医院信息化建设全成本预算
公立医院全面预算管理的实施.docx
公立医院全面预算管理的实施一、引言随着我国医改进入深水区，医疗健康行业的机遇与挑战并存，现实中百姓对医疗服务的需求越来越多、医疗服务的范畴越来越宽。
随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过开展积极有效的内部管理，来应对这种不确定性和挑战。
全面预算管理就是公立医院有效应对挑战的重要管理工具。
全面预算管理是一种系统方法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织实施医院的各项经济运营活动。
医院全面预算管理可以将预算的控制、激励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的各个层面和角落。
二、公立医院推行全面预算管理的重要性全面预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提升工作效率，提高资产资源利用效能与周转率，从成本管控的角度做好医院精准成本预算与控制工作等方面都发挥着至关重要的作用。
一方面，全面预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑作用。
随着医院业务与规模的不断扩张，医院非常重视资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证生存，确保医院运营过程的安全性，通过加强现金管理，还能防止财务舞弊的发生。
另一方面，全面预算管理能够有效平衡医院的发展与安全，平衡医院的资源利用与目标追求。
从改善医院管理来看，全面预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全面预算管理，改善内部管理，原来诸多的内部管理问题就不能再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新清晰表达。
通过内部管理的不断改善，对全面预算管理既有支持又有制约，全面预算管理是揭示医院管理问题的重要工具，对提升医院的管理水平具有保障作用。
三、公立医院实施全面预算管理应做好的工作医院的全面预算与年度财务预算有着本质上的区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全面预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是战略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、分析监控等内容。
医院信息化建设简要预算说明
医院信息化建设简要预算说明
1.软件部分预算说明
说明一：软件部分包含本方案中涉及的所有数字化医院信息系统软件部分。
说明二：软件部分不包含计算机系统授权，数据库正版授权，防火墙软件授权，双击热备、灾容备份软件授权、医保农合平台费用。
说明三：软件部分仅包含数字化医院部分，包含HIS系统、1IS系统、PACS系统、电子病历系统、移动医疗系统、区域医疗系统、以及以上各系统的数据对接，包含数字化平台与新农合、医保、卫计委的对接。
本项软件部分参照以上说明总报价约380万。
2.硬件设备预算说明
说明一：硬件部分包含服务器、网络设备、线路。
说明二：硬件部分需经过实际考察后，在医院原有设备上增加，根据增加部分核算预案。
3.网络设备预算说明
说明一：网络设备包括路由器、交换机、网线、无线Wifi
设备。
说明二：网络设备并不包括线路改造的工程费用。
说明三：网络系统改造可根据医院现行网络运行状况而采取部分改造降低成本。
4.其他设备预算说明
说明一：包括医院一卡通设备、卡片。
说明二：条码打印扫描设备。
说明三：显示屏幕设备。
