如何有效进行渠道冲突管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
渠道冲突及解决方案
渠道冲突及解决方案篇一：试分析产生渠道冲突的原因及解决方法2试分析产生渠道冲突的原因及解决方法。
（1）总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。
由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。
当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。
即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
（2）针对产生渠道冲突的原因，我们可以从以下几个方面思考解决渠道冲突：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
2 渠道冲突的原因及解决方式1.生产商绕过中间商直接销售引起冲突。
可能的解决方法：①制定铁的政策，要求生产商不再直接销售；②识别出可直接销货的客户，与中间商达成协议；③进行直接销售，但把利益让与委任的中间商，满足他们。
2.生厂商把某些产品交给新型渠道，扩大销售，引起的冲突。
可能的解决方法：①把市场分解，使不同的产品对准不同的渠道；②为不同的中间商开发不同的产品。
3.因生产商在每个地区委任较多的中间商引起冲突。
可能的解决方法：①以地区的购买力为基础，委任一组中间商，并把这种政策告诉中间商；②指派经销商领袖；③鼓励现有中间商到新区组建分支机构。
4.中间商对渠道中不同中间商所得利益不公平性引起冲突。
解决方法是将利益同中间商的功能联系起来。
5.生产商认为中间商不忠诚，对于生产商的产品和计划支持很少，引起冲突。
可能的解决方法是：①设计更多的方案，听取渠道成员的意见；②根据中间商的服务水平，进行内部调整。
渠道冲突的解决方法有哪些
渠道冲突的解决方法有哪些随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。
那么渠道冲突的解决方法有哪些?渠道的冲突与控制又是怎么做?小编为你带来了“渠道冲突”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
渠道冲突的解决方法超级目标法当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。
超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。
渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。
从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。
一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。
比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。
经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。
从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。
妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。
只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。
其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。
在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。
事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
法律战略冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。
对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法冲突是在组织和管理过程中难以避免的问题。
管理者应该意识到冲突的存在，并采取相应的策略来解决和管理冲突。
本文将介绍七种有效的管理冲突策略，帮助管理者更好地处理冲突，并促进组织的健康发展。
1.沟通和理解冲突通常源于沟通不畅或误解。
管理者应该促进员工之间的良好沟通，并确保员工能够充分理解彼此的意图和观点。
通过开展定期的团队会议、工作坊和沟通培训等方式，改善沟通，减少冲突的发生。
此外，管理者还可以建立一个开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和想法，及时解决潜在的冲突。
2.合理分配资源资源是组织中常见的冲突源之一。
管理者需要根据工作的性质和员工的能力，合理分配资源，避免出现资源的不公平分配引发的冲突。
公平的资源分配可以减少员工之间的竞争和紧张气氛，提高员工的工作动力和满意度。
3.培养团队合作意识通过培养团队合作意识，管理者可以减少个人之间的冲突。
团队合作意识包括共同目标的制定与追求、互相支持和帮助、分享资源和信息等。
通过开展团队建设活动，如团队培训、团队合作项目和团队旅游等，增强团队成员之间的凝聚力和合作意识，减少冲突的发生。
4.制定公正的制度与政策管理者应该制定公正的制度和政策，为组织中的冲突提供明确的解决方案。
例如，在制度中明确规定冲突的处理流程和责任，给予员工公平的机会和渠道来解决冲突。
同时，管理者还应该建立一个公平和开放的工作环境，避免偏袒和不公对冲突的进一步升级和扩大。
5.培养冲突解决能力冲突解决是一项重要的管理技能，管理者应该培养员工的冲突解决能力。
通过组织培训和教育，向员工传授解决冲突的技巧和方法，例如倾听、妥协、合作和调解等。
同时，管理者还可以提供实际案例和情境，帮助员工实践解决冲突的能力。
6.耐心和冷静管理者在处理冲突时需要保持耐心和冷静的态度。
冲突处理可能需要一段时间，需要管理者耐心地倾听各方的意见，并妥善解决冲突的根源。
冷静的态度可以帮助管理者客观地分析和判断，不被情绪和个人偏见所左右。
营销渠道管理中的问题与渠道优化措施
营销渠道管理中的问题与渠道优化措施营销渠道是企业与消费者之间的桥梁，对于企业的销售和市场拓展至关重要。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，营销渠道管理面临着一系列的问题。
本文将探讨营销渠道管理中存在的问题，并提出一些渠道优化措施。
一、渠道冲突在营销渠道中，经销商、代理商和零售商等渠道成员之间的利益冲突是一个常见的问题。
每个渠道成员都希望获得最大的利润，但这往往会导致价格竞争和渠道冲突的产生。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.建立有效的沟通机制：企业应与渠道成员保持密切的沟通，及时了解市场变化和渠道成员的需求，以便及时调整销售策略和价格政策。
2.建立合理的利润分配机制：企业应根据渠道成员的贡献和努力程度，制定合理的利润分配政策，以激励渠道成员的积极性。
二、渠道选择在市场竞争激烈的环境下，企业选择适合自身的营销渠道非常重要。
然而，很多企业在渠道选择上存在问题，导致资源浪费和销售效果不佳。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.市场调研：企业应进行充分的市场调研，了解不同渠道的特点和优势，选择适合自身产品的渠道。
