汽车物流案例
运输案例

于得海、郑州交通运输集团有限责任公司与武陟县好友汽车运输有限公司、张兴朝公路货物运输合同纠纷一案原告于得海,男,1967年10月30日生,汉族。
原告郑州交通运输集团有限责任公司,住所:郑州市交通路133号。
法定代表人张遂生,董事长。
委托代理人于得海。
被告武陟县好友汽车运输有限公司,住所:河南省武陟县城工业路。
法定代表人杜凤云,经理。
被告张兴朝,男,1970年5月15日生,汉族。
二被告委托代理人千高雁,武陟县好友汽车运输有限公司法律顾问。
原告于得海、郑州交通运输集团有限责任公司与被告武陟县好友汽车运输有限公司、张兴朝公路货物运输合同纠纷一案,本院受理后,依法组成合议庭,公开开庭进行了审理。
原告郑州交通运输集团有限责任公司委托代理人、原告于得海,被告委托代理人到庭参加了诉讼。
本案现已审理终结。
二原告诉称,2009年10月27日,原告于得海作为托运人,另一原告作为托运方,经于被告张兴朝协商一致,共同签订了一份货物运输合同,合同约定张兴朝用豫HB0338号货运汽车将原告的货物从郑州运到陕西省的定边和靖边两地,并约定承运期间的一切风险和损失由被告负担。
在运输中,由于被告的原因,致使承运的润滑油部分破损泄漏,给原告造成了很大损失,但被告一直不予赔偿。
原告只好先行赔偿了货主的损失。
因豫HB0338号车的车主是被告武陟县好友汽车运输有限公司,因此原告起诉到法院,请求判令二被告赔偿原告损失共计16050元,并由被告承担诉讼费用。
为支持自己的主张,原告提供有以下证据。
1、原、被告于2009年10月27日签订的货物运输委托书。
证明双方存在合同关系,并约定运输中的一切风险和损失均由被告承担;2、配送服务调查表、送货单回执。
证明被告交货时货物损坏、破损较多;3、收款人为货主的银行汇款回执、货主的书面证明。
证明原告于得海已先行赔付了货主损失16000元,并支付了50元汇款费用。
被告武陟县好友汽车运输有限公司辩称,豫HB0338号车的实际车主是张红勋,该车登记在被告公司名下,被告不应该承担本案责任。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例

实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人,上海货 目睹了SGM的困难,总公司所倡导 的"创新是灵魂,改革是出路,发展 是目标"经营服务理念,如何应用到 通用项目中去,这一目标促使我们 变压力为动力,深化物流理念。在 上海中货公司领导下,项目组立即 着手进行一系列前期准备工作,包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等,并且主动了解客户的需求, 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌,决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务,实施上海通 用CKD木箱物流配送项目(以下简 称通用物流项目)牵一发动全身, 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商, 由他们来设计配送路线,然后到不同的供 应商处取货,再直接送到上海通用,利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想:把低附加价值的东西外包 出去,集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务,即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢,这样可以充分利用国际国内 的资源优势,在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系,并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线,涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合,公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源,利用其专业化优 势,节约总体成本。
(2)建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此,有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
美国通用汽车第三方物流的服务案例

汇报人: 2023-12-18
目录
• 引言 • 通用汽车第三方物流服务模式 • 通用汽车第三方物流服务内容 • 通用汽车第三方物流服务效果
评估
目录
• 通用汽车第三方物流服务案例 分析
• 对我国汽车行业的启示与借鉴 意义
01
引言
案例背景
01
通用汽车作为全球知名的汽车制造商,拥有庞大的 生产、销售和物流网络。
仓储管理优化
通过采用先进的仓储管理系统和技术,第三方物流公司帮 助通用汽车优化仓储布局和库存管理,提高仓储效率和库 存周转率。
服务创新案例
定制化物流服务
根据通用汽车的生产计划和销售需求,第三方物流公司提供定制化的物流服务,包括个性化运输、包装和配送等,以 满足不同产品的特殊需求。
智能化物流服务
通过应用物联网、大数据和人工智能等技术,第三方物流公司为通用汽车提供智能化物流服务,包括实时监控、预测 分析和自动调度等,提高物流运作的智能化水平。
第三方物流服务的优势
提高物流效率、降低物流成本、增强企业竞争力。
通用汽车第三方物流服务模式特点
专业化服务
通用汽车选择专业的第三方物流公司,提供专业的物 流服务。
定制化服务
根据通用汽车的需求,提供定制化的物流服务,满足 其特定的需求。
信息化服务
利用先进的信息化技术,提高物流服务的效率和质量 。
通用汽车第三方物流服务模式的优势
绿色物流服务
为了响应环保要求,第三方物流公司为通用汽车提供绿色物流服务,包括采用环保包装材料、优化运输 方式和减少能源消耗等,以降低对环境的影响。
服务风险管理案例
01
供应链风险控制
02
物流外包案例

