能力素质词典指标解释
胜任力素质分级指标
胜任力素质分级指标————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ胜任力分级素质词典（通用素质部分)第一部分词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)第二部分通用素质(按英文字母顺序排列）1．成就导向（ＡCＨ):希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。
因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。
(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?）这种人：1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
岗位能力词典
•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的 要求作出及时的反应；
•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他 人更好地完成工作，经常和他人分享信息；
•愿意帮助团队的其他成员解决所遇见的问题。愿 意将自己所掌握的信息和技能与其他成员分享。
•能准确地判断客户及客户相关决策人பைடு நூலகம்关 键需求；
9
协调 沟通 能力
指正确倾听他 人倾诉，理解其 感受、需要和观 点，并能做出适 当反应;同时清 晰、准确表达自 己意思，并让对 方理解的能力
•能根据不同对象，灵活运用适当的方 式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自 己的观点；
•能有效地处理组织内、外部利益分岐 者的关系，并与之达成共识；
•了解市场、宏观经济和政治环境的变化 情况，及这些变化对客户、行业和公司商 业环境的影响。
8
分析/ 预见 能力
根据事物的发 展特点、方向、 趋势，能做出准 确的分析、预 测、推理的一种 思维能力。
•熟悉并能准确预见行业、客户市场、 竞争对手及产品技术的发展动态，能有 效识别战略联盟机会
•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其 发展动态，预判可能出现的业务机会；
•能够预测到可能发生的问题，并提出有效的 规避措施。
结构调整、职能重新定义、人员岗位调整 等，系统解决影响商业目标实现的问题， 或者显著降低商业风险，提高公司盈利能 力。
2
专业 学习 能力
发展自己的专 业/职业知识， 与他人分享专 业经验的能力 与动机。
•在专业方面展示基本的知识。使这 些知识有效地用于实践。
•针对不同听众，调整适当的语言和表达 方式以取得一致性结论；
中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法
中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法第一章总则第一条为建立与公司发展相适应的绩效管理机制，有效贯彻落实公司发展战略，提升公司经营业绩，提高员工绩效水平，逐步规范系统各级公司绩效管理工作，特制定本办法。
第二条本办法所称绩效管理是管理者与员工按岗位职责和工作任务要求就工作目标达成共识，并进行衡量、评价、沟通、改进以及协助员工成功达成目标的管理方法。
第三条绩效管理的根本目的是挖掘员工潜能，持续推动提高员工能力素质，并通过将员工个人目标与公司战略目标紧密结合的方式，实现员工个人绩效与公司整体绩效的共同提升。
第四条绩效管理遵循以下原则：（一）战略导向原则。
绩效管理体系是分解和落实公司发展战略的重要工具，绩效管理工作须围绕公司发展战略开展。
（二）逐级分解原则。
绩效目标应自上而下逐级分解至各级经营单位和全体员工，确保工作目标有效落地。
（三）客观公正原则。
科学高效地实施考核评估，确保绩效考核结果客观公正反映员工真实工作绩效。
（四）员工参与原则。
被考核者可参与考核办法和评估标准的制定，并能及时获知自身绩效现状和考核结果。
（五）注重实效原则。
绩效管理应充分发挥激励约束作用，注重实效、强化管控、关注发展，最终实现绩效改进与提升。
第五条绩效管理的实施流程：（一）目标设定。
根据公司发展战略要求和工作重点，确定年度绩效考核指标及其权重。
