战略管理【2011】第三讲
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战略管理教程(PPT 55页)
“这些品牌主要的扩张方向就是二三线城市。”欧阳坤说，现在，宁波、杭 州这些二线城市，拥有的奢侈品牌数量，早已和上海、北京不相上下。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
第三讲：竞争、竞争力与竞争优势
第三讲：竞争、竞争力与竞争优势
一、经济学与企业管理学研究方法的差异 20世纪70年代前，战略管理尚未成为企业管 理的重要分支，当时的企业管理更多是关注 为实现组织目标而对组织内部诸要素进行计 划、组织、协调与控制。 随着环境变化的复杂性及战略管理地位的提 升，企业管理学的重心开始向企业外部转移， 竞争与竞争力问题成为企业管理学研究的主 要问题。
经济学 站在整个社会经济视角研究 企业的性质、企业行为对市 场价格机制的影响及对资源 配置的作用，不关心具体企 业的差异； 系统论观点： 经济学研究企业是把企业作 为整个经济系统的构成要素， 研究这一要素如何影响大系 统运行机制及其运行效率， 不关注企业内部构造及运行 问题。
企业管理学 站在具体企业的角度，研究如何 有效组织、运营、管理一个具体 企业，使企业在适应外部环境基 础上发展。也追求效率，但不是 社会范围内的资源配置效率，而 是研究如何有效配置企业资源， 改进企业经营管理效率，服务于 企业目标。 系统论观点： 企业本身是一个独立的开放的社 会技术系统，整个社会系统是企 业系统的环境，主要研究企业系 统的内部构成、要素配置、运行 机制以适应外部环境。
一、经济学与企业管理学研究方法的差异 3、在分析逻辑上： 经济学倾向于演绎推理（从高度抽象到具体 现象的推演） 企业管理学中管理科学学派也推崇演绎推理， 但多数管理理论的产生来自于归纳推理（从 具体到抽象的积累和总结过程）
一、经济学与企业管理学研究方法的差异
4、在研究方法上： 由于经济学的基本逻辑总是假定经济行为主体的行为具有理 性主义的性质，因而各种经济行为与经济决策才可以用演绎 逻辑的方法进行描述和研究，也正是这一假定条件下才可以 用高度抽象的分析方法来揭示各种经济行为和经济决策以及 经济现象之间的因果关系。 它可以广泛运用数学方法描述个变量建最基本的逻辑关系。 经济学的演绎逻辑特征使之可以进行前提假设，并从既定前 提推出结论。因而，经济学的研究方法是高度形式化的，而 最高形态的形式化语言就是数学表达或数字化，经济学也被 称为“第二数学”。
一、经济学与企业管理学研究方法的差异 20世纪70年代前，战略管理尚未成为企业管 理的重要分支，当时的企业管理更多是关注 为实现组织目标而对组织内部诸要素进行计 划、组织、协调与控制。 随着环境变化的复杂性及战略管理地位的提 升，企业管理学的重心开始向企业外部转移， 竞争与竞争力问题成为企业管理学研究的主 要问题。
经济学 站在整个社会经济视角研究 企业的性质、企业行为对市 场价格机制的影响及对资源 配置的作用，不关心具体企 业的差异； 系统论观点： 经济学研究企业是把企业作 为整个经济系统的构成要素， 研究这一要素如何影响大系 统运行机制及其运行效率， 不关注企业内部构造及运行 问题。
企业管理学 站在具体企业的角度，研究如何 有效组织、运营、管理一个具体 企业，使企业在适应外部环境基 础上发展。也追求效率，但不是 社会范围内的资源配置效率，而 是研究如何有效配置企业资源， 改进企业经营管理效率，服务于 企业目标。 系统论观点： 企业本身是一个独立的开放的社 会技术系统，整个社会系统是企 业系统的环境，主要研究企业系 统的内部构成、要素配置、运行 机制以适应外部环境。
一、经济学与企业管理学研究方法的差异 3、在分析逻辑上： 经济学倾向于演绎推理（从高度抽象到具体 现象的推演） 企业管理学中管理科学学派也推崇演绎推理， 但多数管理理论的产生来自于归纳推理（从 具体到抽象的积累和总结过程）
一、经济学与企业管理学研究方法的差异
4、在研究方法上： 由于经济学的基本逻辑总是假定经济行为主体的行为具有理 性主义的性质，因而各种经济行为与经济决策才可以用演绎 逻辑的方法进行描述和研究，也正是这一假定条件下才可以 用高度抽象的分析方法来揭示各种经济行为和经济决策以及 经济现象之间的因果关系。 它可以广泛运用数学方法描述个变量建最基本的逻辑关系。 经济学的演绎逻辑特征使之可以进行前提假设，并从既定前 提推出结论。因而，经济学的研究方法是高度形式化的，而 最高形态的形式化语言就是数学表达或数字化，经济学也被 称为“第二数学”。
战略管理 3
•2020/4/13
•
6.3 使命－道
• 道者，令民与上同意也，故可以与之死,
可以与之生，而不畏危。
－
－ 《孙子兵法》
• 得道多助，失道寡助。 －成语
• 道可道，非常道。 －《道德经》
• 替天行道 －农民革命军的永恒口号
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
行为规范
• 显性规范：法律、规章、制度、条例 • 隐性规范：道德、传统、习惯、
•
管理发展趋势与文化因素
• 从硬性管理到软性管理
• 从重视生产效率到重视人的素质
• 从激励个人到激励群体
• 从刚性组织到柔性组织
• 从个人权威到专家集团管理
• 从单一利润目标到多目标经营
• 从生产经营到资本经营
• 从计划管理到战略管理
• 从定量决策到模糊决策
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
