【精品】渠道控制渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
论市场营销渠道的冲突与管理
论市场营销渠道的冲突与管理引言市场营销渠道是产品或服务从生产者到最终客户的交互过程。
无论是传统的零售渠道还是数字化的电子商务渠道，都需要掌握渠道冲突的管理，以保障各方利益并提高销售效果。
本文旨在探讨市场营销渠道中的冲突问题，并提出解决方案和管理策略。
第一部分：市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突指的是在生产商、代理商、经销商和最终消费者之间，因利益分配、代理权力、决策权力等方面的分歧，导致利益冲突、夹缝和不满。
这种冲突可能出现在任何一个环节，包括产品设计、定价、促销和销售等过程中，可能影响到渠道合作、声誉和利润。
市场营销渠道冲突有许多不同的形式，主要包括价格冲突、库存管理冲突、渠道冲突、竞争冲突和渠道决策冲突等等。
这些冲突通常由过度竞争、争夺市场份额以及分歧的管理理念和意见造成，也与参与方之间的关系有很大关系。
第二部分：市场营销渠道冲突的主要原因1. 目标不一致市场营销渠道冲突的一个主要原因是渠道成员之间目标不一致。
例如，代理商和经销商通常希望增加销售和利润，而生产商则希望控制产品质量和价格。
此外，代理商和经销商通常会考虑自己的品牌形象以及对其信誉的影响，而生产商则更关注市场份额和利润。
这些不同的目标可能导致渠道冲突和分歧。
2. 代理权和权力分配市场营销渠道的代理权和权力分配也可能导致冲突。
例如，经销商可能会抱怨生产商不向他们提供足够的资源和信息，导致他们难以有效地推广和销售产品。
另一方面，生产商可能会抱怨经销商没有出色地完成其工作，或者经销商过度依赖品牌的声誉，不努力销售产品。
这些问题导致的代理权和权力分配不公也可能造成渠道冲突。
3. 竞争与市场压力市场竞争和压力对市场营销渠道的冲突也有很大的影响。
例如，在越来越激烈的市场竞争环境中，经销商可能会因为市场份额的减少而降价，但这可能会损害生产商和代理商的利益。
此外，市场压力也可能引起代理商和经销商之间的价格和分歧。
4. 沟通缺陷市场营销渠道中的沟通问题也是引起冲突的一个常见原因。
冲突管理：渠道冲突的处理和应对
冲突管理：渠道冲突的处理和应对营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
事实证明，试图避免渠道冲突是不可能的。
成功的渠道管理不是避免渠道冲突，而是接受渠道冲突。
他们将渠道冲突看作是正常的业务活动中的一部分，同时查找各种方法解决渠道冲突。
如何成功地解决冲突，从而利用渠道为客户创造价值，主要有以下几种策略：1.确立共同目标营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依靠性的熟悉。
这种方法特殊适用于渠道成员感觉到有环境威逼时，比如在出现强有力的竞争性渠道、市场竞争日益激烈、消费者需求发生变化或者法律环境变化之后，让渠道成员确立共同目标，能够较为有效地缓解渠道矛盾，遏制渠道冲突。
2.开展合作活动合作不是某个成员企业的个别行动，因此不能靠强制、威逼的方式来维持，重要的是共同认可、共同参与。
通过确立共同目标，让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。
一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就可有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织的共商共议活动，以让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。
3.发挥渠道领袖的调解作用假如某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的敬重和信任，取得了渠道领袖的地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而削减渠道冲突，巩固渠道系统。
4.相互咨询间接营销渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。
所谓渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。
彼此敬重、经常沟通，是渠道合作的基础。
在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参与董事会、专题争论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。
分销营销第六章渠道冲突与管理
分 销 管 理
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冲突频度
高水平冲突区 中水平冲突区 低水平冲突区 冲突强度
分
销
冲突的重要程度
管
理
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渠道效率
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低水平 冲突
中水平 冲突
高水平 冲突
O
C1 C2
冲突水平和渠道效率之间的关系图
冲突水平
