企业运营管控战略化设计方案
某公司运营部战略规划及3倍提升方案
某公司运营部战略规划及3倍提升方案公司运营部战略规划及3倍提升方案引言：在竞争激烈的市场环境中，每个公司都追求不断发展和提升，而运营部作为公司后勤保障的重要组成部分，发挥着关键的作用。
良好的运营部战略规划以及提升方案能够帮助公司提高运作效率，降低成本，加强竞争力。
本文将探讨某公司运营部战略规划及3倍提升方案。
第一部分：战略规划一、目标设定：作为运营部，我们的目标是为公司提供高效、稳定和优质的运作支持，帮助公司实现可持续发展和利润最大化。
二、详细规划：1. 流程优化：通过精细化管理，优化各项流程，减少人力和物力资源的浪费，提高效率和质量。
2. 供应链管理：与供应商合作，建立稳定的供应体系，确保原材料的及时供应和质量可靠，减少物流成本。
3. 人才队伍建设：加强人才招聘和培养，建立专业化的团队，提高员工素质和技能水平。
4. 信息技术支持：引入先进的信息系统和设备，提高运营管理的效率和准确性。
5. 品质管控：建立严格的质量控制体系，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
第二部分：3倍提升方案一、流程优化1. 评估现有流程：对各项流程进行全面评估，找出瓶颈和问题。
2. 改进流程：针对评估结果，制定改进方案，简化流程，提高效率。
3. 培训员工：组织员工参加相关培训，提高操作技能和流程遵守度。
4. 定期评估：建立定期评估机制，对改进后的流程进行监测和调整。
二、供应链管理1. 供应商选择：与可靠的供应商建立长期合作关系，确保供应的稳定性和品质。
2. 建立预订库存：根据市场需求预测，建立适当的备货，减少库存周转时间。
3. 物流协同：与物流公司合作，优化物流路线和运输方式，降低物流成本和时间。
4. 客户反馈：与客户保持紧密联系，及时了解市场变化和需求，为供应链的调整提供参考。
三、人才队伍建设1. 招聘计划：根据业务发展需要，制定详细的招聘计划，积极吸引有能力和潜力的人才。
2. 培训发展：为员工提供各种培训机会，包括专业知识培训、管理技能培训等，激发员工的潜力和创造力。
精益运营战略规划方案
精益运营战略规划方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须不断进行创新和改革，以提高效率、降低成本、提升质量，才能在市场竞争中立于不败之地。
精益运营是一种以客户为中心，持续改善为导向的管理理念，其核心是通过精益的方式来优化生产流程和管理流程，以提升企业绩效。
本文将就精益运营的基本概念和原则进行介绍，同时提出一套基于精益运营的战略规划方案，以帮助企业实现效益最大化。
二、精益运营的基本概念精益运营，源自于日本的丰田生产方式（TPS），是一种管理理念和实践方法，其核心是通过全员参与、持续改善、降低成本、提高质量和缩短交付时间，以实现客户价值最大化。
精益运营有以下几个基本概念。
1. 价值流：价值流是指产品或服务在整个价值链中所经历的各个环节。
精益运营强调要对企业的价值流进行深入分析，找出其中的浪费环节，以便进行优化。
2. 浪费：浪费是指任何没有增加产品或服务价值的活动或过程，常见的浪费包括等待、过剩生产、不良品等。
精益运营试图通过减少或消除浪费，提高生产效率和产品质量。
3. 一体化流程：精益运营提倡将企业的各个流程整合在一起，形成连续、顺畅的价值流程，以提高全局效率。
4. 持续改善：精益运营鼓励企业不断寻求改善，不断优化生产流程和管理流程，以提高企业的绩效和竞争力。
三、精益运营的实践原则精益运营有一系列的实践原则，企业在实施精益运营时应遵循以下几个原则。
1. 客户价值导向：精益运营的最终目标是提供高质量、低成本、快速交付的产品或服务，以满足客户需求。
2. 全员参与：精益运营要求全公司的员工都参与到改善工作中来，每个人都能为企业的改善贡献力量。
3. 根本原因分析：精益运营强调要找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面问题，以避免问题的反复出现。
4. 持续改善：改善工作是永无止境的，精益运营要求企业不断进行改善，继续提高企业的绩效。
5. 精细化管理：精益运营要求企业把每一个细节都把控在手中，以确保生产和管理的高效率和高质量。
总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
提升集团运营效率的组织管控方案设计
提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。
这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。
通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。
明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。
二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。
过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。
2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。
例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。
3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。
三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。
2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。
例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。
3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。
四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。
2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。
3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。
五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。
2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
中建八局低成本运营战略实施方案
中建八局低成本运营战略实施方案为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新要求，培育市场竞争新优势，据局“低成本竞争、高品质管理”战略部署，特制定本实施方案。
一、指导思想深入贯彻国资委关于国企瘦身健体提质增效工作部署，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目的，以推进成本领先为主线，以全员、全要素、全过程和全方位成本管控为重点，立足筑牢根基，加强精益管理，深化降本增效，致力品质提升，强化各体系和各业务板块在企业价值最大化原则下的同频共振，确保企业综合实力保持“中建排头、行业领先”。
二、主要目标通过实施低成本运营战略，提升管理品质，推动企业创造并保持强大的市场竞争优势，预期经过三年的努力，实现以下主要目标：三、组织领导为切实加强组织领导，推进各项工作措施的落实，成立局“低成本运营战略”实施工作领导小组，并下设工作小组。
（一）领导小组组长：总经理成员：局副总经理三总师（二）工作小组组长：李永明成员：黄文生杨曰胜杨宏选王学士苑玉平王为兵凌长连刘涛谢圣美赵鹏飞李万勇张素英李春张景龙于召辉惠乐怡姚勤波车玉敏工作小组办公室设在商务管理部，负责牵头组织与协调工作。
四、重点工作（一）统一管理思路，打造成本领先优势1.提高认识。
在当前市场经济形势下，低价竞标成为新常态，成本成为客户选择的重中之重，同时随着市场经济的规范和客户自身管理的成熟，开源创效遇到瓶颈，但企业对利润的追求一直未变。
因此，实施低成本运营战略，是赢得更高的市场占有率和更多的利润、成为行业成本领先者的重要举措。
2.加强宣贯。
