平衡记分卡-战略思考

战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐 明和实施 •阐明憧憬 •达成共识 传播和联系 战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
•宣传和教育
•确定目标 •把奖惩与业绩联系
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因 素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明 非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
争取率和延续率（相对计划）
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
争取率和延续率（依区隔别） 业务组合（依区隔别）
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务 内（2）：承保获利率 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力
费用率 亏损率 理赔频率/理赔严重性 员工人数的变动 控制开支 人才发展（相对计划） 员工生产力 策略资讯科技可用性
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工 忠诚、顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部 指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争 力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对 外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾 客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
利润预测的可靠性 订单的积压
我们自己擅长？
内部经营方面
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指 标 方 法
革新与学习方面 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟
通
反馈与学习
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序
远景和策略
内部经营过程 目标 为了我们的股 东和客户满意， 我们应该怎样 内部经营
评价指标 新产品开发 交货期 投标成功 次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
平衡记分卡
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡 财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务民展（相对计划） 承保品质审核
策略成果量度 （落后指标）
绩效驱动因素 （领先指标）
成长期的企业现金流可以是负的，投 资回报率也很低。因此，处于发展期的 企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周 转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
我们在学习和革新 方面做得如何？
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作 的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立 目标执行 绩效考核 绩效改进
行为过程引导
过程控制
前馈控制
同步控制 连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
战略性的平衡记分卡 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
理赔品质审核
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个 单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相 关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨 -公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、 流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）