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第二节 当前渠道冲突的主要问题及治理
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4、经销商“开闸泄洪” 商家努力试销，争夺经销权。 厂家鞭打快牛，盲目加量。
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5、销售管理与业务员的职业 道德 销售管理不力。 业务员的职业操守。
此外，经销商的资金紧张，市场报复等等， 也会引起窜货。
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第一节 渠道冲突
渠道冲突的概念 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 冲突水平与影响分析
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1
一、渠道冲突的概念
是指渠道成员意识到另一个渠道成员正 在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲 其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而 引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。
分 销 管 理
1、恶性窜货
是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以 外的市场倾销产品的行为。
2、自然性窜货
是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为。
3、良性窜货
分
销 是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流
管 理
通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
渠道管理与渠道冲突
09市场营销班吴涛明0911022200渠道冲突与管理摘要：在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。
关键字：渠道中间商渠道冲突渠道管理一、渠道选择的意义1、渠道的定义营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。
2、渠道的重要性：1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。
如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。
2、渠道策略是相对长期的决策。
因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。
3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。
4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。
3、渠道的作用：1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到，生产者想卖找不到客户的矛盾。
2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。
3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。
二、渠道冲突1、渠道冲突的定义渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
渠道管理策划与冲突管理
渠道管理策划与冲突管理优秀的营销渠道具有良好的可控性，主要表现营销渠道的管理与网络成员的控制等方面。
任何一个营销渠道中各个渠道成员和营销主体之间都存在冲突与竞争，所以如何与网络成员建立一种良好的合作关系对企业的营销渠道的建设尤为重要。
这种良好的合作关系要依靠企业建立一种有效的管理体系来完成。
对网络成员的管理与控制着包括：如何确定合适的销商政策、如何激励经销商；如何控制区域市场以及如何对违反规则的经销商进行处罚等方面。
可以说，对营销渠道成员管理水平的高低是决定营销渠道成败的关键。
在实际的运作中，企业要根据自己的实际情况如资产、产品、管理水平与渠道的关系等来选择什么样的控制方式。
营销渠道是企业营销竞争的核心，当一家大企业在选择什么样的营销渠道时，就应该关注如何保持这个核心，以提高企业的竞争力。
保持核心的方法就是管理。
选择什么样的营销渠道模式是重要的，如何管理这个网络更为重要。
营销渠道的管理基本内容是经销商政策管理、网络终端管理、客户管理和连销渠道的评价与改进四个部分。
一，经销商政策管理经销商政策是保证网络畅通，促进企业与经销商“双赢”的重要条件。
企业制定经销商政策时，往往因为对经销商激励和约束不够，导致经销商对终端铺货不积极、相互窜货、彼此之间压价竞争等问题出现，使企业营销渠道混乱，难以控制渠道成员。
所以制定对经销商有约束和激励的经销商政策是企业营销渠道建设的当务之急。
经销商政策包括以下几个方面的政策：1.分销权及专营权政策制定此政策的目的是确保经销商的专营权。
