组织管理中的领导行为
领导行为的名词解释
领导行为的名词解释在一个组织中，领导行为是指由组织成员中的一些人扮演的一种角色，旨在引导、带领和激励其他成员共同达成组织的目标。
领导行为是一种行为方式，可以体现在不同层级的组织中。
领导行为包括了一系列的行动和技巧，旨在影响和激励其他成员，使他们积极地参与组织的活动，在工作中达到高绩效。
1. 特征和行为领导行为可以通过多种特征和行为来体现。
领导者通常具有积极的态度、应变能力以及强烈的目标导向。
他们能够独立思考，并带领团队解决问题和应对挑战。
领导者还应具备有效的沟通和协调能力，能够与成员保持良好的互动和合作。
2. 角色模型领导行为也可以被看作是一种角色模型的体现。
领导者应该担任一个榜样和指导者的角色，鼓励成员以其为榜样，模仿其行为方式和价值观。
领导者应该具备正确的价值观和职业道德，以便在组织中传递正确的价值观和信念，激励成员朝着正确的方向努力。
3. 激励和激发领导行为还包括了激励和激发组织成员的能力。
领导者应该能够了解并满足成员的需求，提供适当的激励措施，以促使他们积极地参与工作。
领导者可以通过给予成员奖励、提供发展机会、赋予更多的责任等方式来激励成员。
同时，领导者也应该能够激发成员的潜能，引导他们发挥自己的长处和能力，使整个团队能够更好地协同合作。
4. 变革和适应领导行为在组织发生变革或面临挑战时显得尤为重要。
一个优秀的领导者应该具备适应变化和引领变革的能力。
领导者应该能够识别变革所带来的机会和风险，制定适当的战略和计划，并与团队成员合作，推动变革的实施。
领导者还应该能够为组织成员提供支持和指导，在变革过程中增强成员的适应能力。
5. 效果和评估领导行为的效果可以通过组织绩效和成员满意度等指标来评估。
一个有效的领导者应该能够通过其行为和能力，使组织达到预期的目标，并同时保持成员的满意度和参与度。
领导者还应该时刻关注成员的反馈和需求，不断改进自身的领导行为，以适应不断变化的组织环境。
总结：领导行为是指一种为了达到组织目标而由领导者扮演的一系列角色模式和行为方式。
第十章领导行为.
2、能力因素 主要反映在能否胜任领导工作，能否给组织 带来希望，引领组织走向成功。容易使人产 生敬佩感。 3、知识因素 使人产生信赖感。 4、情感因素 使人产生亲切感。
四、领导者权力的合理使用 1、有意识地强化威望性权力 2、适当使用法定性权力 两种权力都要具备，才能对不同的人产生影 响力。协调两种权力，产生了丰富多彩的领 导方法与艺术。
二、道德法律素质 （一）道德素质 爱国爱民，乐于奉献；励精图治，自强不息； 顾全大局，任劳任怨；恪尽职守，勇担责任； 勤政廉正，艰苦创业；谦虚谨慎，不骄不躁； 是非分明，处事公正；胸襟宽广，光明磊落； 真诚善良，团结协作；荣辱不惊，矢志不渝。 （二）法律素质
三、科学文化素质 （一）多方面的知识和技能 1、文化科学和市场经济的基础知识 2、与工作密切相关的专业技术知识 3、管理工作和领导工作的软科学知识 （二）勤于学习，会学习 （三）在实践中运用科学知识并创新 （四）有科学精神 （五）尊重专家，有专家智囊团 （六）多渠道学的条件下实现某种目标的行动过程， 其中实行指引和影响的人是领导者，接受这 种影响的人是被领导者，一定的条件就是领 导过程所处的情境。 可见，领导是一个动态过程，受到领导者、 被领导者和情境三个因素的制约。
二、领导与管理的关系 （一）联系 领导具有管理的计划、组织、控制等一般属 性 （二）区别 领导具有全局性、超前性特征，管理具有局 部性、具体性特征。
（二）影响领导创造性的品质
1、不得要领，什么都想做 2、因小失大，只注意细节，不抓根本 3、固执己见，画地为牢 4、不会触类旁通 5、循规蹈矩，附和多数，把习惯、既成事实 和多数意见当真理 6、面子观念，认为多疑好问是非智 7、过分相信现成的数字
组织管理中的领导行为4
– 代表性权力－－民主选举
三、权力的类型：
– 职位权力：
• 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬行为
– 个人权力：
• 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力
– 信息资源权力：
• 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权 力的影子
• 权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 • 对个人来讲，拥有多少权力最适合
2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题 3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题
第二节：权力的来源和类型
一、个人权力倾向和社会权力倾向
1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位
• 表面群体，实则个人
2、比较： – 正确性： 个人－－差；群体－－高
– 速度：
– 冒险性：
个人－－快；群体－－慢
不一定
– 创新意识： 个人－－好；群体－－差
3、结论
影响因素 工作或问题的类型 对决策的接受性 解决问题的策略 个人的素质 决策的气氛 时间的要求 个人 当要求创造性和效率时 接受性不重要 有资格的人较明显 个人不能合作时 气氛是竞争性的 时间短 群体 当要求知识和技能时 群体成员对决策的接受很重要 一些人共同改进时 群体成员有共同工作的经验 支持群体决策 时间长
5、工作轮换
第十五章：决策的行为分析
第一节：决策的一般概念
一、问题解决与决策程序
– 问题解决的过程就是决策过程
企业管理中的领导行为表现与效果
企业管理中的领导行为表现与效果在企业管理中，领导行为的表现直接影响着组织的效果和成果。
一个好的领导者不仅需要具备专业知识与技能，还要能够有效地应对各种挑战和问题，激发团队的活力和创造力。
本文将就企业管理中的领导行为表现与效果展开探讨。
一、激发员工动力激发员工动力是领导者的基本职责之一。
领导者应该了解员工的需求和激励方式，根据员工的特点和个性制定适当的激励机制。
激励不仅仅包括物质激励，还有赞扬、鼓励和奖励等非物质激励。
通过适当的激励机制，领导者可以激发员工的积极性和创造力，提高工作质量和效率。
二、领导者的榜样作用领导者是组织中的榜样，员工会模仿和学习领导者的行为。
良好的领导行为可以树立积极向上的企业文化，促进员工发展和成长。
领导者应该以身作则，以高度的责任心和敬业精神带领团队，这将激励员工更加努力地工作，同时也能提高企业的形象和竞争力。
三、建立有效的沟通渠道领导者应该建立起一种良好的沟通氛围，让员工感到自由地表达意见和建议。
有效的沟通可以消除员工的顾虑和疑虑，增加员工对企业的归属感和信任感。
领导者应该注重倾听员工的声音，及时回应员工的需求，并对员工的反馈进行积极的回应和改进。