墙报； • 文化符码：CIS：MI、BI、VI； • 文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
英雄人物的作用
• 提供成功榜样 • 公司外部象征 • 保持公司特色 • 设定工作标准 • 激励公司员工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
礼节和仪式－行为方面的文化
战略管理 3
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
营销战略之三－－企业文化
北京大学光华管理学院－何志毅
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
中美经济军事实力对比（1950年
）
•
战略管理教学讲义
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
第三讲企业技术创新战略管理
•生产工艺
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
战略管理徐飞版精品文档
愿 景 的 构 成
企业 前景
企业 方向
愿 景
企业 优势
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
34
第二章 愿景、使命与战略目标
• 愿景的构成内容
• 企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。 同时，有相对持久且富有说服力的效力。
• 企业前景：揭示企业面临的战略机会，但 不宜局限在具体的产品或细分市场。
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
41
第二章 愿景、使命与战略目标
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
23
7、战略管理模型
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略管理PPT第03讲
质量是我们的自尊心。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先
于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的 世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的 要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标， 而不单纯追求利润的最大化。
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：看 得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
默克公司
保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public
values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
索尼公司
提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先
于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的 世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的 要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标， 而不单纯追求利润的最大化。
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：看 得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
默克公司
保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public
values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
索尼公司
提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
战略管理(2011)
—认为小变革的阻力更小些，并可能满足组织内各团体或者联盟
不同的资源需求和政治抱负。
D 组织文化的观点 ——指深层的为组织成员共享的“假设和信仰” （assumptions and beliefs） 面对相同的环境，组织的反应却不相同；
组织文化在不知不觉中发挥作用，以一种“本应如此”的基准 框架影响组织对其自身及其环境的定位。
3、组织文化与战略决策 组织的文化网
—常规（routine）：组织做事的方式； —程序（rituals）：如培训程序等。指出哪些事对组织是重要的； —故事（stories）：记载一些重要的事件和人物，以及“脱离常规” 的，有独到见解的人； —组织标志（Symbolic aspects of organisations）：如商标， 或组织中通用的语言和术语等； —控制系统（control system）：评估和奖励系统。强调组织中什 么是中心事件； —权利结构（power structures）：与变化表的关键因素有关； —组织结构：不仅反映出权利结构，而且也描绘出组织中的各种重要 关系。
