加工、以及近来开发的发酵产品－氨基酸和营养保健品、功能性食品以及饲料添加剂。
ADM公司的优势是把谷物和油籽原料深加工成为用于食品业、饮料业、保健品业和畜牧饲料市场中的多种产品, 然后利用自己的运输系统(13,000节铁路车箱、2,250艘驳船和1,200个货柜车)输送原料和成品至全球各地。
2002年财政年度净销售额为226亿美元。
在四大粮商中，邦吉以注重从农场到终端的全过程为名，邦吉，由其创始人Johann Peter Gottlieb Bunge，在1818年荷兰的阿姆斯特丹创立，1859年由其孙子将总部迁至比利时。
公司初期主要从事海外殖民地香料与橡胶生意。
1876年，公司迁至阿根廷，开始其在美洲的发展。
在犹太粮食交易商赫斯(Alfred Hirsch)加盟后，生意开始扩及其他的农作物，包括各样粮食与油籽。
1935年，邦吉进入北美地区。
之后，ABCD四大粮商公司在南北美地区迅速发展。
1999年，其将总部正式迁至美国纽约。
2000年邦吉正式进入中国。
基于全球均衡发展的思想，2004年邦吉又加大了在东欧地区的投资。
时值至今，邦吉在全球32个国家拥有450多个工厂，已发展成为世界第四大粮食出口公司，据公开报道称，邦吉目前是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。
四大粮商
四大粮商四大家族发家史此次受粮油涨价风影响的远不止中国消费者，事实上，全球粮油价格都在不约而同地上涨。
国际粮油市场著名的“ABCD四大家族”也再次成为全世界关注的焦点。
四家世界五百强企业，即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚，人们习惯根据他们名称的第一个字母，把这四家称作“ABCD”。
四大家族垄断了世界粮食交易量的80％，控制了美国、巴西、阿根廷等主要原料市场，也控制了全球粮油的运输和仓储系统。
国际粮油期货的价格，更是与他们的举动息息相关。
ADM：霸占原料市场1902年，当约翰·W·丹尼斯在美国明尼苏达州明尼阿波利斯市组建自己第一家亚麻籽压榨公司时，他不会想到，百年之后，这个小作坊竟会发展成为世界最大的谷物加工上市企业。
在最初的20年里，经过多次资产合并重组，这家名为阿彻尔·丹尼斯·米兰德（ADM）的公司一直没有显示出任何过人之处。
这一状况一直持续到1970年，新老板杜安·安德列斯和他的家族掌管公司。
安德列斯深谙权谋之道，“政治投资”是其经营策略中最重要的环节。
早在1948年，他就慷慨资助囊中羞涩的休伯特·汉弗莱竞选参议员，两人从此亲如兄弟。
这一投资在30年后的1977年收获果实，此时已是美国政坛“万人迷”的汉弗莱，在参议院农业委员会极力促成政府制定相关法律来支持制糖业的发展。
这一举措拯救了当时举步维艰的ADM和安德列斯，他们在高糖玉米产品的投资中取得巨大成功。
此后，安德列斯的胆量和野心与日俱增，他开始拓展ADM业务，甚至公然操纵美国的大豆价格。
在全球，他利用政治收买手段，当选美俄经贸理事会主席，并出资赞助“戈尔巴乔夫协会”，利用这两个组织大举“入侵”苏联——世界最重要的粮食生产基地之一。
在安德列斯执掌ADM的27年里，公司销售额增长了31倍，资产也从其接管初期的4.5亿美元提高到了1997年的140亿美元。
尽管如此，ADM的丑闻和麻烦也从未停息。
跨国粮商对我国粮食产业的控制战略及我国的应对措施
跨国粮商对我国粮食产业的控制战略及我国的应对措施肖怡文【摘要】Food are important strategic goods for a nation.At present, four major multinational food dealers with their abundant finan-cing captured China's grain market, expanding interventional field unceasingly, speeding up seepage year by year and implementing the