流程和绩效考核
绩效考核流程规范
绩效考核流程规范绩效考核是一种重要的管理工具，能够促进员工的个人发展和组织目标的实现。
为了确保考核的公平、准确、有效，制定一套规范的绩效考核流程是非常必要的。
本文将介绍绩效考核流程的规范以及相关注意事项。
一、目标设定阶段在绩效考核开始之前，首先需要设定明确的目标。
具体步骤如下：1. 目标制定：管理者与员工共同讨论并制定目标，确保目标具有可衡量性和明确性。
2. 目标协商：双方协商确定每个目标的权重和时间框架，并达成一致。
3. 目标确认：将目标书面确认，包括目标描述、达成标准和时间节点等信息，确保清晰明了。
二、绩效数据收集阶段在绩效考核过程中，需要搜集相关的绩效数据，如员工工作成果、行为表现等。
具体步骤如下：1. 数据收集：通过各种途径，如工作报告、项目评估、客户反馈等，搜集与绩效考核相关的数据。
2. 数据验证：确保收集到的数据准确性和可靠性，可以通过与相关方核实、对比数据一致性等方法来验证。
3. 数据归档：将收集到的数据进行整理、归档，便于后续分析和评估。
三、绩效评估阶段在绩效评估阶段，管理者需要对员工的绩效进行评估和打分。
具体步骤如下：1. 绩效标准：制定一套明确的绩效标准，包括评分标准、评价要素和权重等，确保评估的公正性和准确性。
2. 绩效评估：分析和比较员工的工作绩效数据，按照绩效标准对员工进行评估，并给予相应的评分。
3. 绩效反馈：将评估结果反馈给员工，明确强项和改进点，提供有针对性的建议，促进员工的成长和发展。
四、绩效面谈阶段绩效面谈是管理者与员工之间的重要沟通环节，通过双方面对面的交流，进一步深化对绩效的理解和讨论。
具体步骤如下：1. 面谈准备：管理者和员工准备相关的资料和问题，确保面谈的重点和目标明确。
2. 面谈进行：面谈过程中，双方互相交流和反馈，探讨绩效评估结果、改进机会和发展计划等。
3. 面谈总结：面谈结束后，双方总结面谈内容，达成一致并记录重要的讨论点和行动计划。
五、绩效结果反馈阶段最后一步是将绩效结果进行反馈和记录，用于组织决策和绩效管理改进。
组织绩效考核流程及流程说明
17
对任务类与扣减类内容进行评分
总公司分管领导/二级单位负责人
根据各级组织任务完成情况对绩效合约中的任务类与扣减类内容进行评分
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汇总组织绩效考核得分
工程管理部/财务部/二级单位人事部门
工程管理部/财务部汇总一级组织绩效考核得分；二级单位人事部门汇总二级组织绩效考核得分
3
汇总KPI指标
工程管理部/财务部
审定KPI指标
总公司分管领导
5
拟定一级组织绩效合约
工程管理部/财务部
根据工程项目所处不同施工阶段和各专业子公司不同业务性质，有针对性地选取指标，设置绩效合约
6
签订一级组织绩效合约
分管领导/一级被考核组织
7
一级组织绩效合约存档
工程管理部/财务部/二级单位人事部门
绩效合约一式两份，牵头组织部门与被考核组织各一份（可由被考核组织人事部门存档）
附件一：
步骤
步骤说明
涉及部门角色
时间要求
操作关键点
1
发文开始绩效目标设定
人力资源部
一般在年初（约2月份）
制定本年度绩效考核计划，通知绩效考核相关事宜及要求
2
设置KPI指标
各考核指标归口管理部门
要求在每年3月中旬完成
新增指标或完善、修改原有指标等
3
汇总KPI指标
人力资源部
4
审定KPI指标
绩效管理领导小组
19
按比例确定组织绩效考核结果
工程管理部/财务部/二级单位人事部门
根据文件5.5.1规定确定各级组织绩效考核结果等级
20
审定一级组织绩效考核结果
绩效考核流程
绩效考核流程一、引言绩效考核是企业管理中不可或缺的环节，通过对员工的工作表现进行评估，既可以激励员工的积极性和创造力，又可以优化企业的运营效率和竞争力。
本文将详细介绍绩效考核的流程及其重要性。
二、绩效考核流程概述绩效考核流程主要包括以下几个步骤：1.目标设定：确定员工个人和团队的工作目标，确保目标与公司整体战略一致。
2.行为规范制定：明确员工的岗位职责、行为准则和工作标准，以提供评估的依据。
3.绩效评估：根据设定的目标和行为规范，通过定期评估员工的绩效，并记录评估结果。
4.反馈与奖惩：针对员工的绩效评估结果，及时给予正面的反馈和奖励，同时提出改进建议和必要的惩罚。
5.绩效考核结果总结：将所有员工的绩效评估结果进行总结，用于对未来的人事决策和绩效改进。
三、绩效考核流程详解1. 目标设定目标设定是绩效考核的核心。
首先，公司应该明确整体战略目标，并将其转化为具体的部门和个人目标。