战略管理者还应具备这样的能力：即建立一个合适的组织，并
最终能够使利益相关者的期望与资源能力和效率相匹配，同时
能够对环境变化能作出各种反应。
管理战略变革对管理者而言是非同一般的问题。为处理战略决策过程中的大 量不同的环境变量，管理人员不得不在一些简化的环境模型中进行操作。但 是，必须明白，在受约束的模型框架以外理解战略问题的能力尤为重要。
企业战略决策从本质上讲经常是非常复杂的 —通常总具有很高的不确定性； —常常要求用一系列综合性的方法去整合 和管理一个组织； —通常可能涉及组织的重大变革。 —通常评价困难，难以标准化。
战略决策（strategy decisions ） 一般与组织活动的范围（scope of an organisation’s activities）——经营 范围有关——即定义组织经营的界限 （boundaries）。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
战略管理-3讲解
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高 行业收益率 <x% x%< <y% >y% 国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家 形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束 不 利 一 般 有 利 增长率 <a% a%< <b% >b% 投资密度 高 中 低 附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
案例：IBM公司的战略管理体制
• 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经 营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们 都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 • 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总 公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和 审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有 “企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自 行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事 等方面被授于较大的自主权。
价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其 实这种方法是用“划分”绕开了非价格 竞争。 • 那么如何分析山地车和普通自行车的竞 争呢？ • 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份 额来评价每个领域，并根据评价结果决 定资源配置方向。由于评价结果可以被 图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 • 在数学家看来，这只是一张图，而不是 矩阵。
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企 业带来收益的产品并不多，企业为了保 持高收益，必须不断地调整产品结构。 • 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。 • 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
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Roland Berger Strategy Consultants
3. 5
竞争优势来源
资源 卓越的 效率 品质 创新 客户响应
差异化 卓越 价值创造 赢利能力 低成本
独特的企业 竞争力
能力
Roland Berger Strategy Consultants
3.6 价值链分析
基本活动
投入
研发
生产
营销
客户服务
产出
企业基础 设施
信息系统
物料管理
人力资源
支持活动
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3.4 价值创造与定价选择
低价引来需求增加，产生规模经济（ 低价引来需求增加，产生规模经济（V-P）的增加，而提升消费者 ）的增加， 剩余，从而刺激需求，产生规模经济效应。 剩余，从而刺激需求，产生规模经济效应。 涨价反映价值增加。（ 涨价反映价值增加。（P-C）的增加。 。（ ）的增加。 当然，企业可以降低成本，而增加（P-C） 当然，企业可以降低成本，而增加（ ） 经理们需要把握价值、定价、 经理们需要把握价值、定价、需求和成本的关系 一般而言，低成本可以创造低价格的可能性， 一般而言，低成本可以创造低价格的可能性，而差异化是创造高价 值的可能性。在波特的竞争战略里，这二者是不相容的， 值的可能性。在波特的竞争战略里，这二者是不相容的，但是现在 竞争常常需要这二者尽可能兼顾。 竞争常常需要这二者尽可能兼顾。即更大的产品差异和更低的成本 结构。 结构。