（二）过程监控。
定期开展绩效跟踪和阶段性评估，针对异常情况深入分析原因，并制定改进计划。
（三）考核评价。
依据绩效合同或有关考核标准，对员工绩效完成情况进行考核评估。
（四）沟通反馈。
持续开展沟通反馈，使员工充分了解组织绩效要求和自身绩效现状，帮助员工实施改进提升。
（五）结果应用。
逐步拓宽绩效考核结果应用范围，真正发挥绩效管理的激励与约束作用。
第二章组织领导第六条绩效管理权限坚持统一法人、授权管理、逐级负责、越级审核的原则，各级管理者负责权限内员工的绩效管理。
第七条各级机构领导班子是绩效管理工作的领导机构，负责审批本级公司绩效管理政策和相关规定，监督、指导本级公司绩效管理执行机构开展绩效管理工作，审核、确认直管范围内有关人员的绩效合同和考核结果。
能力素质词典
态度 和品 质
6.4感恩心态 6.5积极性
对于企业的价值观和企业文化认同度低，无法获 得内心的共鸣；只关注自己的得失，并不在意企 业未来的发展，也不感恩公司、同事的信任与支
持
工作积极性差，害怕冒险，惧怕工作中所面对的 困难与挫折；容易受惰性和不良风气的影响，退 缩不前，对自己没有自信。
6.6主动性
6.1分享与发展
信息封闭，不与他人共享
6.2进取心
没有强烈的进取心，对事业没有追求；没有强烈 的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高没有
明确的个人目标。
6.3团队意识
团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合 作者，不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是 团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅 达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。
牺牲；对企业有强烈的认同感与归属感。
了解并认同公司和公司的企业文化，有长期在公 司平台实现自我的打算，对企业有认同感和归属
感，
熟悉组织任务与目标，积极支持；有一定牺牲精 神，能为达成组织目标牺牲个人利益
比较谦虚，大部分时间能展示出谦虚的品德，偶 非常谦虚，能虚怀若谷，不耻下问，展现低调做
尔有轻视他人不放低姿态学习的情况
等形式推动员工参与企业运作
较强的计划管理能力：能够准确领会上级意图，
基本的计划管理能力：对于上级的意图领悟较 能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划
好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计 制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都
需他人的督促才会完成工作任务。任何工作需要 布置安排后才会动手去做；工作需要督促，在督 促下才会完成工作；不会提前计划或思考问题， 直到问题发生后才能意识到事情的严重性；工作 未按时完成时，也不会考虑加班加点。
史上最新最全胜任力素质能力辞典(素质能力库)
胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1.全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2.信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。
⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
⏹ 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。
⏹ 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。
3.战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
⏹ 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。
⏹ 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。
⏹ 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。