目标应该具体、明确、可衡量和可达到。
2. 行为规范制定行为规范制定是保证评估的公正性和客观性的关键。
部门或者岗位的职责、行为准则和工作标准应该明确，并向员工进行宣贯和培训。
3. 绩效评估绩效评估应该定期进行，并按照预先设定的标准进行评分。
评估可以通过直接观察、个人自评、团队评估、客户评价等多种方式进行。
4. 反馈与奖惩针对员工的绩效评估结果，及时给予正面的反馈和奖励，激励员工的积极性和创造力。
同时，也应该提出改进建议和必要的惩罚，以促进员工的持续发展和进步。
5. 绩效考核结果总结将所有员工的绩效评估结果进行总结，可以帮助企业及时调整人力资源策略和决策。
同时，也可以作为绩效改进的参考，优化绩效考核流程。
四、绩效考核流程的重要性绩效考核流程的建立和执行对企业具有重要意义：1.提高员工积极性和工作质量：明确的目标和行为规范可以激励员工的积极性，使其更加专注于工作，提高工作质量。
2.优化资源配置和决策：通过绩效考核结果，企业可以及时调整人力资源的配置，优化决策，提高运营效率和竞争力。
绩效考核工作流程
绩效考核工作流程绩效考核是企业中非常重要的一项工作，它可以帮助企业评估员工的工作情况、提高员工的工作动力、促进员工的个人发展。
下面是一个绩效考核的工作流程，详细介绍绩效考核的各个环节和具体操作。
1.确定绩效指标绩效指标是绩效考核的核心，它直接衡量员工的工作成果和绩效水平。
在确定绩效指标时，需要充分考虑企业的战略目标和部门的具体工作要求。
可以采用SMART原则，即指标需要具备“具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、与工作任务相关(Relevant)、有明确截止时间(Time-bound)”的特点。
2.制定绩效考核计划绩效考核计划是绩效考核工作的纲领，它明确了绩效考核的目标、计划时间、参与人员、流程等要素。
绩效考核计划需要与企业的年度工作计划相结合，确保绩效考核与企业的整体目标一致。
3.设定员工目标在绩效考核开始前，管理层需要与员工共同设定明确的工作目标。
目标设定需要具体、可操作、可衡量，能够反映员工在考核期间的工作成果和绩效水平。
4.收集绩效数据绩效数据的收集是绩效考核的实质环节。
可以通过以下渠道收集绩效数据：a.直接观察：管理层对员工的工作进行直接观察，记录工作完成情况、工作质量等绩效数据。
b.问卷调查：员工的同事、下属和客户可以通过问卷调查的方式提供对员工的评价和意见。
问卷调查需要保证评价的客观性和公正性。
c.定期汇报：员工需要定期向管理层汇报工作进展情况和成果。
管理层可以通过汇报资料和讨论来获取绩效数据。
d.绩效指标数据：绩效指标所需的数据可以从企业的业绩报表、销售数据、客户满意度调查等渠道获取。
5.绩效评估和打分根据收集到的绩效数据，管理层需要进行绩效评估和打分。
评估绩效时需要综合考虑员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等综合因素，确保评估的公正性和客观性。
绩效打分可以采用等级制、分数制或百分比制等不同方式。
6.绩效沟通和反馈绩效沟通和反馈是绩效考核的重要环节。
绩效考核管理流程加指标
绩效考核管理流程加指标绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效的评估与管理，可以使企业充分调动员工的积极性和工作热情，提高员工的工作绩效和企业的整体效益。
而绩效考核管理流程和指标则是实施绩效考核工作的基础，下面将从绩效考核管理流程和指标两个方面进行详细阐述。
一、绩效考核管理流程1.制定考核计划：考核计划是绩效考核的基础，需要根据企业发展战略和岗位职责，确定考核的对象、时间和范围等，明确绩效考核的目标和要求。
2.确定考核指标：考核指标是衡量员工工作绩效的依据，需要根据岗位职责和绩效目标，综合考虑质量、效率、创新、协作等要素，制定合理可行的指标。
3.进行考核评价：根据考核指标，对员工的工作绩效进行评价，可以采取定量和定性相结合的评价方法，如工作量统计、工作效果评估、听取同事和客户的反馈等，确保评价的客观准确性。
4.制定奖惩措施：根据考核结果，对绩效优秀的员工给予奖励和激励，如加薪、晋升、表彰等；对绩效不佳的员工进行惩罚和辅导，如限制晋升、降低薪资等，同时提供改进机会和发展方向。
5.绩效反馈：及时将考核结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和存在的不足之处，帮助他们认识到自身问题，并采取改进措施，形成正向的改进动力。
