纵向一体化与横向一体化
供应链管理考试重点
供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。
形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。
而推动式供应链方式相对比较容易实施。
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。
第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
供应链纵向一体化与横向一体化
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化和纵向一体化的概念
横向一体化和纵向一体化的概念区别：概念不同；目的不同；方式不同。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
纵向一体化战略也叫做水平一体化战略，就是指为了不断扩大生产规模、降低成本、稳固企业的市场地位、提升企业竞争优势、进一步增强企业实力而与同行业企业展开联手的一种战略。
1、纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
2、横向一体化的目的：就是为强化核心企业对原材料供应、产品生产、分销和销售全过程的掌控，并使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达至减少各个业务活动阶段的利润。
横向一体化是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式。
3、企业快速增长在战略上可以分成一体化收缩和多样化收缩。
一体化收缩又可以分成纵向一体化（水平一体化）和横向一体化（横向一体化）。
横向一体化适宜条件1.企业所在行业竞争较为惨烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的纵向一体化合乎反垄断法的规定，时能在局部获得一定的寡头垄断地位；4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具有纵向一体化所须要的资金、人力资源等。
横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：同时实现了规模经济，减少了产品成本，稳固了市场地位，提升了竞争优势，增加了竞争对手。
缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
纵向一体化和横向一体化下的成本比较
纵向一体化和横向一体化下的成本比较纵向一体化和横向一体化下的成本比较一、一体化管理模式的概念一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供应商、合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想,它围绕质量、成本和时间三个中心开展系统化的工作,并采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的人、财、物和信息等资源进行最优化配臵,以求得高质量、低成本、快速及时地满足市场所需要的产品和服务。
进入21 世纪以来,随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平不断提高,企业之间的竞争日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性因素大大增加,传统的企业管理模式受到了巨大的冲击,促使企业不断转变管理模式,以适应新市场环境的要求。
一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。
（一）纵向一体化1937年科斯首次从企业和市场交易优势角度分析企业一体化的决定因素。
科斯认为,价格机制的运行是有成本的, 而企业行政管理机制的运行也是有成本的,价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用,由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配臵活动时的交易费用比较,企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。
威廉姆森发展了科斯的交易费用理论,在其论文《生产的纵向一体化:市场失灵的考察》中,他从激励、控制和固有的结构优势三个方面论证了企业所具有的交易费用优势, 同时又细致地论述了市场关·1·系为什么会产生交易费用劣势,企业的交易费用优势和市场的交易费用劣势成为纵向一体化的依据。
西方经济学界很多学者对此也进行了大量的研究，从而提出了纵向一体化的概念。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要,传统上常采用的策略是,或扩大自身规模或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化与横向
• 3、有效缓解供需矛盾。纵向一体化能够确 保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应， 或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出 渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游 企业随意中止交易的不确定性。 • 4、提高行业的进入壁垒。企业实行一体化 战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键 的投入资源和销售渠道控制在自己的手中， 从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争 对手进入本企业的经营领域。
总结起来nike完成横向一体化过程主要有以下几点：
•
1、扩大产品类型。耐克的主力商品本来以 篮球jordan shoes为主，最近几年则推出 高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代 言人，同时加强足球jordan shoes的推广， 以逢迎足球运动听口的增加。目前足球运 动用品系列的营业额已高达10亿美元，占 有全球25%的市场，在欧洲市场更高达 35%的市占率。以至于产品涵盖服饰、配 件、体育用品、文具等各种类型的产品。
NIKE横向一体化的优势
• 迅速扩大企业规模，而且获得了企业急需的 市场资源。 • 增强的自己的竞争力，遏制竞争对手的扩张 意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 • 为全球化经营创造了良好的条件，使成为世 界性企业成为可能。
NIKE横向一体化的劣势
• 种类繁多的产品，给人以没有重点的感觉， 企业不能集中精力，完成优势产品。 • 庞大的横向一体化造成企业管理难 • 各种产品质量统一，技术要求统一，所以容 易造成技术扩散。
• 5、通过市场交易企业内部化缩短供应链的 管理。上游的原材料供应商市场分布状况， 由一个供应商到另一个供应商的“转换成本” 高低与否，原材料的资源是否稀缺等问题都 会影响到制造业厂商与原材料供应商间博弈 的讨价还价能力，这一点是形成企业成本领 先核心竞争力的重要因素。而下游的非终端 购买者商家对于企业的影响则是更为重要， 不但可以影响到企业产品能否迅速进入市场， 产品最终消费者的信息反馈也需要通过下游 商家的传递，纵向一体化的战略可以有效地 解决这些问题缩短供应链一体化战略也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企 业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企 业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。国际化经营是横向一体化的一种形 式。 • 例如可口可乐公司想收购汇源果汁。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
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什么因素影响着这一企业经营模式 的改变呢？
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纵向一体化过渡到横向一体化的客观必然性
消费需求的多样性和不确定性 新兴技术的涌现和产品生命周期的缩短 全球一体化的经济发展趋势 现代通信技术的迅猛发展
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企业采用横向一体化能有效实现规模经 济，获得规模效益； 企业通过快速获取互补性的资源和能力， 从而加速了企业成长的进程； 通过横向一体化战略企业有效建立起与 顾客的固定关系，遏制竞争对手的扩张 意图，维持自身的竞争地位减少了竞争 对手； 较之纵向一体化，横向一体化较容易使 生产能力得到扩张。 Your company slogan
纵向一体化的管理模式在20世纪 80 年代以 前，在计划经济的体制之下是有效的 ,曾为许 多企业带来了一定的利益 ,但是 ,随着市场环 境的变化 ,其成本方面的劣势也日益暴露出来 , 局限性越来越突出。21 世纪企业成功与否 , 不再由纵向一体化的程度高低来衡量 ,而是由 企业在某一方面具备的核心竞争力大小来衡量。
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典例：福特的供应链体系的整合(续)
实施业务外包
减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。
生产方式：由精益生产向模块化生产发展
2006年福特决定将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理 形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
与供应商关系