史上最全胜任力素质能力辞典
胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
行为描述A-1工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。
A-0工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。
A+1工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。
A+2从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。
信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。
信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。
【精品】北森咨询公司能力素质词典-GENE MAP内容
L2-L3．系统化思考
获得全貌 ﹣ 面对问题联想出多种可能的原因 ﹣ 针对问题收集多渠道的补充信息，发现问题的真实全貌 整体分析 ﹣ 有逻辑地归纳多渠道信息，使问题清晰化 ﹣ 透过表面信息，寻找问题的根源 系统解决 ﹣ 形成有效方案解决同类问题，使之不再反复发生 ﹣ 考虑解决眼前问题和长期问题的组合性方案 ﹣ 考虑行动可能带来的连锁反应
分析问题
L1．分析与解决问题
分辨信息 ﹣ 抓住关键信息，不纠缠于表面细节 还原事实 ﹣ 清晰地还原问题的来龙去脉 展开分析 ﹣ 轻松建立起事件背后的逻辑和因果关系 ﹣ 定位问题的本质和根源 有效解决 ﹣ 运用专业知识或实际经验，快速形成解决方案 ﹣ 必要时请他人介入，协助解决难题
决策
L2-L4. 高质量决策
材料 1：GENE MAP
Hale Waihona Puke 料 2：GENE 能力簇确 保 工 作 结 果
战略
L2．理解战略
理解组织运作 ﹣ 展现对组织各个职能、部门、区域运作的理解展现出对组织愿景、使命、战
略、优势以及弱点的理解 建立战略关联 ﹣ 理解并传递团队工作对组织战略的支撑关系 收集动态 ﹣ 收集战略调整、执行方面的动态 评估影响 ﹣ 评估战略调整对团队的影响 作出响应 ﹣ 为团队解读组织发展战略 ﹣ 快速响应组织战略
L4．战略性思考
战略思考的基础：理解商业与竞争 ﹣ 解读行业、市场、政策动向对组织的影响 ﹣ 理解竞争格局 以战略明确（事业部/职能）方向 ﹣ 提炼年度或更长期的关键战略目标，并确保相关者理解 确保关联-自己、辨别 ﹣ 区分战略性工作和日常工作 确保关联-要求他人、执行 ﹣ 识别决策对达成战略的贡献度，据此决定资源投放和优先级 ﹣ 启发他人建立工作与战略的关联 体现坚持与一贯性 ﹣ 确保关键战略被坚持，采取必要策略平衡短期需求和长期目标
胜任力素质模型词典及数据库
定的时限内做出决策。 会，在较短时间内借
助各方资源做出决策
。
在一定范围内成为大家学 在任何环境中，其言行举止对他人 习的榜样，其观念与建议 具有强烈的影响，并成为拥护、追 受到严肃重视，在无形中 随的对象，能够轻易的改变他人的 使他人乐于接受其思想。 思想和行动。
在决策前尽量从组织内外 在复杂的环境中，在对机会和潜在 获取相关信息，并清楚地 风险做出战略评估的基础上做出决 了解决策程序，能评估各 策，能回顾过去的经验并衡量各种 类解决方案对组织的风险 备选方案的正负影响，明确组织发 和收益并确定备选方案。 展方向，做出对组织利益最大风险
完成工作的能力。
明书指导下能够组织 资源（人员、资金、材料 、资金、材料和支 金、材料和支持）去完成 金、材料和支持）去完成工作，能
资源（人员、资金、 和支持）去完成工作。 持）去完成工作，能 工作，能够同时组织不同 够同时组织不同机构实施不同的行
材料和支持）去完成
够同时组织实施不同 业务单元的人员实施不同 为去完成目标，使公司在一致行动
决问题探询有价值的 难的问题，为解决问题探 解决困难的问题，为 难的问题，为解决问题探 问题探询有价值的资源， 看到隐藏
资源， 看到隐藏的问 询有价值的资源， 看到 解决问题探询有价值 询有价值的资源， 看到 的问题，超越明显的答案- 不停留
题，超越明显的答案- 隐藏的问题，超越明显的 的资源， 看到隐藏的 隐藏的问题，超越明显的 在问题的第一个答案上。
能通过多种表达发式和对 能通过多种表达发式
沟通环境的布置，与别人 和对沟通环境的布
