财务战略管理的基本特征
自考《高级财务管理》试题及答案2021
自考《高级财务管理》试题及答案2021一、判断题1.财务战略是详细、具体的资本运营实施计划。
(×)2.随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了衰退期阶段。
(×)3.企业的竞争优势主要体现在较高的盈利率上。
(×)4.本行业产品或服务的差异化程度，对行业内的竞争激烈程度有影响。
（√）5.市场导向转移定价对部门业绩评价起作用。
(√)6.完全成本转移定价对长期决策有利。
(√)7.双重转移定价的上游部门选择较低的价格，以不超过市场价格为限。
(×)8.跨国公司在设定国际转移定价时并不把激励作为主要目标。
(×)9.在国际结算中，企业应当“收硬付软”，保证不会因为汇率的变动发生损失。
(×)10.当预计某种货币汇率上升，则增加该种货币负债，减少该种货币资产。
(×)11.期权市场套期保值是在外汇期权市场上，购买看涨期权决定行使或放弃权力。
(×)12.采用购并方式进行投资一般会遭到东道国的限制。
(√)13.企业财务管理要根据所处的内外部条件随机应变，不存在一成不变的财务管理模式和方法。
(√)14.财务激励职能是柔性财务管理中特别需要强调的，它是靠经济利益的简单刺激去激励员工。
(×)15.在刚性财务管理中强调个体重于群体的原则。
(√)16.数字化管理的本质就是更加强调要尊重人的价值，确认知识资本的存在，并最大限度地发挥出知识资本的能量。
(√)17.管理控制不仅是内部控制的一个重要组成部分，并且在内部控制整体框架中处于主导与支配地位。
(√)18.重要性原则是指在管理控制中要注重对那些非正常、非常规性的情形进行控制。
(×)19.管理控制系统的有效性结果是各级管理者对战略目标的实现程度。
(×)20.利益相关者业绩评价模式的产生源于人们对于BSC的不满意。
(√)21.一个公司在构建业绩评价指标体系时，通常应该遵循整体原则、权变原则、平衡原则。
简述企业财务战略的特征
简述企业财务战略的特征
1 企业财务战略的特征
企业财务战略，指的是企业在发展过程中制定的一系列财务管理措施，包括投资决策、现金流管理、融资结构等。
随着国内经济的快速发展，企业财务战略的重要性也越来越凸显，它不仅有助于企业的财务稳定，而且还能帮助企业发展，进而实现企业的目标。
那么，企业财务战略的特征有哪些呢？
1 融资结构完善
企业的融资结构决定了其财务水平的高低，企业财务战略需要实施有效的融资结构，积极探索股权融资、增资扩股、债务融资等多种融资渠道，确保企业充分的融资支持。
2 投资决策慎重
企业投资决策的明智性直接影响到企业的财务状况，企业财务战略的重要组成部分就是投资决策，要积极开展财务评估，进行优质投资，实施有效的投资管理，从而保证企业投资安全，提高投资效益。
3 现金流管理严格
现金流管理是企业经营的重要组成部分，严格的现金流管理能有效优化企业财务运行状况，防止现金流造成的财务风险。
因此，企业财务战略旨在建立一套完善的现金流管理机制，加强对现金流的监控和预测，并充分利用财务工具，从而有效地控制现金缺口。
以上是企业财务战略的特征，企业财务战略的实施，可以有效地实现财务稳定、发展共赢，从而促进企业永续经营的目的。
论战略管理会计的特征及其目标
论战略管理会计的特征及其目标一、管理模式战略管理会计产生的现实条件管理会计产生的现实条件是企业适应激烈市场竞争的需要，现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。
这譬如就要求高层管理人员既要有战略意识、具备财会战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种的武器。
这种融合，从实践中总结经验并转化为经验教训理论指导。
但这需要理论工与企业经营实践者一起来实现。
二、战略管理会计的特征1.战略运营管理会计着重于着眼于长远目标、注重整体性和全局利益战略管理会计应着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。
当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、拓展企业生存空间、追求长远的利益着力点己成为企业家最为关注的问题。
战略管理会计适应形势的要求，超越此后了单一会计期间的鸿沟，着重从多种竞争地位中均的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的降到利润达到最大。
它的即使信息分析完全基于福祉，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益链结某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。
战略公共利益管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。
2.战略战略方向管理会计是第三产业的信息系统终点站战略管理财务管理站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这化工企业一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济政策环境，强调同时指出企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。
战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手演化成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析国产品牌国外品牌有战略相关性的信息，向管理者提供服务关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争竞争优势。
战略型财务管理的特征和观念
战略型财务管理的特征和观念知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。
那么战略型财务管理有什么特征?下面和你一起了解战略型财务管理的特征和观念。
战略型财务管理的特征1.全局性传统财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动，战略财务管理由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
2.外向性现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。
相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力。
3.长期性传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。
战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
战略型财务管理的观念1.人本化理财观念在泰勒制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。
随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。
20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略一、企业生命周期阶段的划分1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。
他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
1.初创时期。
这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
2.成长时期。
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。
成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。
二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。
在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。
这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。
企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。
3.成熟时期。
这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。
这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。
企业战略财务管理的特点和主要内容.doc
企业战略财务管理的特点和主要内容在企业经营管理中，企业战略财务管理有效地从企业开展战略高度对企业经营状况及财务运作情况进行收集，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部开展与外部大环境相适应，不断提升企业市场竞争力。
战略财务管理立足于企业自身经营状况以及企业外部环境综合条件下的实施，与传统财务管理相比，战略财务管理的根本特征是：1.全局性。
传统财务管理比拟简单，企业环境相对稳定，一般主要是企业的日常财务工作，事务性较强，全局性的财务管理活动很少;当前企业面临的环境复杂多变，涉及经济面广，市场竞争较强，必须实施企业战略财务管理，包括企业资产的运作与管理，同时注重企业开展环境的变化，为企业提供重要的非财务信息，如市场需求量、市场占有率等。
2.外向性。
现代企业经营的过程主要是处理内外环境，内部条件及经营目标三者动态平衡的问题，传统仅限于企业内部条件，外部环境涉及少，不利于企业开展。
战略财务管理是内外结合，综合考虑，研究外部企业给企业内部开展带来的时机和风险，增强企业外部环境应变性，提高市场竞争力。
3.长期性。
传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，不利于企业长远开展。
战略财务管理以战略管理为导向，以企业目标为方向，树立战略意识，从战略角度做好财务管理工作，制定长远目标，充分发挥财务管理职能，增强企业持续竞争能力。
1.战略融资管理。
企业持续开展必须有足够资金支撑。
战略融资管理即在开展企业战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为实现可持续开展及市场竞争力所提供的运作资金。