whole industrial chain control strategy of"seed-planting-processing-transportation-storage-sale".In order to ensure national food se-curity, the government and society should take measures to cultivate leading enterprises, strengthen transverse and longitudinal cooper-ation and set up security review mechanisms and financial support mechanisms, promote ecological agriculture development and so on.%粮食是国家重要战略物资，而目前四大跨国粮商凭借雄厚资金在中国粮食市场攻城略地，介入领域不断扩大，渗透速度逐年加快，并实施从“种子－种植－加工－运输－仓储－销售”的全产业链控制战略。
为保障国家粮食安全，政府及社会各方应采取措施大力培育龙头企业，加强横纵协同合作，建立安全审查机制和金融支持机制，并促进生态农业发展等。
嘉吉的农业供应链管理
嘉吉的农业供应链管理作者：王英姿黎霆来源：《农经》2017年第05期[√]农业供应链是一个从田间到餐桌的整体价值链，通过农业供应链管理，在农产品的生产、加工、流通的链条上，分享生产技术、市场信息、风险管理、运输物流、产品保证、市场营销等管理技术，利用先进的软硬件设施和信息化技术，改善每个环节的效率，从而提升整个供应链的价值。
当前农业企业转型在即，新的经济形势下如何发挥产业龙头的带动作用，合理利用国内外市场和全球资源，是中国农业企业不可回避的问题。
目前，大型国际粮食企业凭借其先进的经营理念、管理经验和生产技术在激烈的国际竞争中处于领先地位，借鉴它们对全球农业供应链的运作经验，对提升农业龙头企业的管理水平和竞争能力有着重要的意义。
美国农业供应链的形成美国农业供应链雏形产生于20世纪80年代，当时农产品出现了相对供给过剩的状况，一些农场主联合起来进入农产品加工领域，他们将农产品生产、加工环节结合在一起，实现了供应链的后向一体化协作，通过延长产业链并提供增值服务，以增升农产品的价值，实现增收，由此形成了以提高农产品附加值为目的的新型合作社。
可以看出，早期美国的农业供应链组织为农业合作社，其发挥了核心企业的组织协调职能。
而现在越来越多有实力的涉农企业，如农业供应链中的物流企业、加工企业承担了农产品加工企业、中间商、消费者环节的物流、销售等业务，如ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚国际4大粮商均已形成农场、中转库、港口出口的粮食供应链。
特别是嘉吉这种原为粮食的储运商，其业务范围主要是粮食的采买、运输及销售，而现在它将自身定位为供应链提供商。
其借助于良好的经营管理能力将农产品协会、农产品信贷公司、农商联合体、产地市场或中间市场的批发商、零售商、代理商、加工商、储运商等整合起来为客户进行合理的供应链管理规划，将服务范围细化到买化肥、收购农产品、提供信息、解决信贷等多方面，已实现为客户降低10%的供应链管理成本，并正着手于全球农产品资源的整合。
四大跨国粮商是如何控制中国大豆市场的.
四大跨国粮商是如何控制中国大豆市场的2006年岁末，在大豆油的带动下，食用油、面粉、肉类等涨价冲击波，悄悄侵袭中国各大城市，有的地方出现了抢购和囤积现象。
市场预测中，很多人认为2007年豆油价格可能持续上涨，甚至有少数人恐怖传言“将上涨50%”。
然而，自2004年之后，国内油、蛋、肉等消费量节节上升，中国对大豆和豆饼原料的需求激增，但奇怪的是豆价却不涨反跌，进入了一个长期大“熊市”，中国的大豆种植业遭受重创，种植面积迅速减少。