各级主要领导要积极营造低成本运营的文化氛围，把“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念宣贯到员工中去，追求“过程精益和价值最大”，形成员工的价值观和低成本行为习惯，从而为企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
（二）拓展商业模式，规模与品质并重1.延伸产业链。
通过向项目投资、设计、咨询、融资、建造、运营一体化模式发展，为客户提供一站式、全方位的价值创造，实现各方成本最优。
公司运营方案(精选10篇)
公司运营方案在如今的商业社会，一个好的公司运营方案是至关重要的事情。
一个公司的运营方案不仅仅关系到公司的发展和成长，还涉及到管理层的效率、员工的工作情况、公司生产和销售过程的流畅性等方面。
因此，每一个公司都需要坚持运用一个良好的运营方案去完成所有工作，以实现最佳效果。
公司运营方案包含了很多方面，如财务、市场、供应和销售等。
一个好的公司运营方案需要根据每个公司的发展阶段和实际情况而制定。
以下是一些运营方案的核心要素：1.财务方案财务方案是指公司运营的资金和资产管理。
包括对公司的账务记录、成本管理、投资决策、预算制定、现金流预测等等。
通过一个有效的财务方案，公司可以避免出现现金流不足的情况，在账务管理方面也更加规范。
2.市场方案市场方案是指为公司的产品或服务进行宣传推广的方案。
市场方案包括对产品或服务的市场研究、目标市场定位、推销策略、广告、公关等方面。
通过市场方案的实施，公司可以提高品牌知名度，增加销售额，并吸引到更多的客户。
3.供应方案供应方案是指为公司提供所需物品或服务的供应商的管理方案。
包括对供应商的评估和选择、商品或服务的质量管理、库存管理等等。
通过建立一个稳定而高效的供应方案，公司可以避免商品断货、延迟发货等不良影响，保持客户满意度。
4.销售方案销售方案是指对于公司销售和售后服务的管理方案。
包括销售渠道的管理、市场营销策略、客户关系管理等等。
通过建立一个优秀的销售方案，公司可以提高销售额、增强销售体验、提升客户满意度。
除了上述方案外，一个好的公司运营方案还应该包括员工管理、生产过程监管等方面。
在员工管理方面，公司应该建立一个公正、规范的员工管理制度，包括对员工招聘、控制、培训等方面进行制度化管理。
通过监管生产过程，公司可以确保生产环节的效率和质量，进而提高产品质量和客户满意度。
因此，一个好的公司运营方案是非常重要的。
通过精细化的管理和科学化的运作，可以有一个优秀的公司运营方案，确保公司正常运转，并且持续保持竞争力，以提供更好的产品和服务给客户，为公司的长期发展打下坚实的基础。
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—7—
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
其它
8%
有缺陷
17%
组织缺乏实施战 略的能力
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
35%
—8—
企业目标的实现， 企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制
效率 效率提高 组织目标
•图中曲线代表企业管 理水平，曲线越高， 企业的管理水平越高 •纵轴代表组织的效率， 由低到高
—3—
企业持续发展需要建立清晰的战略目标， 企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系
战略的制定：做正确的事 战略的实施：正确地做事
战略 企业的价值观、愿景、目标、 企业的价值观、愿景、目标、竞争策略
企业运营的载体，企业目标的实现， 企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的 组织 是组织的高效率和有效的控制 是组织实现目标的运行平台 流程是组织的循环系统运行方式 制度是组织的运行规则组织目标 实现的保障 人员是组织的实际组成内容 提升管控手段、 提升管控手段、提高运作效率的保障 文化是组织的“空气” 文化是组织的“空气”，影响员工 的行为、 的行为、企业目标的实现
流程（组织的循环系统运行方 式）
制度（组织的运行规则组织目标实 现的保障）
— 13 —
企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素
业务是指是指为了满足客户需求， 业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的 输入到产品的输出 及提供相应服务的整个过程 企业组织是以业务和职能部门来划分的， 企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程 业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。 业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。 没有一个流程可以永远适用 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 业务流程由需求、自身条件、所处环境、 业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定
对 制 度 的 理 解
制度不是上级管理下级的工具 制度不是可有可无的， 制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中 制度一定要有所为， 制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度
— 15 —
人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前 提下实现人员价值的最大化
战略
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
基本职能设计
— 14 —
企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化 的保障
定 义
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的 总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、 总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、 岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。 岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。
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对于企业来讲，文化是组织的“空气” 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于组 织气氛， 织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用
导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益， 对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行 为引导到实现企业目标上来 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产 生对工作的责任感、自豪感和使命感， 从而增强对集体的认同感和归属感
中层
计划控制型 职能
支持服务型 职能
- 计划控制型职能： 是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 计划控制型职能： 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
- 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 支持服务型职能： 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。 - 基层 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。 - 主要职责：按要求完成具体工作。
完善考评体系和薪资、 奖惩制度，并全面评估 工作业绩，公平地实施 奖惩和淘汰