5.其他软件及云存储预算
说明一：防火墙、双机热备、灾容软件。
说明二：云存储费用。
说明三：云服务器总用及域名服务。
医院实行全成本核算的问题与对策
医院实行全成本核算的问题与对策随着医疗行业的不断发展和完善，医院管理也面临着越来越多的挑战和问题。
成本核算是医院管理中非常重要的一个环节。
全成本核算是指将医院各项费用统一列入到全成本范围内进行核算，包括直接成本和间接成本。
全成本核算在医院管理中的重要性日益凸显，但同时也面临着不少问题和挑战。
本文将就医院实行全成本核算的问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、实行全成本核算存在的问题1、成本核算难度大在实际操作中，医院实行全成本核算的难度较大。
医院的业务范围复杂，各个科室的收支情况和成本分配较为复杂，需要对各项费用进行详细的核算。
医院管理系统和信息化水平参差不齐，有些医院甚至还没有建立完善的财务管理系统，这给全成本核算带来了不小的困难。
2、成本核算成本高实行全成本核算需要投入大量的人力、物力和财力，这对于一些经济条件较差的医院来说是一笔不小的开支。
一些医院财政预算不足，也难以承担全成本核算的费用。
3、数据真实性难以保证医院实行全成本核算需要大量的数据支持，然而一些医院的数据采集工作并不规范，数据的真实性难以保证。
有的医院为了达到全成本核算的要求，可能会人为操纵数据，误导上级管理部门或企业决策。
4、成本核算与内部分配关联不紧密在实际操作中，医院的成本核算常常与内部分配关联不紧密，导致医院管理层无法及时了解各项成本开支的具体情况，影响了管理决策的准确性。
二、应对全成本核算的对策1、加强信息化建设加强信息化建设是解决成本核算难题的关键。
医院需要大力推进信息化建设，建立起完善的财务管理系统和数据采集系统，以提高成本核算的准确性和可靠性。
2、建立科学的成本核算制度医院需要建立起科学的成本核算制度，明确各项费用的核算范围和分解方法，规范成本核算流程，提高核算的准确性和敢信度。
3、提高医院管理水平医院管理者应提高管理水平，加强对成本核算工作的重视和管理，全面了解各项费用的具体情况，找出不合理之处，及时加以改进和优化。
医院信息化升级项目建设中的成本管理
医院信息化升级项目建设中的成本管理【摘要】医院信息化升级项目建设中的成本管理是非常重要的，它直接影响着项目的成功与否。
本文从成本管理在医院信息化升级项目中的重要性、成本管理的基本原则、成本管理方法与工具、风险管理在成本管理中的应用以及供应链管理对成本管理的影响等方面进行了深入探讨。
通过分析这些内容，可以更好地指导医院信息化升级项目的成本管理工作，提高项目的效率和控制项目的风险。
文章总结了医院信息化升级项目建设中的成本管理的实践与展望，希望为相关从业人员提供有益的参考和借鉴。
【关键词】医院信息化、成本管理、项目建设、重要性、基本原则、方法与工具、风险管理、供应链管理、实践、展望。
1. 引言1.1 医院信息化升级项目建设中的成本管理概述医院信息化升级项目建设中的成本管理是指在医院信息化升级项目过程中，对项目成本进行有效管理和控制，以确保项目能够按时按质完成，并在预算范围内。
随着医院信息化的推进，成本管理越来越受到医院管理者的重视。
在医院信息化升级项目中，成本管理不仅涉及项目开发和实施阶段的成本控制，还包括项目运营和维护阶段的成本管理。
医院信息化升级项目的成本管理需要综合考虑硬件、软件、人力、培训等各个方面的成本，并确保充分利用资源、降低成本、提高效益。
成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，包括降低项目实施成本、提高项目运营效率、增加医院收入等。
而实现这一目标需要遵循一定的成本管理原则，包括透明化、合理性、责任制等。