这些怪现象，为什么会发生？业内人士透露，这背后实际上是“四大跨国粮商”和国际资本，控制着世界大豆市场的定价权，为垄断庞大的中国大豆市场利润，对整个中国大豆产业链举起了屠刀！在这样的屠杀下，2004年时暴涨暴跌的豆价，让号称“中国大豆军团”的1000多家中小型和本土内资榨油企业走上了绝路。
而2004年后外资“趁火打劫”，开始收购困难重重的本土榨油企业，结果目前仍能开工的90多家国内榨油企业中，64家已变成外资独资或合资，控制了中国85%的实际加工总量。
“这个时候大部分榨油企业都是外资的家当了，所以市场上的豆价就是一直不涨，四大粮商欲借此剿灭中国的大豆种植业，和仍在顽抗的少数国内油脂企业。
”中国的大豆市场完全被“四大跨国粮商”操纵，因此对2006年岁末大豆原料突然上涨，业界没有欣喜，反而是更多的警惕：“中国消费者已离不开各种大豆产品，中国的千千万万中小企业的生产经营也离不开各种大豆产品，如大量的蛋白质生化厂、畜牧养殖场和餐馆等。
如果四大跨国企业觉得已完全垄断我们整个大豆产业，可以对大豆、豆油、豆饼等各种产品随意提价以增加利润了，中国千千万万的中小企业，每个消费者的日常生活，将会受到怎样的影响？2006年底的这场涨价风，或许是这样的苗头。
”“豆伤”中国，中国大豆不幸成为遭受灭顶之灾的第一个本土产业样本。
“豆伤”中国“种豆越来越不赚钱，今年还亏本了，我们不种豆了。
”老赵铁青着脸，对两个儿子说。
粮食巨人：嘉吉供应链战略探析(上)
机构与组织 ，例 如 ，公 司是美 国供应链协会 的主要成员及发起 者 ，是著名供应链 论坛 美 国俄亥俄 州供应链论坛 的主要成员 。通 过对嘉吉公司供应链 的研 究 ，笔者对 嘉吉公 司供应 链战略进行 了几 点总结 。
已由原来 的单纯原料 的供 应者 、食 品制造 者上升 为供应链 提供商 。嘉 吉把 供应链管理
作为 公 司 的整 体 战 略 可 以从 以下 几 个 方 面 得 到 体 现 。
１ 、公 司总体 定位 为供应链 提供商
嘉 吉从最初 的粮食仓库 企业 ， 发展为业务涉及多个领域 的大型跨 国集 团， 终公司 最 把 自身定位为供应链 方案提供商 。这一点可 以通 过公司 的网站及各 种宣传资料得 到证 明。在 公司 的网站 上 ，笔者 以 “ ｕ ｐ ｙ ｃ ห้องสมุดไป่ตู้ ｎ ｓ ｐ ｌ ｈ ｉ ”为关键词进行检 索 ，相关 网页达 ４ ０ ７
先生于 １６ 年创立 的，经过 １ １ 的经营 与发展 ，嘉吉 已成为一家全球性 大宗商 品贸 ８５ ４年
易 、加工 、运输 和风险管理 的跨 国公 司，经 营范 围涵盖农产 品、食品 、金融和工业 产 品及服务 。在 ２ ０ ０ ５财年 ，公司总收入为 ７ ｌ亿美元 ，纯 收入 为 ２ 亿 美元 。公司垄断 ｌ ｌ
（ ）把 供应链 作 为公 司的 一
整体经营 战略
供 应 链 的 提 出及 得 到 广 泛 的 认 可 也 就 是 近 二 十 多 年
的事情 ，在这 一领 域 ，嘉 吉
一
直走在 实业 界 的前面 。供
嘉吉：持续投资中国市场
嘉吉：持续投资中国市场作者：林冉来源：《农经》2019年第05期伴随着我国改革开放的步伐，嘉吉在中國市场的业务不断扩大，这是嘉吉持续投资中国市场的信心和基础。
4月23日，美国嘉吉公司宣布将在吉林省松原市投资7.5亿元人民币（1.12亿美元），在当地运营多年的大型单体玉米深加工厂——嘉吉生化（吉林）有限公司进行扩能。
这是嘉吉与松原市政府共同推动的中美嘉吉生物高科技产业园的一部分，新的投资有望助力地方玉米深加工产业以及地方经济的发展。
据了解，中美嘉吉生物高科技产业园占地371万平方米，以玉米深加工与贸易为主要业务。
中美嘉吉生物高科技产业园的重要设施还包括嘉吉食品安全与技术中心。
未来几年，嘉吉将持续对产业园进行投资。
预计到2020年，园区年产能将达到200万吨，并配有玉米、淀粉等多种农产品期货交割库区。
嘉吉公司主席兼首席执行官麦伟德（David MacLennan）在嘉吉食品安全与技术中心的奠基仪式上说：“中国是一个充满活力的至关重要的市场。
嘉吉愿意作为一个伙伴，与各方一起建设可持续农业，促进在农村地区的投资。