融资方式主要有两种，一种是内源融资。
一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。
在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，树立风险意识、构建风险防范机制、据企业实情编制负债财务方案、据资金市场供求状况进行融资安排等;有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险。
2.战略营运资金管理。
人民大2024王化成《财务管理学(第10版)》课件第4章
4.1.4财务战略的选择
2.财务战略选择的方式
初创期
财务战略的关键是吸纳股权资本 筹资战略是筹集股权资本 股利战略是不分红 投资战略是不断增加对产品开发推广的投资
4.1.4财务战略的选择
扩张期 财务战略关键是实现企业的高增长 与资本的匹配，保持企业可持续发展 筹资战略是大量增加股权资本 股利战略仍旧是不分红或少量分红 投资战略是对核心业务大力追加投资
产业政策 财税政策
内部影响因素包括： 1)企业生命周期和产品寿命周期所处的阶段； 2)企业的盈利水平； 3)企业的投资项目及其收益状况； 4)企业的资产负债规模； 5)企业的资本结构及财务杠杆利用条件； 6)企业的流动性状况； 7)企业的现金流量状况； 8)企业的筹资能力和潜力等。
4.1.3财务战略分析的方 法
稳定期
财务战略关键是处理好增加的现金流量 筹资战略调整为债务资本替代股权资本 股利战略调整为实施较高的股利分配 投资战略上拓展新的产品或市场
衰退期
关键是收回现有投资并返还给投资者 不再进行筹资和投资 全额甚至超额发放股利
财务预测
财务预测(financial forecast)是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求 和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。 财务预测有广义和狭义之分。广义的财务预测包括筹资预测、投资预测、 利润预测和现金流量预测等；狭义的财务预测仅指筹资预测。
全局性
长期性
导向性
财务战略的分类
1.财务战略的职能类型
投资战略
股利战略
4.1.2财务战略的分类
筹资战略 营运战略
2.财务战略的综合类型
4.1.2财务战略的分类
扩张型财务战略 收缩型财务战略
财务战略的主要内容包括哪些
财务战略的主要内容包括哪些(一)财务战略的“战略”共性1、全局性。
财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。
它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2、长期性。
制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。
因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3、导向性。
财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展;4、风险性。
由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。
财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。
科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展;反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5、适应性。
现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6、动态性。
战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。
一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
(二)财务战略的“财务”个性1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。
企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。
财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
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财务战略管理的基本特征
财务战略管理特征：动态性
财务战略管理特征：全局性
财务战略管理特征：外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
财务
战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为
企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应
变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
财务战略管理特征：长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理
财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源
配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高
企业的持续竞争力。
财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
2.逻辑起点差异
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督
职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整
体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
(一)、财务战略管理---核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。
潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
(二)、财务战略管理---协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。
一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导
致财务战略不具有可执行性。
笔者认为要解决上述难题，可以考虑
从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。
安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计
划和战略运营计划。
其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企
业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研
制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长
远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在
经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减
少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主
要协助战略运营计划的实现。
依据与日常经营关系的清晰度的不同
制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
(三)、财务战略管理---协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战
略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。
现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。
该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能
部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促
进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。
这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有
助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化
和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职
能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一
的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划
的积极性，又有助于减少各部门的冲突。
(2)由于各职能战略之间的
关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。
试图将所有
的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。
(3)除经
理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能
部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略
有效执行。
(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多
的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只
关注真正重要的问题。
(四)、财务战略管理---战略评价中协调财务与非财务指标的关
系
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。