对于医院信息化升级项目建设中的成本管理，需要运用各种成本管理方法与工具，如成本估算、成本控制、成本分析等，以实现成本的有效管理和控制。
风险管理在成本管理中也至关重要，需要在成本估算的基础上进行风险评估，以规避可能产生的成本风险。
2. 正文2.1 成本管理在医院信息化升级项目中的重要性在医院信息化升级项目中，成本管理是至关重要的一环。
成本管理能够帮助医院合理规划和控制项目的经费投入，有效降低项目实施过程中出现的成本浪费和超支情况，保证项目的顺利进行和顺利完成。
公立医院全面预算管理制度实施办法
（一）收入费用决算。包括 收入费用总决算、 医疗收入和医疗费用决算、 财政补助收入费用决算、 科教项目收入费用决算 其他收入费用决算。
第三章 预决算内容
（二）筹资投资决算。包括
设备、车辆和无形资产购置决算、 基本建设和大型修缮决算、 对外投资决算、
借款决算、 融资租赁决算 第三方合作决算。
（三）财务运行决算。包括综合性报表， 资产负债决算、 现金流量决算、 净资产变动决算
反映收入费用决算和筹资投资决算的结果。
第三章 预决算内容
（四）年度决算报告。包括 决算报表、 编制说明 财务分析报告
第三章 预决算内容
（四）预算报告。
包括全部预算报表及预算编制说明。预算编制说明应当包括编制 预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项。主要包括:
医院基本情况、 业务前提条件或基础、 收支测算原则与比率、
重要费用支出项目说明、 大额固定资产购置说明、
基本建设和大型修缮项目说明、 固定资产折旧政策、 对外投资和第三方合作项目 说明、
决算编制说明应当包括 编制决算采用的会计政策以及与决算有关的重要事项，以便 于理解各决算报表， 应当至少包括预算编制说明涵盖的事项。编制决算采用的会 计政策原则上应当与预算编制保持一致，确有必要调整的应 当详细说明。
CONTE NTS
目 录
04
第四章 预算编制
第四章 预算编制
第十六条 医院应当在规定时间内完整、 准确、及时地完成预算编制工作。
第四章 预算编制
第十七条 预算编制应当统筹考虑以下方面： （一）坚持公立医院的公益性， 正确处理社会效益和经济效益的关系，保障基本医疗服务 正常有序开展，提高医疗服务质量和水平，促进医疗、教 学、科研协调发展。
公立医院基于DIP 付费实施全成本核算与管理探析
公立医院基于DIP 付费实施全成本核算与管理探析引言目前，公立医院基于DIP 付费实施全成本核算研究及应用尚处于探索阶段。
随着国家深化医药卫生体制改革的进一步推进和DIP 医保付费改革的推广，必然倒逼医院从规模扩张向质量效益型进一步转变。
通过研究DIP 付费下全成本核算存在的问题，建立DIP 新模式下的全成本管控机制和具体举措，解决医院实施DIP 过程中的实际成本管理难点和疑点，从而提升医院的财务管理水平和运营效率，达到提质增效的目标。
一、DIP付费下全成本核算与管理的研究意义我国的各地医疗保险管理机构原来基本上实行的是总额预算控制，医疗机构存在减少必备医疗项目及拒收超次均费用病患等问题，降低了医疗服务的效果和病人满意度。
随着DIP 医保支付改革的进一步开展，必将影响医疗机构对成本、绩效、信息系统及管理模式等方面的改变，因此，研究DIP 付费下的成本核算和成本管控具有现实意义。
（一）有利于提升医院运营效率和效果随着国家深化医药卫生体制改革的进一步推进，破除了“以药补医”机制，医疗保险机构加大了对医疗费用的次均费用控制和总额控制，出现了大额的坏账损失与结算差额，私立医院发展势头迅速，病源分流现象凸现，进一步挤占公立医院盈利空间，同时地方财政困难导致对医院投入甚小，药品卫材带量采购进一步推进，逐步施行DIP 医保支付改革。
通过研究DIP 付费下的全成本核算和管理，从而提升医院的财务管理水平和运营效率。