”持续加大在华投资总部位于美国明尼阿波利斯的嘉吉成立于1865年，是一家集食品、农业、金融和工业产品及服务为一体的多元化跨国企业集团，业务遍及全球70个国家和地区，拥有15.5万名员工。
公开数据显示，公司在2018财年净利润为32亿美元，增长6%;营收达1147亿美元，增幅为5%，位列刚刚公布的福布斯全美最大非上市公司排行榜榜首——在福布斯推出这份榜单的30年里，嘉吉有28次排名第一，堪称“隐形冠军”的标本。
值得注意的是，2018财年，亚太地区销售额占全球总额的29%，成为除北美外全球贡献最大的市场。
嘉吉在吉林的投资进一步展示了嘉吉长期在中国投资的承诺，此举是继今年3月宣布在江西宜春4000万美元饲料预混料项目后的又一项投资。
2018年，嘉吉已投资数亿美元扩大其在中国的淀粉和淀粉糖、动物蛋白和农业供应链业务的产能，而嘉吉自上世纪80年代开始在中国大陆投资以来，投资总额已经达到约500亿元人民币（75亿美元）。
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全球四大粮商之一嘉吉的卓越管理策略
嘉吉是谁？它是号称全球四大粮商A、B、C、D中的C，即Cargill。
“嘉吉是全球最大的巨人背后的巨人，一年的销售额能达一千多亿美元，它生产的玉米糊精卖给雀巢，瓜果糖浆卖给可口可乐。
在嘉吉的概念里，企业分为两类，一类是做品牌的，如麦当劳、可口可乐等；一类是做产品的，嘉吉属于这一类。
”曾在嘉吉公司工作几年，现任中国某食品加工公司高管的刘先生此前接受本刊记者采访时，如此介绍自己的老东家。
1865年，Willam Wallace Cargill先生在美国明尼苏达州创立了嘉吉公司，即目前世界上最大的私人控股公司。
2013年底，嘉吉公司以1,367亿美元的营收，稳坐福布斯2013年美国最大的20家非上市公司榜单榜首，而这也是嘉吉公司连续第六年荣获该称誉。
作为一家农业生产者和经销商，嘉吉能够取得如此高的成绩，与它卓越的管理之道不无关系，而这种管理，既有内部员工的绩效管理，又有外部的风险控制。
建立日常绩效管理制度
嘉吉公司拥有十多万名员工，只有建立高效的管理团队，才能带动数目庞大的员工的积极性。
嘉吉则是利用日常绩效管理办法来应对
这一问题的。
嘉吉的高级HR和管理团队希望将改进绩效管理流程作为公司计划的一部分，因此需要加强公司评估员工的企业文化，来帮助员工更好地应对快速变化的经营环境，并减少组织的复杂性。
人力资源团队使用了员工敬业度调查、历史绩效管理调查，并在全球范围内，组织了与员工、经理及领导人员的会谈，以了解当时绩效管理的状态。
不幸的是，他们研究发现，在绩效管理流程操作办法和员工在日常工作中的具体使用之间存在着差异，而且管理者往往在实际中不愿意给予员工坦率的反馈，而是认为绩效管理更像是一种行政演练而已。
在发现以上问题后，嘉吉公司立即着手确立了日常绩效管理过程中的一些核心原则：如有效的绩效管理是一个持续的过程，而不是用一个年度会议和一个表单来完成；日常活动和时间不是形式或表格，要确保绩效管理的质量；管理层和员工之间的联系是有效的绩效管理的核心；绩效管理系统需要灵活应对不同的业务需求。
同时，嘉吉公司的领导团队也意识到他们需要几个绩效管理周期，并且重点关注持续性改进来观察个人和组织表现之间的影响。
“在整个过程中，这是非常重要的一部分。
我们在三十多年的工作中发现，高级领导人的参与是多么的重要，尤其是他们愿意长期付出并对企业的每一项变化保持持续关注。
”公司一位资深管理者如此说道。
嘉吉公司的高级管理层和人力资源团队是这样确保持续关注的：
定期奖励和承认经理人具备良好的日常绩效管理实践；记录成功管理者的经验和实际建议；控股成员对日常绩效管理实践问责；建立确保成功地开展日常绩效管理的技能，包括有效的双向沟通、反馈交付和指导。
嘉吉公司的风险管理主管MichaelLeSage在近期接受采访时就表达了自己与员工之间的沟通关系。
他说，“我花了很多时间来选择人才。
多样性思想很重要，所以我希望组建一个多样性的团队。
在具体的管理中，我愿意和我的团队达成共识，即使遇到一些尖锐的问题，我也愿意积极地倾听他们的想法。
”