物流外包的案例【案例1】上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业,是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业,他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT(Just In Time)直送工位,准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊,它的零部件比较多,品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流,要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势:第一,包装的成本可以大幅度的下降,因为从供应商的仓库门到用户的仓库门,装一次卸一次就可以了,这比铁路运输要先进的多。
第二,除了包装成本以外,库存可以放在运输途中,就是算好时间,货物就准时送到,货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了,那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用,就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心,货物在生产线上流动的时候就没有根据地,就会比较混乱,它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格,因为这是跟库存量有关系的,库存在流动的过程中加以掌控,动态的管理能够达到降低成本,提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用,而且这个蓄水池里面的水一定是活水,就是这一头流进来那一头就流出去,一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司,通过这样一种强强联合,建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业,是比较实用的。
【案例2】联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品,下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做,包括储运、盘点、货物的流通加工(如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等)。
联合利华就可以集中精力来做新产品开发,扩大市场网络等工作。
中邮物流为某轿车企业提供备件物流服务案例

!48 个特约服务站的汽车备件配送;供应商物流是指全国 !!4
个供应商向该公司 ( 武 汉 )总 装 线 及 备 件 库 的 备 件 供 应 ; 整车 物流是指汽车成品向客 户 及 销 售 服 务 站 的 送 货 。 !""5 年 7 月 初,该公司委托中邮物流为其提供备件物流门到门运输服务。 中邮物流公司承诺,根据双方合作的业务进程及业务规模, 将 在备件运输上帮助该公司降低物流成本,并提高运输服务质 量。
3# 万 辆 轿 车 和 !" 万 台 发 动 机 , !""4 年 其 规 模 将 扩 大 至 年 产
该公司坚持 “ 以市场为导向、 以 5" 万辆轿车和 6" 万台发动机。 质量为基础、 以管理为载体、 以 效 应 为 目 的 ”的 方 针 , 倡导 “ 忠 诚、 务实、 拼搏、 创新”精神, 努力实现 “ 打造中国家用轿车第一 品牌”的远景目标。目前已在全国建立了约 5"" 家销售服务网 点, 形成了覆盖全国的销售、 服务、 信息及物流四大网络。 公司物流组成基本情况, 包括备件物流、 供应商物流和整 车 物 流 , 其 备 件 物 流 是 指 从 其 备 件 中 心 库 向 全 国 378 个 城 市
项目组组织结构
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物流技术
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! 零担备件配送应急措施 TT启用应急方案:
遇有航班停飞临时取消或计划调整将根据送货 !F 航 空 : 地点远近比照火车或汽车运递时限, 按照最快方式发运。 利用邮政铁路干线运输因特殊原因无法将货物 "F 铁 路 : 全部赶发的, 如属航空直达区域将直接改发航空, 如不属航空 直达区域将改发最快的行包或中铁发运。 因特殊情况造成车辆受阻无法按正常时间到达 #F 公 路 : 或车辆无法按正常线路行驶, 即时将信息反馈供货方, 在得到 许可的情况下, 将更改最快的发运方式, 如改发水运、 铁路运输 或更改前行线路。 遇有车辆故障根据车辆所在区域分别采取派 员抢修、 当地抢修及货物过驳接运等方式。
物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法