二、绩效考核指标绩效考核指标是对员工绩效进行评价和衡量的具体要素，是制定个人和团队绩效目标的依据。
在制定绩效考核指标时需要注意以下几点：1.可量化：绩效考核指标应具备可量化的特点，能够通过数据和事实进行量化评估，避免主观评价带来的偏差。
例如，销售员的销售额、客户满意度等指标都可以通过具体的数值来衡量。
2.衔接岗位职责：绩效考核指标应与员工的岗位职责和工作目标紧密相连，要求员工在履行职责的基础上具备一定的创新和进取精神，同时考虑员工的实际操作难度和可控性。
3.具有挑战性：绩效考核指标应具有一定的挑战性，可以激发员工的潜能和动力，促使员工在工作中追求卓越，提高工作绩效。
同时要确保指标的可实现性，避免过高或过低的指标设定。
公司绩效考核全套流程
公司绩效考核全套流程公司绩效考核是对员工在工作中所取得的成绩和表现进行评价和量化的过程，旨在提升公司整体绩效，激励员工积极工作。
下面将介绍公司绩效考核的全套流程。
一、目标设定阶段在开始公司绩效考核流程之前，需要明确设定考核的目标。
这些目标应与公司的战略目标相一致，并向员工清晰地传达。
在这个阶段，公司可以针对不同部门或岗位制定具体的绩效指标，以确保评估的公正性和准确性。
二、绩效指标设定阶段绩效指标是评估员工工作表现的基础。
在这个阶段，公司需要根据具体的工作内容和职责，制定合理、可衡量的指标。
这些指标应包括关键绩效指标和行为指标，以评估员工的工作成果和工作态度。
三、绩效评估阶段在绩效评估阶段，主要通过定期的评估和反馈来对员工的工作表现进行评判。
具体流程如下：1. 定期面谈：公司可以定期与员工进行面谈，了解其工作情况、项目完成情况以及遇到的问题和挑战。
通过面谈可以给予员工必要的指导和支持，并对其绩效进行初步评估。
2. 绩效评估工具：公司可以采用绩效评估工具，如360度评估、绩效评分等方式来对员工的工作进行量化评估。
评估工具应具备客观性、可衡量性和公正性，以便更准确地评估员工的工作表现。
3. 绩效评估结果汇总：在所有评估工作完成后，公司需要对评估结果进行汇总和统计分析。
这样可以更全面地了解员工整体绩效情况，并为后续的绩效奖励和激励提供参考依据。
四、绩效奖励与激励阶段在绩效评估之后，公司可以根据员工的绩效表现给予相应的奖励和激励。
这些奖励和激励可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等。
通过这种方式，公司可以激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
五、绩效改进阶段绩效考核流程的最后一个阶段是绩效改进阶段。
在这个阶段，公司需要对绩效考核的各个环节进行评估和反思，不断改进和完善考核流程，以提高评估的准确性和公正性。
综上所述，公司绩效考核全套流程包括目标设定、绩效指标设定、绩效评估、绩效奖励与激励以及绩效改进。
通过科学合理的绩效考核流程，公司可以更好地评估员工的工作表现，提高整体绩效水平，实现公司的战略目标。
绩效考核制度及考核流程(完整版)
绩效考核制度及考核流程(完整版)1. 引言绩效考核制度是为了管理人员和员工提供一个公正、透明的评估机制，以确定他们的工作表现和贡献度。
本文档旨在详细介绍公司绩效考核制度及考核流程，并为管理人员和员工提供清晰的操作指南。
2. 绩效考核制度概述绩效考核制度旨在评估员工的工作表现和贡献度，以便为员工提供个人发展和职业晋升的机会，同时也为公司的人力资源管理和奖惩决策提供依据。
2.1 考核目标- 评估员工的工作表现和贡献度，以确定其奖励和晋升的机会。
- 鼓励员工积极主动，提高个人工作效率和战略执行能力。
- 为公司提供绩效数据和决策支持，以优化人力资源配置和激励机制。
2.2 考核指标绩效考核指标包括但不限于以下几个方面：- 工作结果：根据员工的目标完成情况、任务完成质量和效率评估工作结果。
- 工作方法：评估员工的工作方式、团队合作能力和创新能力。
- 职业成长：根据员工的研究和自我提升情况，评估其职业发展潜力。
3. 考核流程绩效考核流程包括目标设定、评估计划、评估操作和结果反馈四个阶段。
3.1 目标设定阶段- 管理者和员工共同确定年度绩效目标和任务。
- 目标应具体、量化和可衡量，与公司和部门战略目标保持一致。
3.2 评估计划阶段- 管理者和员工一起制定绩效评估计划，确定评估的时间、方式和评估指标。
- 评估计划应当提前告知员工，明确评估的标准和流程。
3.3 评估操作阶段- 管理者根据设定的目标和评估指标，对员工的工作进行评估。
- 评估可以通过多种方式进行，如定期面谈、360度评估和考核工作报告等。