在愉快的氛围中达成基本 置，与别人在愉快的
的共识。
氛围中达成共识，并
且能积极引导别人的
思路。
内部自评师管理规定
目的明确公司内部自评师的选拔、评定、培养、提升、评价的要求，为公司内部管理成熟度评价和管理提升提供自评师资源。
2 适用范围适用于公司股份对内部自评师（以下简称自评师）的选拔、等级评定、培养、参与评价工作等过程的管理。
3 职责战略中心：负责组织自评师选拔、培训、等级评定和自评师的管理、成熟度评价组织等工作。
人力资源负责人/人力资源管理部门：负责协助战略中心做好自评师选拔、培训和等级评定工作。
各部门：组织做好自评师在部门内的自评工作；支持本部门自评师参与战略中心组织的管理成熟度评价工作。
自评师：根据部门和战略中心要求做好各类管理成熟度评价工作，不断提升知识水平和评价能力。
4 规定负责部门战略中心5 定义无6 关键点自评师晋升方式自评师等级评定自评师日常评价组织7 管理指标各级自评师培养人数自评师平均参与评价次数评价准确率自评师等级提升率8 管理内容8.1 自评师的基本条件1）有团队管理工作经验；2）了解卓越绩效评价准则；3）较好的语言表达能力和良好的组织、沟通、分析判断能力；4）快速学习的能力。
8.2 自评师的晋升方式8.2.1自评师共分为实习自评师、初级自评师、中级自评师、高级自评师四个等级。
各级自评师采取逐级考试或评定的方式确定。
1）实习自评师：全程参加自评师培训并通过笔试。
2）初级自评师：全程参加自评师培训并通过笔试，且模拟评价成绩达到规定要求。
3）中级自评师：成为初级自评师后，积分达到50（含），即可参加公司统一组织的中级自评师过程、系统实践评定，且评定得分达到规定的要求。
4）高级自评师：成为中级自评师后，积分达到50（含），即可参加公司统一组织的高级自评师过程、系统实践评定，且评定得分达到规定的要求。
年度/季度评价的积分由外部专家在每次评价结束后进行评定，填入《内部自评师评价质量打分表》（附录3）最终积分=∑（态度得分*30%+提问质量得分*30%+评价报告质量得分*40%）8.2.3 对于进入战略中心担任实习评价师及以上岗位的人员，自动获得实习自评师资格。
胜任力素质词典
胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:xx的胜任特征行为全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
等级行为描述A-1工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。
A-0工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。
A+1 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。
A+2从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。
信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。
信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。
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2.6 进取心
2.7 执行力 2.8 团队意识 2.9 感恩心态 2.10 学习与改进
没有强烈的进取心，对事业没有 追求；没有强烈的求知欲与好奇 心，对于新事物的兴趣不高；没
有明确的个人目标。
执行力差：对于上级给予的指示 无法较清晰的传递给下属；计划 的执行能力差，无法调动各方面 资源，对于计划实施缺乏控制、 反馈与跟进，导致目标与计划实
巧，社会适应性比较差。
有所保留，部分信息共享，基 本上能保证团队共同发展
专业素质与能力较强：比较关 注业界动态，对于专业知识有 较好的领悟力；拥有较丰富的 专业知识，经常性的追踪前沿 的技术，能有一些自己特定的 想法与观点，能做好与其他部 待人比较真诚、大方，能获得 周围大部分的支持与信赖；为 人处世懂得变通，在工作中考 虑他人的感受，诚信守言，有
施出现偏差。
团队合作意识淡薄，不懂得以开 放的心态对待合作者，不懂得欣 赏他人、信任他人；认为自己是 团队中可有可无的一员，与团队 中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 对于企业的价值观和企业文化认 同度低，无法获得内心的共鸣； 只关注自己的得失，并不在意企 业未来的发展，也不感恩公司、