人员 配置 ④ 人员 发展 ③
培训与职业发展计划
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企业信息化是提升企业核心竞争力、 企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效 手段
所谓企业信息化，就是企业将 信息技术手段应用到企业的运 营管理中，利用信息技术来提 升管理水平的过程，在这一过 程中，企业挖掘先进的管理理 念，通过先进的信息技术和管 理手段去整合企业现有的业务 资源，及时地为企业的“三层 决策”系统（战术层、战略层、 决策层）提供准确而有效的数 据信息和决策参考，以便对需 求做出迅速的反应，其本质是 加强企业的“核心竞争力”。
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基层
组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制
相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表 现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保 障。组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。
组织机构（是反映组织业务运 行内容的系统） 组织 人员（组织的实际组成内容）
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
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科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（ 科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的 深度） 深度）
决策层 高层） （高层） - 高层 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。 - 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。 - 中层 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。 - 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
XX集团股份有限公司 XX集团股份有限公司
战略、运营体系、组织设计培训 战略、运营体系、
目录
一． 企业战略与运营体系综述 二． 组织设计
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企业运营的概念
所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在 一定管理体系的支撑下、形成1+1>2协同效应的竞争主体。 其核心内容是统一的目标、实现1+1>2协同效应的组织体系、充分 发挥个人能力的管理体系。
组 织
织
责 权 制度 过程 ，相 ， 流程保障 制 ， 多 顺 度 专业分工过 分 多
的组 行
Hale Waihona Puke 的组织 制 组织 的 低弱 组织 制
强
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科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（ 科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（ 组织的宽度） 组织的宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的作用 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 职能专业化的原则 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
—摘自 摘自2004年1月美国哈佛《商业评论》迈克尔·波特的 《什么是战略》 年 月美国哈佛《商业评论》迈克尔 波特的—《什么是战略》 摘自 月美国哈佛 波特的
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战略制订的一般性原则： 战略制订的一般性原则：
•科学分析； •长远规划； •基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；
—6—
战略规划内容： 战略规划内容：
流程与制度
人力资源
信息化平台 企业文化
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战略的主要内含： 战略的主要内含：
•创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力的判断与建立）； •在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）； •在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务 战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命 感和责任感、形成企业统一的价值观）；
做正确的事
组织与运营
正确地做事 实现1+1>2协同效应的人员分工配合方式
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
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人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
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人力资源管理的四大机制
牵引机制 - 是指通过明确组织对员 工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身 的行为，最终组织能够 将员工的努力和贡献纳 入到帮助企业完成其目 标，提升其核心能力的 轨道中来。牵引机制的 关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工 的行为和绩效期望。因 此，牵引机制主要依靠 以下人力资源管理模块 来实现：企业的文化与 价值观体系 、职位说 明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训 开发体系 。 激励机制 - 是根据现代组织行为学 理论，激励的本质是员 工去做某件事的意愿， 这种意愿是以满足员工 的个人需要为条件。因 此激励的核心在于对员 工的内在需求把握与满 足。而需求意味着使特 定的结构具有吸引力的 一种生理或者心理上的 缺乏。激励机制主要依 靠以下人力资源管理模 块来实现：薪酬体系设 计 、职业生涯管理与 升迁异动制度、分权与 授权系统。 约束机制 所谓约束机制，其本质是 对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求 的一种行为控制，它使得 员工的行为始终在预定的 轨道上运行。约束机制的 核心是企业以KPI指标为 核心的绩效考核体系和以 任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核 心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为 核心的职业化行为评价体 系 （3）员工基本行为规范 竞争与淘汰机制 - 企业不仅要有正向的牵 引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的 能力和绩效，而且还必 须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长 和发展需要的员工释放 于组织之外，同时将外 部市场的压力传递到组 织之中，从而实现对企 业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者 缩水。企业的竞争与淘 汰机制在制度上主要体 现为竞聘上岗与末位淘 汰制度。