3.4 结果反馈阶段- 管理者与员工分享评估结果并进行讨论。
- 根据评估结果，制定个人发展计划和奖惩措施。
4. 评估结果的应用评估结果应用于员工激励、薪资调整、职业发展、晋升和解聘等方面，以提高员工的积极性和工作效率。
5. 绩效考核制度的改进公司应根据实际情况和反馈意见，不断改进绩效考核制度，提高评估的公正性、准确性和有效性。
绩效考核流程规范
绩效考核流程规范绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它可以评估员工的工作表现，促进员工的成长和发展。
为了使绩效考核更加公正、有效，制定一套规范的考核流程是至关重要的。
本文将介绍绩效考核流程的规范和步骤。
一、目标设定阶段在绩效考核开始之前，需要明确考核的目标和指标。
这个阶段通常由公司的管理层与员工进行沟通，共同制定个人或团队的目标。
目标应该具有可衡量性，明确具体的时间期限，并且与公司的整体战略目标相一致。
二、考核准备阶段在考核准备阶段，员工和直接上级应该进行充分的准备工作。
员工需要收集和整理工作中的数据和证据，以充分展示自己的工作表现。
而直接上级需要对员工的工作进行观察和记录，并与员工进行规范的沟通，明确双方的期望和要求。
三、考核评估阶段在考核评估阶段，直接上级对员工的工作表现进行全面评估，根据事先设定的考核指标和标准，给出相应的评分或评价。
这个过程需要尽可能客观、公正，并且要确保对每个员工的评估都是一致和可比较的。
四、结果反馈阶段在考核结束后，直接上级应该与员工进行及时的结果反馈。
这个过程可以是一对一的面谈，也可以是书面的评价报告。
无论形式如何，都需要明确指出员工的工作优点和不足之处，并提供具体的改进建议和发展方向。
五、结果确认阶段最后一步是结果确认阶段，即员工对考核结果进行确认。
员工可以提出对考核结果的异议或质疑，并与直接上级进行进一步的沟通和解决。
在双方确认无误后，绩效考核流程正式结束。
绩效考核流程的规范不仅有助于提高员工的工作表现，更能够激发员工的积极性和参与度。
以下是一些推荐的规范措施：1. 设定明确的目标和标准：目标和标准应该具体、可衡量，并与公司的整体战略目标相一致。
同时，要确保目标和标准公平公正，避免个人主观因素的影响。
2. 定期沟通和反馈：直接上级与员工之间需要进行定期的沟通和反馈，确保员工对自己的工作表现有清晰的认知，并能及时调整和改进。
3. 多元化的评估方法：绩效考核不应该只依靠主观的评估，还需要结合客观的数据和证据。
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流程和绩效考核
篇一：绩效考核的一般流程
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的
直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
绩效考核六步走
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
第一步确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
每个
周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的
工作，也应列入工作计划，进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
第二步编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。
必要时，附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
第三步校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。
因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
第四步调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作
计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。
按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
第六步考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。