为了了解和确保日常绩效管理工作的实效，嘉吉公司还特意展开调查，发现有69%的嘉吉公司员工反映收到了有用的发展反馈，70%的被调查者表示因为能够一直与他们的经理保持持续性的讨论而深感自己富有价值。
通过这种日常绩效管理，项目负责团队也得到了很多经理人员的积极反馈，包括：“简化过程使得事情变得更容易，所以我们可以花更多的时间来做那些值得的事情”；“我今年有更坦诚的讨论想法，主要是关于成就和未来计划”；“这个方式让我和我的下属员工之间有了更多讨论交流的时间，而不仅仅是做一些文书工作。
”
正是因为嘉吉公司在绩效管理方面所做的这些革新，才使这家最大的私人控股公司拥有世界上最受尊敬的管理团队，而且工作效率大大超出了其他同行们。
堪比FBI的风险控制
嘉吉最初是一个规模极小的储运公司，但发展成为了今天业务遍及全球多达六十多个国家和地区的世界农业巨头。
但它又不仅仅是个传统的农业企业，在一百多年历史中，嘉吉走出了一条多元化发展道路。
在嘉吉的业务版图中，它的业务不仅仅局限于农业，包括农产品加工、动物饲料和营养、化肥产业、食品产业等等，它的业务甚至延伸到钢铁、金融、能源等表面上看似与农业关联性不是很强的行业。
如果说日常绩效管理制度优化了嘉吉的整个管理团队，建立了和谐有序的公司队伍的话，那它几乎完美的风险控制则让嘉吉在全球多元化公司中堪称典型。
有媒体报道说，嘉吉的风险控制技术堪比FBI。
嘉吉前任首席执行官格利高里·佩奇曾在接受采访时指出，“嘉吉的核心竞争力之一是它的风险管理能力，当然我们从未与FBI比试过身手。
”
他说，“很难精确统计嘉吉有多少人参与风险管理，至少有几千人，因为我们的风险管理部门是分散在每一个事业单位里面。
除此之外我们还有一个大概二十几个人组成的公司层面的风险管理团队，他们把各个事业单位的风险管理数据收集起来，做一个报告给这些高管人员做参考，让我们了解整个公司的风险状况。
”
作为一家以农业为主的全球公司，因为农业本身具有风险高等特点，受气候异常变化、农产品价格波动等因素的影响，嘉吉在管理方
面面临着比其他行业更难以预测的风险。
但在现实中，嘉吉却能综合运用各种风险管理工具，来管理商品市场以及农业产业链的风险，24小时全天候研究粮食和期货价格，及时提供研究结果，并制定相对应的策略。
比如气候风险解决方案，有了这一工具，即便遭遇干旱、雨雪等恶劣天气，那些与天气因素影响密切相关的行业，不受天气任何影响，依然可以保持丰富的收入和利润。
嘉吉还专门为农场主开发了风险管理工具，可以使农场主减少价格风险，从而专注于自己的生产活动。
正是得益于这种其他众多企业无法比拟的风险管理能力，让嘉吉度过了不少不可预测的风险。
嘉吉公司不断地拓展着自己的版图。
2013年底，嘉吉公司表示，该公司已经收购了俄罗斯诺沃罗希斯克港口一家粮食码头的股份，以加强该公司在黑海地区的出口实力。
2014年3月，嘉吉集团又宣布将在未来两年里投资至少1.4亿美元，用于扩张在巴西的淀粉产量。
而就在2014年1月，嘉吉公司公布季度财报称，受美国2013年农作物丰收的提振，嘉吉的季度盈利同比增长36个百分点。
在截止到2013年11月30日的第二财季，嘉吉的净利润达到5.56亿美元，高于上年同期的4.09亿美元。
嘉吉公司首席执行官大卫·麦克雷南表示，四个业务部门里有三个部门的盈利改善。
为什么这家全球巨头不上市？这是多年以来很多人都好奇的问题，市场也曾多次传出嘉吉可能寻求上市的传闻。
起初，嘉吉公司还曾多次否认这类传闻，或者用具体行动来向外界澄清事实。
不过，鉴于传闻次数太多，公司发言人特意表示“公
司不对市场传闻作出回应。
”
其实，格利高里·佩奇早在几年前的采访中就对为什么不上市的原因做了解释。
“嘉吉是一个相对谨慎和计划长远的公司，我们跟很多公司特别是上市公司的策略并不完全相同，我们有足够的耐心，长期培育企业。
”格利高里·佩奇如是说道。
《哈佛商业评论》曾刊文指出：非家族控制的企业像蝗虫，而家族控制的企业像蚂蚁。
蝗虫为今天而活，没有为残酷的冬天做好准备；相反，蚂蚁的目的性很强，并且十分勤奋，后者更注重长远利益而非眼前利益。
这家超级蚂蚁企业，正在用自己独有的管理之道，演绎着农业巨头的财富神话。