（二）促使医院提升成本管控水平当前，公立医院出现收不抵支的现象较为普遍，资金压力较大，高质量发展受到极大挑战，传统财务管理模式不能为医院管理者提供决策支持。
通过研究DIP 付费下的全成本核算，建立DIP 新模式下的全成本管控机制和具体举措，做好成本预测、成本预算、成本核算及成本分析工作，分析成本升降原因，从财务数据中发现问题，将财务信息和非财务信息、单位内部因素和外部环境结合进行分析，制定节支措施。
（三）促进医院精细化管理和可持续发展DIP 付费下的全成本核算应在参照临床路径的基础上，扩大原临床路径管理的病种范围，融入DIP 病种、权重等因素，合理分配医疗收入支出比例，通过分析现有重点专科、薄弱专科，结合医院人力资源支出及医院运营过程产生的直接费用、间接费用，为医院新的绩效分配方案提供依据，帮助医院实现人、财、物三项核心资源的高效率管理，促进医院可持续发展。
医院建设预算明细
医院建设预算明细一、预算概况本预算为XXXX年度XXXX医院建设预算，主要包括基础设施建设工程、医疗设备采购、人力资源成本、运营管理费用等四大类。
以下为各类预算明细：1. 基础设施建设工程：预算金额为XXXX万元，占预算总额的XX%。
2. 医疗设备采购：预算金额为XXXX万元，占预算总额的XX%。
3. 人力资源成本：预算金额为XXXX万元，占预算总额的XX%。
4. 运营管理费用：预算金额为XXXX万元，占预算总额的XX%。
二、基础设施建设工程预算明细1. 土建工程：预算金额为XXXX万元，占基础设施建设工程预算的XX%。
2. 装修工程：预算金额为XXXX万元，占基础设施建设工程预算的XX%。
3. 安装工程：预算金额为XXXX万元，占基础设施建设工程预算的XX%。
4. 购置土地：预算金额为XXXX万元，占基础设施建设工程预算的XX%。
三、医疗设备采购预算明细1. 临床诊断设备：预算金额为XXXX万元，占医疗设备采购预算的XX%。
2. 临床治疗设备：预算金额为XXXX万元，占医疗设备采购预算的XX%。
3. 医技设备：预算金额为XXXX万元，占医疗设备采购预算的XX%。
4. 其他设备：预算金额为XXXX万元，占医疗设备采购预算的XX%。
四、人力资源成本预算明细1. 人员工资福利：预算金额为XXXX万元，占人力资源成本预算的XX%。
2. 培训与教育：预算金额为XXXX万元，占人力资源成本预算的XX%。
3. 人才引进：预算金额为XXXX万元，占人力资源成本预算的XX%。
4. 其他人力资源成本：预算金额为XXXX万元，占人力资源成本预算的XX%。
五、运营管理费用预算明细1. 日常运营费用：预算金额为XXXX万元，占运营管理费用预算的XX%。
2. 维修保养费用：预算金额为XXXX万元，占运营管理费用预算的XX%。
3. 信息化建设费用：预算金额为XXXX万元，占运营管理费用预算的XX%。
4. 其他运营管理费用：预算金额为XXXX万元，占运营管理费用预算的XX%。
医院管理工作中的预算控制
医院管理工作中的预算控制在现代医院管理中，预算控制是一个非常重要的环节。
医院作为一个服务性行业，其经营管理需要严格把控成本，提高效益。
下面将从多个方面来探讨医院管理工作中的预算控制。
概述：医院作为一个特殊的行业，其预算控制是怎样进行的？在医院管理中，预算控制又扮演了怎样的角色？接下来我们将逐一分析。
1、预算编制：医院管理工作中的预算控制首先从预算的编制开始。
医院管理者需要根据医院的实际情况、经营目标和策略等因素，编制出科学合理的预算计划。
在编制预算过程中，需要充分考虑到各种因素的影响，以确保预算的准确性和可行性。
2、预算分解：医院的预算通常会根据不同部门、不同项目进行分解。
管理者需要将总预算分解到各个具体的部门和项目中，明确每个部门的预算责任和权利。
通过预算分解，可以更好地控制各个部门的支出，提高整体效益。
3、预算执行：预算的执行是预算控制的重要环节。
管理者需要根据预算计划的要求，对各项支出进行监控和核实，确保支出符合预算标准。