2.合作伙伴选择：企业应选择有实力和经验的合作伙伴，共同开拓市场。
同时，企业也应与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以提高渠道的效益。
三、渠道管理渠道管理是营销渠道中的一个重要环节，对于提高销售和市场份额至关重要。
然而，很多企业在渠道管理上存在问题，导致渠道效果不佳。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.培训和支持：企业应向渠道成员提供培训和支持，帮助他们提高销售技巧和产品知识，提高渠道效果。
2.绩效评估：企业应建立科学的绩效评估机制，对渠道成员进行定期评估和激励，以激发他们的积极性和创造力。
四、渠道创新随着科技的发展和消费者需求的变化，传统的营销渠道已经无法满足市场的需求。
因此，企业需要进行渠道创新，以提高销售效果和市场竞争力。
为了实现渠道创新，企业可以采取以下渠道优化措施：1.多渠道销售：企业可以通过线上和线下相结合的方式进行销售，以满足不同消费者的需求。
如何解决渠道冲突
如何解决渠道冲突如何解决渠道冲突渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。
当一个渠道成员的行为与其渠道合的期望相反时，便会产生渠道冲突。
以下是我整理的如何解决渠道冲突，欢迎阅读！一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。
制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。
主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；很多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势掌握等等。
2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。
应当说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严峻的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严峻制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
二）窜货的缘由和掌握窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。
这种行为，其危害是严峻的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丢失信念，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的缘由主要由以下几点：规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的很多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。
价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做掌握，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
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如何有效进行渠道冲突管理之前整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。
接下来我们逐一聊聊。
1.如何有效缓解老渠道对厂家新开渠道的不满情绪有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。
厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操盘。
但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。
厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。
厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。
所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡各商家的力量，一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。
但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格的下降，利润率的降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。
作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。
那么，在完成新开渠道工作同时，怎么能尽量降低老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。
最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。
我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。
那么小王就可以跟经销商A 沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万的销量。
每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。
为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。
如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。
经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。
等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。
当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走一下货。
一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻拦小王新开渠道时，小王就可以迅速与这些潜在渠道开展正式的合作。
当然，以上谈到的都是理想的状况，前提假设是经销商还会讲道理。
现实中会不会遇到胡搅蛮缠的人？当然有可能。
那么你该怎么办呢？如果是我的话，我会选择硬上，就算你强烈反对我也一定要开。
因为作为销售，我的工作价值就是实现厂家的销量目标，如果新开渠道是必经之路的话，那我一定要坚定地走下去。
毕竟完不成任务，首先要走人的就是我。
如果经销商不能理解我的立场，那我也没必要理解经销商的立场。
还有最重要的一条理由，作为厂家，永远不能受制于人，无论对方有多大的体量。
2.如何有效鼓励经销商做大销量新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。
作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。
作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。
虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。
因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。
当然，也有的经销商经营比较“稳健”，不好听的说法是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。
当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。
另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。
（1）所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训的时候都会用到，就是马太效应这个故事。
我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。
一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。
过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。
第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10锭金子。
国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。
第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。
国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。
第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分尊贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。
您看，我手里捧的就是，分毫无损。
国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。
马太效应告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。
我们回顾一下历史就更能一目了然。
周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是“春秋五霸”。
等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。
那么其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。
我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是井水不犯河水，尽量少惹麻烦。
可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。
这和大刘在《三体》中提到的“黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。
都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，很有可能就被别的竞争对手挤出市场了，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。
所以保持较高水平的增速，赚钱倒在其次，让自己有更扎实的竞争能力才更为重要。
商海沉浮，只有船足够大才能走的更平稳。
（2）所谓“利诱”，就是在设计奖励政策时，激励经销商做大销量。
例如，在提货价相同的前提下，销量规模更大的经销商，可以给到更高点位的奖励；给销量高的商家更多的推广物料和费用支持，活动期间厂家人员驻点帮忙；销量达到一定的规模，可以进入“精英俱乐部”，奖励跨地区学习交流，邀请业内著名的学者、大咖做培训、做分享，等等等等。
总之，要让销量更大的经销商享有对应的福利待遇，物质方面的也好，精神层面的也好，都做到位，让每一个有上进心的经销商都能找到他想要的东西，这样就能有效降低经销商接受新年销量目标的难度。
当然，在设计奖励政策的时候，一定要遵守国家相关的法律法规，不能太过随心所欲。
3.如何有效管理渠道之间的恶性竞争现在说说渠道之间恶意竞争的事情。
虽然《反垄断法》中规定，有好些事情厂家是不能做的，好些著名品牌还因为违反相关规定被罚了款。
但是作为厂家，还是有责任对市场秩序进行管理，因为如果放任不管的话，渠道之间的恶意竞争不但会损害厂家的利益，最终也会让消费者蒙受损失。
渠道之间最常见的恶意竞争就是抢单杀价。
消费者货比三家是正常的行为，市场上同一品牌通常会有若干家经销商来操作，同一件商品在不同的经销商那里价格很可能存在差异，特别是一些建材类的需要特别安装的“半成品”。
因为安装工艺的不同，选择的安装材料的差异，都会造成最终价格的不一致。
有的经销商实打实地用料，精益求精地做工，所以价格会相对高一些；有的经销商报价虽然低一些，但是在某些环节上的要求会放宽一些。
当然，有些经销商对利润的要求稍低一点，所以也会把价格做的相对低一点。
但是，消费者永远要相信一件事情：一分钱，一分货，用低价想要买到好服务，是不可能的事情。
当某个商家报出的价格明显比别人低处一截的时候，一定不要急着动心，再多考察考察，谨防入坑。
渠道之间正常的竞争，有利于经销商关注自身经营能力的提升，进而促进整个市场的活跃和规范，作为厂家，应该鼓励和支持。
厂家应该反对并且制止的，是渠道之间的恶性竞争。
例如，经销商A凭借自身的精细经营，能够成功压低各项运营成本，进而在保证获得相同利润的前提下能做到相对较低的价格，让利给消费者。
经销商B粗放经营，因此成本较高，能够给到消费者的价格也相对高一点。
所以很多消费者在比较了两家之后，大部分都选择了从经销商A那里购买。
久而久之，经销商B怀恨在心，再遇到消费者比价时，尽管会损失自己的正常利润，仍然会报出比经销商A的价格，抢回了部分订单。
然而经销商A发现后，也采取了跟进策略。
如此，恶性循环开始了。
最终，恶性竞争导致的异常底价，让两家经销商都无法为消费者提供优质的服务，售后问题频发，最终让厂家的品牌声誉受到了一定程度上的损伤。
两家经销商的利润不足，也让他们的经营举步维艰，甚至存在出局的风险。
这种恶性竞争，最终会导致消费者、渠道和厂家“三输”的局面，这是谁都不愿意看到的。
要想避免出现上述情况，厂家就要及时进行干预、调停。
那么如何做呢？以前有位特别优秀的区域市场经理跟我分享过他的做法，我很认同，在这里分享一下。
他说，经销商之间存在利益之争，但本质上并没有深仇大恨。
大家在商言商，只要能够在利益分配上做到相对合理，没人会抱着鱼死网破的态度来拼。
再有，就是双方的交流不够充分。
就好像有些“键盘侠”，在网络上面对素未谋面的陌生人，可能会很毒舌、很刻薄，但是对待生活中常来常往的人就会很宽容。
如果经销商之间互相比较熟悉，沟通比较多，再遇到同一个订单的时候就不好意思再争、再抢了，甚至会帮对方“托”一下。
所以他会经常组织经销商一起聚聚，要么吃吃饭，要么喝喝茶，能够有效预防经销商之间出现“剑拔弩张”的局面。
当然，不排除有些经销商就是很固执，不蒸馒头争口气，一定要跟对方斗到底。
在之前，厂家可能对这样的经销商进行经济处罚、断货等等，但是《反垄断法》出台以后，这种做法就不行了。
因为产品卖给经销商后，怎样进行操作，是经销商的自由，厂家不得干涉。
特别的，厂家并非行政执法机构，没有处罚经销商的权利。
厂家和经销商在合作的时候，会签订合作协议，厂家应该在协议期内履行自己的义务，不能仗着店大就随意违约终止协议。