息,能够迅速提高业务素质，并成为骨 干；有好胜心，有必胜的信心，主动去 学习各方面知识，加强自身素质的提 高；对新事物有强烈的好奇心并能很快 地吸收新知识，新技能，对个人职业目
标有规划，并逐步实现。
制订高目标，并视为个人事业，为 之奋斗；不断地追求完美；具有旺 盛的精神，对待任何事物都有良好 的工作面貌，谦虚、主动、积极进 取、主动好学；勇于接受挑战，要 求自己工作成绩出色；对新事物有 强烈的求知欲，并学以致用。将从 事的工作视为个人的事业，并为之
能力素质辞典指标解释
分值等级
0级
1级
2级
3级
能力素质指标
不合格的胜任特征行为
合格的胜任特征行为
优秀的胜任特征行为
卓越的胜任特征行为
1．1 使命与愿景、核 心价值理念、企业精神
了解
理解并认同
认同并指导工作
高度认同并努力推进落地
2.1 客户意识
客户意识淡薄，不了解客户的 真实需求；客户关系管理混
乱，缺少必要的客户管理；没 能建立起长期的客户关系，客
超出预定目标。 能够以自己的专业知识与素养建立 信任，优秀的团队沟通能力与协作 能力；角色适应能力极强，能够在 最短时间找到自己对团队最佳贡献 区，调整并承担其相应的责任；强
烈的集体荣誉感与责任感。
非常强烈的归属感与使命感，对于 组织有着强烈的感情，团队间配合
默契
能够较清楚的认识自己，知道 自己的优势与劣势，平时偶尔 会对自己的工作做一些总结， 并且会根据自我经验的总结，
感。
高效执行力：能够准确的理解上级意图 并清晰的传递给下属；在推动部门各项 工作进展上起着重要作用；对于计划的 实施有强大的推动能力，并能在计划实 施过程中，适当监控和指导，并能根据 计划的执行效果进行跟踪、反馈和改 进，无须纠正就能取得满意的成果。
尽可能的彼此支援与配合，认为自己所 在的团队是一个充满战斗力与活力的集 体；在团队中扮演重要角色，能够利用 自己的特长为团队做出贡献；能够以欣 赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，
中比较事实求是。
善于与他人一起进行钻研探讨，分享结
果与实践过程；勇于接受新知识，工作 3 非常乐意与他人一起分享自己的
思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用 经验心得，甚至毫无保留；极其渴
多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融 望获取新鲜信息，知识面非常广，
入自己的工作，把自己的经验与大家分
知识结构多样化。
作，会以自己的角度出发，灵 活变通的完成；不反对创新。
对新事物具有良好的接受性；能够作为 公司创新精神的创导者；创造性地落实 行业内创新的先驱，热衷于创造性 上级布置的各项工作；鼓励下属多角度 的解决问题；对新事物有强烈的偏 思考，提出各种解决思路；决策时，稳 好，对旧事物非常反感，积极倡导 健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡 新思维，决策时比较大胆激进。
尊重每个人为团队所做的努力。
对企业的价值观和企业文化有高度认同 感，为自己身为企业的一员而感到骄 傲；对待组织、工作常怀感恩，积极响 应公司的工作安排、支持其他同事的工
作
卓越执行力：卓越的计划推行能 力，能将上级意图直接转化成完整 的计划步骤，并按照计划逐步实 施，积极调动资源和团队克服计划 推行中的各种问题；在计划过程 中，全程监控，把将责任落实，不 断地对于计划效果进行反馈于改 进，能取得既定的目标成果，甚至
享。
“以事实说话”；善于发现计划中的细 非常务实、注重细节，对任何事情
节缺失和漏洞，顾全全局的同时关注细 都积极寻求事实依据，不凭主观猜
节的完美。
测
因循守旧，对任何新事物都抱着 敌视的态度；对于上级布置的各 项工作，教条、死板的执行；遇 到各种问题，习惯用经验来解
决，反对创新。
对新事物抱有无所谓的态度； 解决问题时愿意尝试新的方 法；对于上级布置的各项工
尝试改进。
有“自知之明”，知道“可为”与“不 可为”的界线；在繁忙的工作中，仍然 争取思考和反省自我的时间；常总结和 提炼失败的经验，以资借鉴、学习与发 扬；以发展为目的，对自己的表现做出
客观、理性的评价，并不断改进。