同时，管理者还需要根据实际情况及时调整预算，以适应外部环境的变化。
4、成本控制：成本控制是预算控制的关键。
医院作为一个服务性行业，其成本控制尤为重要。
管理者需要通过控制各项支出，提高医院的运营效率，降低经营成本，以实现经济效益最大化的目标。
5、收入管理：除了成本控制，收入管理也是医院管理工作中的重要一环。
管理者需要通过提高医疗服务质量、增加患者就诊量等方式，提升医院的收入水平。
同时，管理者还需要及时核实收入数据，确保收入的真实性和准确性。
6、财务监督：财务监督是预算控制工作的重要内容。
管理者需要对医院的财务状况进行监督和审计，确保财务数据的真实性和稳定性。
财务监督不仅可以防止财务风险，还可以提高医院的透明度和信誉度。
7、效益评估：效益评估是医院管理工作中的重要参考指标。
管理者需要通过对医院的盈利能力、资产使用效率、经营成本等指标进行评估，及时发现问题并采取合理的措施加以改进。
医院全面预算管理全部课程
响。
综合原因分析
03
结合客观和主观因素，全面分析预算差异产生的原因，为后续
改进提供参考。
17
预算绩效评价体系构建
绩效评价指标设计
根据医院特点和业务需求，设计科学合理的绩效评价指标，如成 本效益、服务质量等。
绩效评价方法选择
采用定性和定量相结合的方法，对医院预算执行情况进行全面、 客观的评价。
绩效评价结果应用
10
03
医院全面预算执行与控制
Chapter
2024/1/25
11
预算执行过程中的动态监控
实时监控
通过信息化手段对预算执行情况 进行实时监控，确保预算数据与 实际业务数据同步更新，及时发
现偏差。
2024/1/25
预警机制
建立预算执行预警机制，对超出预 算或未达到预算目标的情况进行及 时预警，以便采取相应措施。
预算结构分析
对医院各项支出进行结构 分解，深入了解预算资金 在各项目间的分配情况。
趋势分析
通过对历史数据的比较和 分析，预测未来预算执行 情况的趋势和变化。
16
预算差异原因分析
2024/1/25
客观原因分析
01
包括政策调整、市场变化等外部因素对预算执行造成的影响。
主观原因分析
02
涉及医院内部管理和决策失误等主观因素对预算执行造成的影
01
02
03
固定预算法
根据医院历史数据和经验 ，对未来一定时期内的收 支情况进行预测和估算， 形成固定预算。
2024/1/25
弹性预算法
结合医院实际运营情况， 考虑业务量、价格等变动 因素，编制具有伸缩性的 预算。
零基预算法
以零为基础编制预算，对 医院各项收支进行逐项审 议和决策，不以前期预算 为基础。
医院全面预算管理和成本控制研究
医院全面预算管理和成本控制研究公立医院在开展医疗、科研、教学等专业活动及辅助活动的过程中会发生各种资源耗费，比如人员经费、卫生材料费、设备折旧等有形资产耗费和软件等无形资产耗费等。
医院管理者必须对发生的各种耗费按照相关的标准进行归集、分配和计算，以此为领导层提供相关决策信息。
事实上，当前医院在成本控制过程中仍然存在一系列的问题。
比如，缺乏全面预算管理的意识、预算执行和控制监督不到位、预算考核机制不完善等。
因此，基于这种背景开展医院全面预算管理和成本控制的研究具有十分重要的现实意义。
一、全面预算管理所谓全面预算管理是利用预算对医院财务和非财务资源进行的分配、考核、控制，以便更好地协调医院运营活动，实现战略规划。
有研究认为全面预算反映的是医院未来经营周期内的全部生产和运营活动的财务计划，它根据发展目标制定作业指标，比如门急诊人次、出院人次等，并以医疗收入预测为起点，对未来的运营活动进行预测，编制预期的资产负债表、收入费用表和现金流量表[1]。
全面预算管理的特征主要体现在：首先，全过程控制。
全面预算管理实现了对预算的事前、事中和事后的全流程控制，比如要基于医院战略确定预算管理目标、要根据内部经营管理需要选择科学的预算编制方法、要实施对各职能部门预算执行进度的管控、要实现对预算管理的绩效考核等。