考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。
如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
在这里简说几种考核结果的运用方法。
一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。
这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。
二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。
考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。
三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。
有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题
信息和人才信息等等。
考核结果的信息运用，能(:流程和绩效考核)够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
绩效考核的两大要项绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。
“绩”指业绩，对应最终的结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟度要求。
总括而言，绩效包括两个词，分别是业绩和行为。
绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。
如果掌握不到它核心本质的话，基本上是做不好这一点的。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的员工业绩非常好，但行为非常差，这种员工企业会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩也好，行为也好，这种人则要慎看重用。
为什么有的员工不能长期在一家公司深入地发展，因为员工和公司之间没有共同的信念。
有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是没用的，因为制度没有灵魂。
可以说在对绩效这个名词不理解的情况下制定出来的制度是没有任何意义的。
现在很多企业都出现一种情况，即，忘记考核一个员工的品行修为。
其实企业与企业之间竞争的本质是什么？是人才。
人才与人才竞争的根本是什么？是人品。
所以企业与企业之间进行竞争之所以能战胜对方，根本原因一定是人品。
比如前几年某牛奶厂由于厂长胸怀不够阔达，把自己的优秀员工都给赶走。
优秀员工赶走的结果就是把他们变
成了自己的竞争对手。
所以，一家企业跟另外一家企业战争到最后，不是才华的博弈，不是产品、资金、地盘的博弈，而是人品的博弈。
一个人只要人品没问题，谁都打不垮，因为身正不怕影子斜。
只要不出现失误，谁都可以夺取冠军。
现在有的企业出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
实际上，考核人的行为，就得培养人的行为，要天天告诫我们的员工，一家企业竞争的最根本的竞争力就是品格力，是品行。
即使财务系统做得非常好，但是最终让别人打不垮的是你不贪污受贿，不收礼，不向别人乱承诺的良好品质。
所以绩效管理也是这样，很多企业只考核了业绩，没考核行为。
所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。
绩效考核缘何失败
（一）组织方面
在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。
另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。
通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力
也愈大，困扰也愈多。
最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。
若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。
未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上升。