只有建立了良好的沟通渠道，领导者才能更好地了解组织内部的问题和挑战，及时采取措施进行改进。
四、培养团队合作意识领导者应该注重培养员工的团队合作意识。
团队合作是企业成功的关键因素之一，只有通过团队的协作和合作，才能充分发挥员工的潜力并实现组织目标。
领导者应该促进团队成员之间的沟通和交流，建立起相互信任和支持的关系，同时也要指导团队成员明确各自的角色和职责，避免冲突和摩擦。
五、发展员工潜力领导者应该关注员工的发展和成长，为员工提供学习和发展的机会。
通过培训和培养，领导者可以提高员工的能力和素质，同时也能增强员工的归属感和忠诚度。
领导者应该制定个人发展计划，帮助员工明确发展方向和目标，并提供必要的资源和支持。
六、适应变化和创新在现代企业管理中，变化和创新是不可避免的。
试论组织管理中领导行为的有效性
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓｇ ｏ ｔ “ ｎ ｌｃ ｉ ｇ ， ｅ ｅｒ ｔｓｔ ｅ ｓ ｆ， ｉｔｎ ｔ ｎ ｖ ｌ ｏｓａ ｓ ｉａｉｎ， ｓｅ ｓｔ ｅｓａ ｅｒ ｆｒ ｏ ｉｉｎ ａ ｄ ｔ ｅ ｓｒ ｃ ：Ｉ ｏ ｄ ａ ｕ ｂ ｏ ｋ ｎ ” ｐ ｎ ｔ ｅ ｔ ｔ ｌ ｅ ｓａｔ ｔ ｅｙｔ ｔ￣ｓ ａ ｐ ｒ ｔ ａ ｏｈ ａ ｓ ｅｉ ｏ ｌ ｔｎ ｔ ｔｆ ｔ ｔ ｏｍ ｐ ｎ ｏ ｎ ｉ ｏｈ ｏｈ ｅ ｈ ｓ ｇ ｅ ｔ ｎ ｕ ｅ ａ ｈ ｋ ｎ ｆ ｉ ａｉ ｎ ｔ ｎ ｅ ａ ｄ ｐ ｏ ｔ ｔ ｆｓｔ ｏ ｇ ｔ ｙ ａ ｃ ｐ ｏ ｔ ｎ ｌｓｓ ｔ ｅｓ ｌ ｔ ｎ ａ ｄ ｔ ｅｍｅｔ ｏ ｔ ｄ ｃ ｏ ｔ ｅ ｕ ｇ ｓｉ ， ｓ ｓｅ ｃ ｉ ｄ ｏ ｔ ｔ ｕ ｄ ｍｔｎ ｒ ｍｐ ｙ ｓａ ｕ ｈ ｎ ｍｉ ｒ ｍｐ ａｙ ｉ ， ｏｕ ｉ ｎ ｌ ｃ ｎｒ ｉｔ ｎ， ｏ ｓｕ ｏ ｏ ｌ ｈ ｄ ａ ｈ ｏ ｈ ａ ｉ ｈ
建 立 合理 的分 配制 度 ， 幅度 提 高 职工 的 收 入 ， 分 调 动 广 大 干 大 充 部 职工 的积 极 性 。 ２４ 增 强培 训 的 实 用 性 和 针对 性 ． 首先 ， 公用事业 单位也要借鉴先进企业 的管理理念 ， 建立学 习技 术 的 激 励 机 制 ， 对技 术 尖 子 、 术 能 手 ， 收 入 和 待 遇 方 面 技 在
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组织管理中的领导行为3精品名师资料
– 低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严 – 高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系 – 低LPC－－工作 – 高LPC－－关系 – 认为影响领导绩效的情景变数有三个： 1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的
负相关 工作关系导向 低LPC较好
4 弱 5 强 6 弱 7 强 8 弱
1 强
2 弱
3 强
工作任务结 构
明确
不明确
明确
不明确
领导与 下属的关系
好
差
Hale Waihona Puke 情景的有利 性好坏
三、豪斯的途径－－目标理论
– 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 – 伊文斯（加）、提出 1968年 – 理论基础： • 期望理论 • 四分图
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑 战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺 乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价 值 的奖励
对领 导的 有利 性 情景 类型
有利
中间状态
不利
1
2
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
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9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
低
关心工作、关心生产
高
– 有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映 – 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
高
高绩效 低不满 低流动 高绩效 高不满 高流动
低
密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。 管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
– 《管理新模式》 • 四种管理体制： – 专制独裁命令式 – 温和仁慈命令式 – 协商式 – 参与式 • 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策
五、评价
– 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多 研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、 流动等之间的关系 – 有很多其他因素也影响领导的效率 – 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的 能力 – 交换理论试图摆脱这些限制
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识 技术 能力
什么得到了利用？
时间 精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力 权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同 工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
– 个人品质： 才智 自信心 决断能力 首创精神 男性—女性 对奖金的要求 自我实践但要求 督察能力 与员工的亲切程度
– 激励品质：
工作稳定的需求 维持别人权力的要求 事业成就的要求
四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
1.9 9 高 “乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度 8 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬
7
关 6 心 人 5
4 3
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1.1 “贫乏式管理” 2 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 1 成员和构成
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的领导都具备不同的行为特征
三、情境改变理论
– 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
四、综合模式
品质理论 A、行为特征 B、生理特征
行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为
情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
美国
评价中心的素质评价内容
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
素质内容
首创精神 对压力的忍耐性 精力 领导能力 对他人的认知 分析能力 决策能力 创造能力 发现事实的能力 口头表达能力 写作能力
序号
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
素质内容
控制能力 计划和组织能力 授权能力 自我实现 自我坚持性 社交能力 工作倾向 情感特征 智能水平 对群体的影响力
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力
• 一般活动精力
• 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）
– 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好 人际关系
二、行为理论（类型学说）
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性 – Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好， 有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属 影响的需要，但为什么没有做好？ – 结论：
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管 理，开始了员工的行为的研究 – X、Y即是情景 – 超Y理论－－X、Y式的混合管理
组织管理中 的领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征
– 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程
– “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表 现出来的一种达成组织目标的能力。”
– “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织 的创造力和维持才能。”
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响 – 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心 – 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
非常重要
中等重要
最不重要
男性 — 女性
美国、日本企业的领导者的基本素质要求
日本 顺序
品德 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 公平性 热情 勇气 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德优良
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素 • 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 • 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议 会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起 – 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服 从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
工作结构导向 高 关 心 人 的 导 向 低
低绩效 低不满 低流动 低绩效 高不满 高流动
• • • • • 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等
三、素质论的一些研究
重要性 个人品质 督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 对工作稳定的需求 主动与人交流 对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力
• 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
– Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战， 他研究了领导和他的群体之间的交互作用 • 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决 策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织 的角色。 • 分两个部分进行研究： – 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导 – 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 • 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。 假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励
第二节：行为理论
一、产生：
– 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 – 侧重领导的行为倾向性分析： • 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）