战略管理
吴义爽
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3
竞争力、优势与赢利能力 竞争力、
资源、 资源、能力与竞争优势 竞争优势、 竞争优势、价值创造与赢利能力 企业价值链
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3.1竞争优势的基石 3.1竞争优势的基石
Roland Berger Strategy Consultantsห้องสมุดไป่ตู้
3.２ 资源、能力、战略、 3.２ 资源、能力、战略、优势与能力
资源
卓越 独特的企业 竞争力 战略 竞争优势 赢利能力
能力
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3.2.1 若干基本概念
独特竞争力：相对于竞争对手所独有的、 独特竞争力：相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实 现持续低成本结构的力量。独特的竞争力来自于两种互补的来源—— 现持续低成本结构的力量。独特的竞争力来自于两种互补的来源 资源与能力 资源：企业有拥有（或控制） 资源：企业有拥有（或控制）的、能够为顾客创造价值的资本的、 能够为顾客创造价值的资本的、 财务的、实物的、人力、社会、技术和组织的要素禀赋。 财务的、实物的、人力、社会、技术和组织的要素禀赋。一般可以分 为两种——有形资源、无形资源。有型资源是实物形式的，诸如土地 有形资源、 为两种 有形资源 无形资源。有型资源是实物形式的， 建筑、工厂、设备、存货、资金；无形资源是非实物存在的， 、建筑、工厂、设备、存货、资金；无形资源是非实物存在的，诸如 品牌、商誉、知识产权、专利、版权、 品牌、商誉、知识产权、专利、版权、商标 能力：企业协调各种资源，并将其投入生产性用途的技能。 能力：企业协调各种资源，并将其投入生产性用途的技能。这种技 能隐藏在组织的规章制度、路径和程序中间， 能隐藏在组织的规章制度、路径和程序中间，即企业作出决策和管理 内部流程实现企业目标的风格或行为方式。 内部流程实现企业目标的风格或行为方式。他们决定着企业内有水作 出决策、如何决策、组织鼓励何种行为、企业文化模式和价值观。 出决策、如何决策、组织鼓励何种行为、企业文化模式和价值观。组 织能力是无形的，并不是组织个人素质，而是组织情境下个人互动、 织能力是无形的，并不是组织个人素质，而是组织情境下个人互动、 协作和决策的方式。 协作和决策的方式。
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3.3. 3.3. 价值创造与赢利能力
V-P
V P C
V=顾客价值 顾客价值 P=价格 价格 C=生产成本 生产成本
P-C
V-P=消费者剩余 消费者剩余 P-C=边际利润 边际利润
C
V-C=创造价值 创造价值
每单位产品的价值创造
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竞争优势的四大基石：效率、创新、客户响应、 竞争优势的四大基石：效率、创新、客户响应、产品与服务的 品质 企业经理进行内部分析以获取竞争优势的三个步骤： 、 企业经理进行内部分析以获取竞争优势的三个步骤：1、理解 企业为歌库创造价值、为自己创造赢利的过程，以及企业资源、 企业为歌库创造价值、为自己创造赢利的过程，以及企业资源、 组织能力和独特的企业竞争力所发挥的作用； 、 组织能力和独特的企业竞争力所发挥的作用；2、理解卓越绩效 创新、品质、客户响应对价值创造和提高赢利能力的重要性； 、创新、品质、客户响应对价值创造和提高赢利能力的重要性； 3、判断企业利润的驱动因素和改善的机会所在。 、判断企业利润的驱动因素和改善的机会所在。 经理们需要理解自己的优势所在，同时理解自己的劣势所在， 经理们需要理解自己的优势所在，同时理解自己的劣势所在， 这样才有可能努力维持自己的优势，而设法弥补自己的劣势， 这样才有可能努力维持自己的优势，而设法弥补自己的劣势，以 及创造自己的优势。 及创造自己的优势。 从这个意义上说，经理对企业竞争优势富有绝对重要的责任。 从这个意义上说，经理对企业竞争优势富有绝对重要的责任。
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3.2.2
基本概念
资源和能力的区别与联系：在管理学中， 资源和能力的区别与联系：在管理学中，资源和能力的概念一 直存在着模糊和不一致的理解。在本书中， 直存在着模糊和不一致的理解。在本书中，资源被理解为静态的 资产，而能力被理解为运用资产的技能，带有动态含义。 资产，而能力被理解为运用资产的技能，带有动态含义。 事实上，能力可以理解为一种独特的资源。 事实上，能力可以理解为一种独特的资源。 企业独特竞争力塑造了公司战略，因为企业一般在原有竞争力 企业独特竞争力塑造了公司战略， 的基础上制定战略； 的基础上制定战略；但是企业战略又反过来影响着企业竞争力的 形成。二者相互影响。这就是为什么企业具有惯性的原因。 形成。二者相互影响。这就是为什么企业具有惯性的原因。 企业资源基础观：认为企业具有竞争优势必须具备价值性、 企业资源基础观：认为企业具有竞争优势必须具备价值性、稀 缺性、难以模仿、难以替代的性质。 缺性、难以模仿、难以替代的性质。其实能力从本书的理解也是 独特的，也就是说，其实资源和能力很难区分。 独特的，也就是说，其实资源和能力很难区分。