物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法莫科汽车轮胎公司(以下简称莫科)是一家专业生产和销售汽车轮胎的公司。
为了提高物流管理效益,降低作业成本,莫科决定采用作业成本法进行物流管理。
作业成本法是一种针对不同作业环节进行成本核算的方法。
它通过将各个作业环节的成本分配到产品上,从而了解每个环节对成本的贡献和成本效益。
通过采用作业成本法,莫科能够更好地管理物流成本,提高效率,并最终提供更优质的服务。
首先,莫科对物流作业环节进行了分析和划分。
基于公司的实际情况,莫科将物流作业划分为采购、生产、仓储和配送四个环节。
每个环节都拥有独立的责任和成本。
然后,莫科对每个环节的作业成本进行了详细的核算和分配。
他们根据实际情况,将每个环节的成本分为直接成本和间接成本。
直接成本是可以直接与产品相关联的成本,如原材料采购成本、生产设备运营成本、仓储费用等。
间接成本是无法直接与产品相关联的成本,如管理费用、办公设备维护费用等。
在每个环节的作业成本中,莫科通过采用适当的成本指标进行费用分摊。
例如,他们将原材料采购成本按照采购量进行分摊,将生产设备运营成本按照生产数量进行分摊,将仓储费用按照仓储面积进行分摊。
通过这种方式,莫科能够更准确地了解每个环节对成本的贡献,并作出相应的改进措施。
此外,莫科还对每个环节的作业效率进行了评估和改进。
他们通过设定一些关键绩效指标来衡量物流作业的效率,如采购周期、生产周期、仓储周转率和配送准时率等。
通过不断监控和改进这些指标,莫科能够及时发现并解决物流作业中的问题,提高效率和品质。
通过采用作业成本法,莫科取得了显著的成果。
首先,他们能够更准确地了解物流成本,避免了不必要的浪费和损失。
其次,他们能够更有效地分析物流作业中的问题,并采取相应的措施进行改进。
最后,他们能够提高作业效率,提供更优质的物流服务,从而增加了公司的竞争力和盈利能力。
总之,莫科汽车轮胎公司通过采用作业成本法进行物流管理,有效地降低了作业成本,提高了物流效率和品质。
案例1:东风汽车整车物流仓储系统

案例1:东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱,效率就是生命~案例1:东风汽车整车物流仓储系统东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车),是一家高新技术企业,企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司,现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司,还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。
一、挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理,因为整个管理过程涉及许多因素,譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。
东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案,并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。
二、解决方案东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。
切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:(一)整车物流管理1、条形码功能采用ES/1SuperLogistics,东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆,包括车辆入库、移库和出库。
入库扫描后依据系统设定的规则,自动产生和打印入库建议单,司机依据入库建议单所指定的库位即可入库,无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。
此外,入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量,使仓库空间利用率达到最大,并可设定每个库区存放的车型种类,根据设定库位优先级来寻找库位,保证车辆放置井然有序。
系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议,司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。
出库建议可避免不必要的出库倒车操作,保证建议的车辆都可直接提走,出库时扫描出库单条形码和整车的条形码,自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息,避免了不必要的人为错误。
一汽大众第三方物流服务案例