经常总结自己的失败经验，并根据 企业与个人发展的需要加以改进，
持续自我增值。
2.11 敬业 2.12 市场导向 2 Nhomakorabea13 沟通协调
身经验为主。
缺少协调与沟通：平时不注重沟 通，遇到冲突与矛盾以强权或回 避来解决；习惯自我为中心的思 维模式；缺少全方位思考，缺少
协调与沟通。
比较认同公司的企业文化，有 较高的工作热情；爱岗敬业， 有较强烈的使命感；有较高的 事业心和上进心，努力追求更 好的业绩；愿意为企业利益做 出一定的自我牺牲，有较强烈
期作为自己的努力方向
2.2 激情满溢 2.3 开放的心态
2.4 严谨求实 2.5 创新
积极按时完成工作任务
任何工作任务及时主动、保质 对自己本职工作有前瞻规划性，为达到 激情饱满，时刻对工作充满热情，
保量完成
整个工作效能最大化积极努力工作
为工作成果最大化努力
不愿意与他人一起交流探讨工作 经验与心得，知识结构单一。
对工作较不满意，工作热情不 高：不钟爱本行业以及企业；使 命感不强，没有奉献精神；事业 心与上进心不足，没有很高的追 求。对企业没有很强的认同感和
归属感。
市场意识淡薄：很少关注市场情 况；以自己的主观臆测作为工作 的方向标；市场洞察力差，对影 响市场各要素理解不深刻；决策 时，较少考虑市场要素，而以自
工作中只注重结果，不注意过程 中的细节；不够严谨，对于计划 中的细节缺失和漏洞不以为然。
比较愿意与他人交流，分享结 果与实践过程；比较愿意接受 新知识，思路比较开阔；努力 使用各方面途径获得新鲜信息
对细节、事实有一定的关注， 会注意工作中的细节问题，严 谨处事。对于计划中的细节缺 失和漏洞经常性的修改，工作
同事的信任与支持
没有自知之明，总是自以为是； 在工作中，很少进行自我总结， 对自己没有一个正确完成的评
价，不求进步，安于现状；
有较强烈的进取心，对事业有 一定的追求，敢于向未知领域 挑战；有比较强烈的求知欲与 好奇心，会及时学习，更新自 己的知识提高职业素养；有较 明确的个人目标，并为之奋斗
。
有强烈的进取心，对事业追求有自己的 目标并为之努力:主动从多种渠道吸收信
户生命周期短。
有较强的客户意识，渴望去了 解客户的真正需求；能够进行 客户关系管理，努力提高客户 满意度与忠诚度，努力建立起
与客户的长期关系。
有非常强烈的客户意识，把“客户的满 意度与忠诚是企业重要的无形资产”的 理念作为企业的价值观，把客户看作重 要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，
以客户为中心。
以客户为中心，将企业的组织架 构，工作流程按照客户第一的理念 再造，将客户视为企业最宝贵的资 源；优秀的客户关系管理能力，为 客户创造价值，将提升客户生命周
触；针对专业领域，经常发表令人耳目 拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的
一新的想法与观点；能够被称为行业内 技能；对该领域有包容并蓄的心
的“专家”；愿意了解其他人的工作， 态；乐于将自己的专业知识传授他
能够给思人考一如种何真与诚其的配影合响和印衔象接，。并获得
人。
周围的人的支持与信赖；在工作中，能 待人友好真诚，能真心的对待每一
奋斗终身。
一般执行力：能够将上级的指 示与意图较好的传递给下属； 有一定的计划推行实施能力， 对计划的实施有一定的监控能 力，能较好地协调各方面的资
源，成果不会出现较大的偏 差，经上级指导纠正后，能取
得满意的成果。 有一定的团队合作意识，能与 团队成员配合好；意识到自己 是团队中不可或缺的成员，能 在自己的范围承担起责任；与 团队成员沟通较好，与成员有 较好的协作性；以团队利益为 重较，认以同作企为业团的队价的值一观员和而企骄业傲文 化，能获得共鸣；工作中有较 好的自主性，有主人翁意识， 对企业的未来有信心；能够较 好地融入团队；有较强的使命
与配合
2.14 分享和发展 2.15 专业化
3.1 性格（人际关系）
信息封闭，不与他人共享
专业素质与能力不强：对业界动 态漠不关心，专业技能不够娴 熟，专业知识不够丰富，领悟力 、驾驭能力欠缺；没有持续学习 的精神；对自己的领域不够自
信，观念老套。 待人不够真诚，无法获得大部分 人的信赖；为人处世比较刻板， 不懂得变通，与人交流不够技
较强的社会适应性
能与群体中的其他成员共同交流，分享 有用的信息和资源，共同推进团队目标
的完成
主动提供有用的工具、有价值信息 和资源条件支持；主动推进团队目 标的实现与团队成员的共同发展，