其次，全员参与。
全面预算管理并不是某一部门的单独责任，而需要医院全体员工的参与，比如需要决策层确定预算管理目标、需要管理层进行日常管理、需要执行层完成预算指标。
最后，成本效益性[2]。
全面预算管理必然会涉及预算组织的调整、预算人员的培训、预算工具的运用，这一过程会耗费一定的人力、物力和财力。
而成本的消耗应该有预期的收益作为保障，否则全面预算管理的实施将会得不偿失，本末倒置。
二、全面预算管理应坚持的原则事业单位全面预算管理坚持的原则主要体现在五个方面。
第一，战略导向原则。
全面预算管理应当紧紧围绕行政事业单位的战略和目标开展，要引导各个责任主体聚焦行政事业单位战略，专注执行，完成绩效。
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医院信息化建设全成本预算
医院信息化建设是一项周期较长、耗资较大的系统工程。
在其建设周期内,不仅需要投入大量的人力和物力;而且,还需要耗费大量的、不间断的财力支撑。
如果对其建设投资不进行有效的管理和利用,势必造成“吃大锅饭”和说不清的“糊涂账”。
为适应客观经济规律,加强科学化、规范化管理,提高医院经济效益,对医院信息化建设、应用和管理全过程实行成本测算,是便于对其经费使用情况进行有效监督和规范管理的需要;同时,也是对信息化建设的投入-产出效益分析、综合效益评价等都具有极其重要的意义。
1医院信息化建设经济管理现状
1.1医院信息化建设资金使用情况医院信息化建设是一项技术含量高、建设周期长、投资风险大而复杂的系统工程[1]。
该工程一旦启动上马,就需要连绵不断地资金投入,以维系整个系统的正常运转。
在一般的中、小医院,要想建立比较完善的信息化系统,需要投资几百万元乃至上千万元的资金。
1.1.1直接费用我院是一所展开床位700余张的中心医院。
自1998年启用“军字一号”工程以来,先后投资了三百多万元用于网络工程建设、网络设备、计算机及相关设备的购置等;其中,不包括价值二百多万元的系统应用软件的费用(该软件由总后卫生部免费提
供使用)。
1.1.2间接费用一百多万元的间接费用没有包括在上述费用之内,如:为完善系统应用,我院先后自行研制开发了27个子系统和模块投入运行。
另外,还有长达4年的系统维护费用、人员培训费用和相关的管理费用等都未统计在内。
1.1.3规划费用为进一步深化医院信息化建设,最少还需投资三百多万元用于医学影像系统建设、门诊医生工作站系统建设、远程医学教育系统建设、办公自动化建设和新医疗楼千兆网工程建设、设备老化的淘汰和更新等。
因此,医院信息化建设确实需要较大的投入,确实需要进行卓有成效的、科学规范的经济管理手段。
1.2医院信息化建设资金管理现状通过2年来对军内40多家医院验收或技术支持中了解到,目前在大多数医院信息化建设费用一般都是采取实报实销的办
法。
财务没有专门设立信息费用分类项,没有纳入医院成本测算之中,不同程度地存在着无法归类、无法统计的问题。
有的将网络设备、计算机、打印机等设备的费用放在“医疗设备”项目中报销;有的将打印纸张、耗材等费用混在“医疗表格”项目中报销;有的将软件开发、系统维护费用放在“科研经费”中报销。
另外,有的医院虽然对“硬件”建设的费用账目清楚、帐物相符,但往往忽视对“软件”建设的费用管理和测算;如:人员培训费用、维护费用、消耗材料费用、管理费用等,难免存在着鱼目混珠的现象,导致难以确切地统计医院信息化建设全过程中发生费用的真实情况,难以进行实质性的成本测算和效益评估。
2医院信息化建设成本测算的意义
2.1是适应客观经济规律的需要医院信息化建设全过程实行成本测算,对医院本身和卫生事业管理来说,不仅具有十分重要的现实意义;而且,具有深远的历史意义。