限定经销商的销售区域，规定分销规模，防止窜货或占着市场不经营。
内容主要包括经销商区域限定、授权期限、分销规模、违约处理四个方面。
2.返利政策目的是激励经销商销售的积极性。
内容主要包括返利的标准、返利的时间、返利的形式返利的附属条件等。
3.年终奖励政策这政策实质上是樊利政策的一种。
很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容与返利政策一样，在应用中主要防止经销商为了拿年终奖励而将市场价格冲垮。
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渠道冲突与管理江明华北京大学光华管理学院1、渠道冲突与管理•渠道力的概述•控制渠道的方法•冲突及其解决2、渠道力的概述•渠道力的概念及其范围•渠道力的衡量•渠道力的分类•渠道力的表现形式•渠道力的实现形式3、渠道力的概念及其范围渠道力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系。
由于渠道关系的存在,使得一个渠道成的行为对另一个渠道成员产生影响.一个渠道成员也许只在一个领域拥有渠道力，而在另一领域没有.渠道力范围是指这样的领域，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为,期望该成员服从它的意愿。
4、渠道力的衡量有两种衡量渠道力的方法:潜在影响力和实际影响力。
潜在影响力衡量的是一个渠道成员具备的改变另一渠道成员行为的能力.相比之，实际渠道力是衡量对个渠道成员行为的实际改变情况;5、渠道力的分类弗兰茨和兰文教授将渠道力分为：奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力。
兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了第六点：信息力。
一些研究者把这些渠道力形式分别归为强制与非强制两分系统.6、渠道力的表现形式：强制力强制力是一个渠道成员对另一渠道成员的惩罚能力。
是与奖赏力相反的,也叫威胁方法,例如,一个制造商可能胁不再向服务差或损坏其品牌形象的零售商销售其产品.特许经营者可能威胁不再向受许人提供独家货源。
特定市场具有很高市场份额的零售商可能威胁制造商，再经销其产品，除非该制造商提高折扣率。
强制力的成功与否：决于威胁惩罚的程度、威胁对象是否认识到不合作的代价比合作的代价大以及威胁信息的可信度。
7、渠道力的实现形式•非强制力包括奖赏力、追随力、专家的渠道成员给予奖赏。
奖赏力也称作承诺策略,即对服从伙伴给予好处.在区分渠道力类型时,很难把强制力与奖赏力区别开。
例如,‘提供服务”是一种奖赏吗？“取消服务”是一种惩罚吗？•经销商有时放弃控制以便保证能获得必要的资源，这样，一个经销商也许会放弃一定的控制以获取制造商的支持。
制造商常常认为他们能调整特定的价格计划，为销售商培训销售人员之前，他们必须控制大部分营销组合策略。
8、控制渠道的方法•制造商的力量来源•批发商的力量来源•零售商的力量来源9、制造商与零售商的对抗的10种方式•创新策略•服务反应策略•花色品种策略•培训策略•品牌识别策略•地理策略•制造利润策略•质量策略•捆绑策略•市场开发策略10、制造商的力量源泉·（1)具有高经济规模·（2）高市场份额·（3）高品牌忠诚度·(4）使用特许经营方式·（5)拒绝同现有的批发商和零售商做生意·（6）威胁结束与销售商的关系·(7）采用垂直一体化（合并）·（8）动用推销金·(9)在一个中间商的销售地区增加另一销售商·（10）全力推动周转慢的商品的销售·（11)签订销售商品周转慢的协议·(12）对偏爱的批发商和零售商供应紧缺的商品·(13）提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌·（14)扩展产品线以便制造商的品牌在零售商货架占主要地位·（15）容许制造商的大客户绕过传统批发商11、批发商渠道力的源泉·具有高度经济规模·采用私家品牌策略·运用灰色市场策略·发展并保持高顾客忠诚度·签署紧密协议，销售流转慢的商品·运用前向和后向垂直一体化策略·提供大批量订货折扣，促使零售商集中购买主12、零售商渠道力的源泉·利用零售店顾客忠诚度·通过高市场份额增强讨价还价能力·运用集中采购策略·运用私家品牌策略·与全国性品牌对抗销售·向供应者提出供应专用品要求·采用灰色市场销售渠道·收取陈列费及其它费用13、冲突及其解决•冲突概述•冲突的原因•冲突的影响因素•冲突的解决14、冲突概述•冲突的类型•冲突的阶段•冲突的衡量•冲突的后果15、冲突的类型•渠道冲突是交换过程的一部分，渠道冲突象渠道力一样是由于渠道成员间功能上的相互依赖。
渠道冲突反映了渠道成员这样的认识,即它的目标实现过程受到了另一个成员的阻碍,结果是冲突加剧或激化。
•帕拉茅亭教授把销售渠道冲突分为三种类型:水平冲突、交互式冲突和垂直冲突。
水平冲突发生在处于销售渠道同一层次的相似公司之间;交互式冲突发生在销售渠道同一层次不同类型中介人之间；垂直冲突则产生于销售通路不同层次之间的竞争。
•帕拉茅亭认为在通路营销中,冲突是不可避免的。
16冲突的阶段按照旁帝教授的研究结果,冲突分为五个阶段：•潜伏冲突-—冲突的深层诱因。
•察觉冲突--冲突只是能察觉到。
•感觉冲突——紧张,焦急和不满的感受。