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物流入口信息、生产计划信息、 供应商供货能力信息
R3(CY)仓储模块
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功
能
供应商
美国通用的第三方物流服务
美国通用汽车在美国的14个州中,大约有400个 供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进 行组装,由于卡车满载率很低,使得库存和配送 成本急剧上升,为了降低成本,改进内部物流管 理,提高信息处理能力,委托Penske专业物流公司 为它提供第三方物流服务。调查了解半成品的 配送路线之后,Penske公司建议通用汽车公司在 Cleveland使用一家有战略意义的配送中心,配送 中心负责接受、处理、组配半成品,由Penske派 员工管理,同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖 车,除此之外,还通过EOI系统帮助通用汽车公司 调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货,
第三方物流的信息技术应用水平低,互联网、条 形码、EDI等信息技术虽然在一汽大众广泛应用,但 是信息反馈有限;供需双方沟通不顺畅,对于需求变 动不能及时做出反应;与客户企业缺乏合作,信息资 源不能共享,没有结成相互依赖的伙伴关系等。
一汽大众物流优化方案
1.整合一汽第三方物流公司 2.提供专业化物流服务 仓存和库存管理服务 理货服务 运输管理服务 供货模式服务
随着中国汽车市场的开放,与汽车产业链相关的 跨国厂商开始进攻中国汽车产业链上的每一个环节。 2004年以来,跨国物流巨头加快了投资中国的步 伐,它们进入的方式主要分为:
1.投资物流设施建设。如日本邮船与大连港集 团签订合作协议共同建设经营大连汽车码头。
2.追随进入。如9月份奔驰在德国的配套物流 企业BLG集团来京为2005年在北京生产的奔驰 轿车及在福州生产的面包车分别寻找零部件物流合作 伙伴。
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①一个目标,多种途径。一汽大众为实现“零库存”,采用了三种有针对性的零部件的送货形式:一是,电子看板;二是,“准时化”; 三是,批量进货。三种方式各有适用范围,这就作到了因地制宜,因事而异,利用不同方式,共同实现“零库存”的系统目标。
②信息化、网络化是现代企业发展的基本方向,而在现实中如何实现信息化呢?一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的作法是值得借鉴的。它的物流控制系统没有采用德方系统,而是根据自己企业固有的特点定身打造的,不仅成本低廉,更重要的是能够实实在在的满足需要,取得效益。这一点,很值得我国的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。
工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不一样,商业企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应,而市场波动与供求不协调是完全正常的经济现象,但每当出现供不应求现象时,企业为能保持经常性的供求平衡,一般采取增加库存,保证供应的作法,实质上是加大了流动资金的占用量。
工业生产过程的复杂程度是众所周知的,在传统上,为适应这种复杂生产所形成的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存,及由此造成的大量资金占压,已成为许多企业的一块顽疾。本案例中,一汽大众实现的“零库存”,无疑是一个有意义的启示。
(3)实现“无纸化办公”
随着物流控制系统的逐步完善,电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中,使公司的管理步入了科学化、透明化。公司已实现了“无纸化办公”,各部门之间均通过电子邮件联系。
评述
“零库存”是现代物流中的管理理念,它实质上是在保证供应的前提下,实现库存费用最低的一种管理方式。
3.过程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个;二为出口存料点。
4.评述
怎样实现零库存,一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态,现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种:
①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织,准时而均衡供货。
(1)特点与启示
①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间,采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求,上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。供方准时、同步向需求者供应货物,使工作流程顺畅,不发生货物停滞与货物短缺的现象。
看板管理的基本原理如下图所示:
由上图可以看出:“看板管理”是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。在生产过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。
2.形式
看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
生产物流案例:
一汽大众的“零库存”:
实现“零库存”的方法
(1)进货的“零库存”处理流程
一汽大众的零部件的送货形式有三种:
第一种是电子看板,即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂,对方根据这一信息安排自己的生产,然后公司按照生产情况发出供货信息,对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处,再由入口处分配到车间的工位上。
评遍认1丰己的种等与货丰道工图2中在每个工序附评述怎样实现零认为从理论上委托营业推行配套实行看依靠专业特点与启示丰田看板方式的生产节奏逆等即时组织供货物短缺的现丰田看板方式工序领取制件在总装配线上附近有两个存零库存一直上实现零库存业仓库存储和套生产和分包板供货制度业流通组织示式的特点是在逆向向上一个供货
第二种叫做“准时化”,即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂,对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上,从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货,供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1—2次。
(2)在制品的“零库存”管理
公司很注重在制品的“零库存”管理,在该公司流行着这样一句话:在制品是万恶之源,用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期,捷达车的品种比较单一,颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化,传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
②丰田看板方式的应用,可以最大限度地减少库存,由于任何工作地只有凭“看板”才能从上道工序领取制件,以补充被下道工序取走后制件的短缺,这样,利用看板的周转传递,可使制件的占用降至最低,从而实现“零库存”。
③丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配合,特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接,缺少这一点“看板”将无法正常运作。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
(1)生产看板
生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板,内容包括:需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等,如表1
(2)取货看板
取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息,到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等,如表2所示。
③一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中,特别注重的一点便是竭力降低其库存。
“零库存”管理的典型----丰田看板方式
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即零库存。
在整车车间,生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划,供货厂按照顺序生产、装货,生产线上的工人按顺序组装,一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。令人称奇的是,整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型,其生产现场尚且拥挤不堪,如今在一条生产线同时组装2~3种车型的混流生产线,却不仅做到了及时、准确,而且生产现场比原先节约了近10%。