成本是生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动价值的货币表现,是商品价值的重要组成部分[2]。
在现实的经济活动中,成本是一个应用十分广泛的概念。
它反映产品生产过程中所消耗的各项费用总和,包括:原材料、燃料和动力、折旧、工资、管理费等项开支[3]。
如医院信息系统在其开发、应用和管理过程中,不仅耗费了大量的直接经费,而且还耗费了大量的物化劳动和活劳动,构成了医院信息系统实际价值,它包括已耗费的劳动资料价值、网络及相关设备价值、计算机工程技术人员的脑力和体力所创造的价值等等。
价值规律是商品经济的普遍规律,在医院信息系统的开发、应用和管理过程中也必然发生作用。
只有提高成本核算意识和行为,才能自觉地遵循和运用价值规律,改变过去那种“大锅饭、不核算、一刀切、随便干”的状况,改变过去的高投入、高消耗、低效率粗放型管理,向优质、低耗、高效的集约型转变。
2.2对医院信息化实行成本测算是提高管理效益的
需要医院信息化建设全过程成本的高低是反映医院管理水平的一个重要指标。
从医院信息化建设整体来看,网络工程建设和系统应用效率的高低,网络和计算机等相关设备的合理配置、合理利用程度,系统开发、应用、管理过程所涉及的人力、物力和财力的科学使用程度,管理工作和组织工作的严密程度等等,都能从成本测算中反映出来。
因此,成本测算是检验医院信息化建设全过程管理工作和组织工作的重要依据。
只有通过成本测算,才能解决信息化建设过程中吃“大锅饭”
和“糊涂帐”的问题,正确把握有限的建设资金,发挥更大的管理效益;才能真正贯彻落实责、权、利的原则,从而不断改进工作方法,提高管理水平。
2.3对医院信息化实行成本测算是提高经济效益的需要对医院信息化建设全过程实行成本测算,不仅能够完整、全面地反映医院信息化建设成果,而且还能公正、客观地反映其经济效果。
通过成本测算,把医院信息化建设从系统开发、应用,到管理全过程的开发成本、运行成本、管理成本、维护成本等实行测算,使相关人员牢固树立成本与效益意识,自觉地控制费用,减少浪费,降低成本损耗。
从微观经济效益的角度上讲,成本越低,则经济效益越好。
在医院信息化建设过程中,是否坚持做到充分挖掘有限的经济资源和卫生资源的潜力,在保质保量的前提下,以较少的人力、物力和财力消耗取得较大的经济效益,发挥最大的作用,这是对
医院信息化建设全过程实行成本测算的根本。
3医院信息化建设成本构成及分类
3.1按信息系统生命周期阶段划分
3.1.1开发成本其又可以分为分析/设计费用(包括:系统调研、需求分析、系统设计)和实施费用(包括:编程/测试、硬件购买与安装、系统软件配置、数据收集、人员培训、系统切换)。
3.1.2运行/维护成本其又可以分为运行费用(人员费用、消耗材料费、固定资产折旧费、技术资料费)、管理费用(考察论证费、系统服务费、行政管理费)和维护费用(纠错性维护费、适应性维护费、完善性维护费)。
3.2按成本项目划分
3.2.1硬件购置费用其包括:购买网络设备、计算机及其相关设备;如:服务器、交换机、打印机、不间断电源等费用。
3.2.2软件购置费用其包括:购买操作系统软件、网络系统管理软件、数据库系统软件、网络安全软件和其他应用软件等费用。
3.2.3基建费用其包括:网络综合布线、新建或改建机房、购置计算机工作台、柜等费用。
3.2.4人工费用其包括:各类系统开发人员、操作人员和与系统有关的管理人员的所有工资等费用。
3.2.5消耗材料费用主要用于购置打印纸、色带、磁盘、墨盒、维修器材等。
3.2.6水电费包括:信息化建设在软件开发、运行与维护期间消耗的水、电和有关的维修费。
3.2.7培训费用包括:全员计算机基础知识培训、全员系统应用培训、计算机工程技术人员或有关的人员进修培训的费用。
3.2.8管理费用指与医院信息化建设、应用和管理相关的办公费、差旅费、会议费用等。
3.2.9其他费用其包括:相关的资料费、书刊费、固定资产折旧费和咨询费等。