•公开冲突—-产生阻碍另一渠道成员目标实现的行•冲突余波——冲突后的行为.17冲突的衡量•在觉察的、感觉的及公开的等各种冲突形式中,只有公开的冲突直接影响上个渠道成员对另一个渠道成员的行为。
•如后图显示，渠道冲突还可以分成三维。
冲突的强度维其范围从容易忘记的很小的怒气到大的争议。
大的争议往往以生意结束诉论等等为特征。
冲突的频度范围从零星的不和到偶尔的不和到再三的关系恶化。
第三维是冲突的重要性它反映渠道成员对某次争端的重要程度的认识。
把冲突的强度、频度和重要性三维结合起来，就可以决定总的冲突程度（低、中、高)。
冲突程度的判定3.安抚受威胁的渠道，并想法利用自己的实力破坏性和冲突的可能性1.采取行动2.让受威胁的渠道自行衰退？目前或潜在批量和利润受影响的程度 高低高低18、冲突的后果很多学者认识到渠道冲突对渠道绩效的影响可能是正面的（functional)也可能是负面的（dysfunctional ）。
许多学者认为冲突对渠道绩效的影响是负面的甚至威胁渠道的存在，因此,应管理和减少冲突,以及解决冲突。
而一些学者则认为冲突可能有正面影响。
BertRosenbloom(1973）提出了冲突对渠道效率的可能影响的概念模型。
他认为不同的冲突水平可以产生不同的影响。
–负影响 –无影响 –正影响19、渠道冲突后果冲突水平渠道效率20、渠道冲突水平无影响21、渠道冲突水平的正影响22、渠道冲突水平的负影响•负影响：即随着渠道冲突程度增加，渠道效率降低.23、冲突的原因当制造商做出下列行为之一时，渠道冲突就产生了：增加一“条新销售渠道，缩小批发商的区域范围，改变其折扣结构、要求现有的渠道提供额外的服务或谋求改变销售协议的条款.学者把渠道冲突的原因一般归纳为： •角色不一致 •观点差异•决于控制权的问题 •期望差异 •目标错位 •沟通困难•渠道成员之间的资源稀缺冲突水平渠道效率无影响：冲突的产生（或存在）不改变渠道效率。
此类关系存在于成员间高度依赖约束的渠道中。
冲突水平渠道效率冲突水平渠道效率如果一个批发商发现自己的制造商将某些产品绕过自己直接售给零售商时两者间的冲突将产生。
这一冲突可能导致负影响（第一种模型的结果），也可能产生相反的影响，即冲突成为一种刺激（原动力）使渠道成员重新评估自身各自的政策，如批发商发现自身销售上的缺陷，发现原先对这个制造商产品的销售努力并未达到应有的程度从而理解了制造商的行为，批发商努力去改变现状提高效率。
24、渠道冲突的管理各种文献都曾讨论过管理渠道冲突的的方法，渠道冲突的管理基本可以分类为•发现渠道冲突和潜在冲突的；•评估渠道冲突；•解决渠道冲突.25、发现渠道冲突和潜在冲突•RobertJ。
Foster和KellyF.Shuptrine(1973)指出渠道成员可以通过观察测量其他渠道成员的绩效表现提前发现潜在的冲突。
他们的这一结论是在测量零售商对批发商和制造商绩效的感觉判断上的基础上提出的.不过这样的感知测量的方法需要以长期规律性的测量为基础。
•RevisCox和ThomasF.Schutte（1969)在揭示成员间潜在冲突时提出了一个新术语渠道审计，渠道审计就是定期规律性地评估渠道成员间相互关系的各方面。
他们认为在评估相互关系时潜在冲突更容易被发现。
•GeneL。
Bego(1964)认为实行销售商之间的建设性商讨或建立渠道成员委员会有利于双向交流，因而也是发现渠道冲突的方法.•尽管理论界提出了这样或那样的多种方法，渠道经理们认为有些方法是不实际的，如定期调查成员的绩效或实行渠道审计，他们认为从成本收益角度来讲是这些是不适于采用的. 26、评估渠道冲突学者们努力将渠道冲突程度量化,他们在各种行业中都有过不同的尝试。
•HenryO。
Pruden(1969)提出了一种测量建筑业制造商与分销商之间冲突强度的尺度. •LarryJ.Rosenberg和LouisW。
Stern,（1971)调查研究了家庭耐用品行业的分销渠道,提出了测量渠道冲突强度的尺度，这些冲突是因四种不同原因所引起的，他将冲突的测量与原因联系了起来。
•MichaelM.Pearson（1973)测量了食品杂货业的分销系统，他将冲突与渠道绩效联系起来测量冲突。
•LobertF。
Lusch(1976）通过测量汽车行业制造商与分销商之间产生分歧的频率的方法来衡量他们之间的渠道冲突，并将冲突的衡量与绩效联系了起来。
•JamesR。
Brown（1977)使用混合测量技术（conjointmeasurementtechnique）提出了一种相对于冲突总水平的冲突的相对重要性问题。
JamesR。
Brown和RalphL。
Day(1981)则发明了衡量汽车行业渠道冲突强度和频度的方法。
•skey,J。
A。
F.Nicholls和SydneyRoslow（1992）三人发明了一种用于测量渠道冲突的指标，这一指标由渠道冲突中五种知觉和五种行为原理构成.他们的指标对大部分行业有适用性。
27、冲突解决的一般方法冲突解决的一般方法是：说服、问题解决和谈判。
这些方法可用于任何形式的冲突.28、冲突解决的特殊方法渠道冲突管理和解决的特殊方法有敏感性训练,任务共享及共同目标设定。
这些方法要求渠道成员间互相信任和参与，常常与伙伴关系营销相联系。
相对地，各渠道委员会，销售商顾问理事会是用于管理和减少冲突的管理技术.29、交易营销与伙伴营销的区别资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除9 / 10顾客满意和利润满意 或 顾客和利润均不满意图3合作、冲突与控制。