目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技 术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有 力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特的信息流
福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥 有4000多条世界范围的专用电讯线路。福特的2000-C3P计划，即CAD、CAE、 CAM、PIM并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内 的集成。
现在企业管理实施横向一体化经营战略势在必行！
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纵向一体化
指企业沿产业链占据若干环节的业务布局，即把 “原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向 销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动 阶段的利润。纵向一体化是企业在两个可能的方向上 扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体 化和后向一体化。
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5、提高差异化能力。 6、提高进入壁垒。关键的投入资源和销售渠道控 制在自己的手中，防止竞争对手进入本企业的经营 领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己 原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限 制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大 的自主权，从而获得较大的利润 7、进入高回报产业。企业通过纵向一体化，可以 提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价 格。 8、防止被排斥。
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Conclusion
20世纪80年代以前，在计划经济的体制之下，纵向一体化是有效的， 能加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制， 使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的 利润。 21世纪，随着现代营销观念从“以生产为导向”转变为“以顾客为导 向”，要想在全球经济一体化、消费者需求性化、多样化、制造环境 现代化的激烈竞争中获胜，企业必须将核心业务与外向配置的业务链 紧密相联形成的一个关系网络 ,架构横向一体化模式，集成全球资源 配置。 英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的化：“市场上只有供应链而 没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链 与供应链之间的竞争"
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前向一体化：是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源
进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或
部分原材料或半成品。
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企业选择横向一体化战略要基于以下考虑：
一，市场为顾客导向，消费需求具有多样性和不确定性， 企业仅仅从质量、价格方面要形成自己独特的竞争优势 已不再现实； 二，技术进步导致了产品生命周期的缩短，需要企业强 强联合； 三，企业之间可以达到资金、技术、市场等各方面的优 势互补，最大程度上优化企业资源的配置，从而极大地 提升其核心竞争力。
1、 带来经济性。企业将外部市场活动内部化：内部控制和协 调的经济性；信息的经济性；节约交易成本的经济性；稳定关 系的经济性。 2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一 步熟悉上游或下游经营相关技术的机会，对基础经营技术的开 拓与发展非常重要。 3、 确保供给和需求。确保企业有一个畅通的产品输出渠道， 减少上下游企业随意中止交易的不确定性。 4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。削弱了对手的价格谈 判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高产 品价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效 益。
横向一体化战略的实施也存在一些风险：
横向并购可能导致更多的资金需求，增加了企业的成本； 由于生产能力得到较为迅速的扩张，企业的进一步成长对 市场需求的规模和自身的销售能力提出了更高的要求；
由于是同类企业问的合并，整合后存在技术扩散的可能性， 同时组织上存在优化的障碍，文化也可能出现不融合现象。
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横向一体化战略
也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低 成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增 强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实 质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩 大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营 是横向一体化的一种形式。
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供应链横向一体化的战略模型
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典例：福特的供应链体系的整合
福特公司的主要采购策略 20世纪80年代汽车零部件自制策略 福特集团的汽车零部件自制率达到30%，对于低价值附件， 采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信 息交流很少导致成本增高，竞争力下降； 21世纪全球资源配置战略 目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。福特公司着重于评 价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先 进的技术提供者。
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从企业成本角度看纵向一体化
（1）经营风险大 （2）固定成本高，经营杠杆增加 （3）管理费用高 （6）退出壁垒成本高
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纵向一体化带 给企业的弊 端？！
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临纵多竞争对手 增大企业行业风险
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某汽车行业的横向一体化
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横向一体化的表现形式
利用本企业外部资源快速反应市场需求， 本企业只抓自己的核心竞争力的业务，而 将非核心业务委托或外包给合作伙伴。 通过收购竞争对手的产品和服务而获得新 产品和服务。
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Table of Contents
1
纵向一体化
2
横向一体化
3
实例--福n
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一体化管理模式的概念
一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供应商、 合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想, 它围绕质量、成本和时间三个中心开展系统化的工作,并 采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的 人、财、物和信息等资源进行最优化配置,以求得高质量 、低成本、快速及时地满足市场所需要的产品和服务。 一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。
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纵向一体化的局限性
1、纵向一体化管理模式受“大而全”、“小而全”管理思想的影响， 使是企业成为一个封闭系统。供、产、销相互脱节。 2、企业内部信息系统不健全，管理方法适应性差。没有建立对 不确定性环境因素的跟踪与管理系统，只考虑企业内部资源状况， 一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优利用，不适应全球经 济一体化的市场环境。 3、没有建立有效的市场需求、用户服务等机制。在产品开发、 加工、市场营销三个基本环节上比例严重失调，出现中间大，两 头小的“腰鼓形”结构。 4、存在着部门主义障碍。企业和各供应商没有协调一致的计划， 造成企业内部物流、信息流被扭曲，影响了整体最优。