欧洲最大电子卖场败走中国 郭台铭渠道之王转型梦碎
泛泰缘何沦落破产穷途
泛泰缘何沦落破产穷途作者：高天宇来源：《董事会》2014年第11期几家欢喜几家愁。
就在三星、LG手机业务风生水起之际，作为“同国兄弟”的泛泰手机却面临着生与死的艰难抉择。
近日，泛泰正式决定挂牌出售，其与债权人公布了欲将公司出售给首尔中央地方法院的计划书。
消息显示，今年2月，泛泰曾二次申请债务重组计划。
7月，这家公司希望债权人能够延长债务偿还期限。
8月，泛泰虽然成功获得了两年的还款期限，但还是向法院申请了破产。
目前最有可能收购该公司的候选人主要有三星和LG，不过据说现代汽车公司以及韩国电信运营商SK也有兴趣，甚至传闻称华为、中兴等中国手机企业有意参与竞拍。
一个韩国手机第三品牌，何以走到今天这步田地？产品单一泛泰这个品牌或许大多数人会感到非常陌生，因为它已经离开中国市场长达7年之久，市场上鲜有其产品出售，只有在电子城中存在着少量的水货产品。
然而在韩国，泛泰却是个响当当的知名品牌。
据权威统计数据，在韩国，三星、LG稳居当地手机市场前两位，而第三名正是泛泰。
由于韩国手机市场对外国厂商来说几乎是完全封闭——这在相当程度上并非只是政策或者民族情绪的影响，而是受到渠道及当地民众认知的影响，韩国本土厂商占据着约90%左右的市场份额，而泛泰在其中发挥着不可磨灭的重要作用。
作为韩国第三大手机制造商，泛泰曾在2010年推出全球第一款双核手机skya760s/770K。
然而从2013年起，泛泰就陷入财务困境，连续六个季度遭遇亏损。
公司一开始向几大债权人要求债务延期，并呼吁国内的运营商购买自己的产品。
但显而易见的是，泛泰的自救计划并不顺利，并在去年9月份决定对外出售，希望引进海外资本以解决泛泰的财务问题。
如今，随着泛泰提出挂牌出售的计划，其走向最终衰败丝毫不容争辩。
据参与泛泰公司业务出售活动的相关人士介绍，本来收购意向书的原定最后提交日期是10月8日，但泛泰有一些投资人称，截止日期有点太紧了，所以会再安排一个收购意向的最后截止期限，不过整个出售流程还是会按原来的计划走，也就是说会在10月29日实现竞拍。
神一样的“基本盘”现如今来年欧洲国内等多条渠道遭受了损失,但是他白手起家打下
神一样的“基本盘”现如今来年欧洲国内等多条渠道遭受了损失，但是他白手起家打下
神一样的“基本盘”如今面临着多条渠道遭受损失的局面，这让很多人感到担忧和不安。
不过，我们不要忘记，这个“基本盘”是从白手起家开始打下的。
它曾经是我们的骄傲和自豪，是我们的口袋里的宝贝。
它用艰苦奋斗和坚持不懈的努力打造了一个强大的品牌，并在国内市场上取得了巨大的成功。
但是，随着时间的推移，它面临了越来越多的挑战和风险。
来自国内外的竞争对手不断涌现，给它带来了很大的压力。
同时，全球经济形势的不稳定也使它的市场份额受到了影响。
尽管如此，我们相信这个“基本盘”仍然是一个不可替代的存在。
它拥有着精湛的技术和创新的思维，它的产品质量和服务一直领先于同行。
这些都是它成功的关键所在。
我们相信，只要它能够继续坚持自己的优势和价值观，不断开发新产品和服务，与时俱进并适应市场需求的变化，它就可以在未来取得更大的成功。
大批外企罕见大规模撤离中国
大批外企罕见大规模撤离中国曾几何时，中国是数万家韩国企业趋之若鹜的投资对象，但近年来有大批韩企撤离中国市场。
据韩国贸易投资振兴公社(KOTRA)和韩国进出口银行16日发布的数据，在中国新设法人的韩国企业2006年为2294家，2008年为1301家，2010年减至901家，2013年减至817家，今年上半年进一步锐减到368家。
韩国企业在中国最先进入的地区、投资金额最大的地区——山东省青岛也不例外。
目前，青岛的韩企只有2200家，山东省的韩企总数为4800家，而过去的总数一度超过1万家。
KOTRA方面表示，近来山东省韩企每年平均减少500家。
2008年爆发金融危机后，在中国从事纺织、鞋类、珠宝加工行业的韩企竞争优势大大削弱，很多企业迁移到越南和缅甸等东南亚国家。
撤离中国的外企不仅仅是韩国企业。
2005年，山东省的日本企业将近2千家，如今只剩1千家左右。
按国家来看，退出中国市场的大型跨国企业中美国企业有130家，英国30家，意大利28家。
这些企业中包括谷歌、美国最大电子零售连锁店百思买集团和德国电子零售巨头万得城。
韩国大企业在中国的业绩也不尽如人意。
大型连锁超市易买得于1997年进入中国，去年在中国业务亏损530亿韩元(2.9528亿元)，今年第一季度亏损225亿韩元。
乐天集团旗下的跨国速食连锁店乐天利在中国业务陷入亏损，乐天百货店也未能取得预期成果。
大批韩国企业离开中国市场的最大原因是劳动力成本上升，导致企业盈利空间缩小。
今年，中国地方政府确定最低工资上升幅度为16.9%，中国政府计划每年平均上调最低工资13%。
但更大的原因是中国政府陆续取消对外企的优惠政策。
2010年，中国政府取消了提供给外企的税收、就业、选址优惠，2011年取消了免除职工社会保险费用的政策。
大企业因企业规模较大，能勉强应付环境的变化，但中小企业很快濒临倒闭。
另一方面，外企因本国经济景气低迷，逐渐失去进一步在国外投资的能力，这也是外企撤离中国的重要原因之一。
百思买退出中国分析
百思买退出中国分析Best Buy，全球最大家用电器和电子产品零售集团，公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买，是美国乃至全球的最大电器零售商。
在国际市场上，百思买成功因素主要是：1.利用当时美国大卖场扩展的趋势，迅速建立起庞大的零售网点；2.通过网点建立全球的采购链，中国早期的大工厂就是靠bestbuy的订单发展起来。
（跟国美苏宁有类似的成长经历）21世纪初期，中国市场急促发展，百思买强势杀入中国市场。
2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
一如很多在国外很成功的企业，在中国却无法成功一般，百思买在最先的蓬勃之后，在大陆市场亏损严重，最终不得不推出中国市场。
中国消费者的购买习惯根本没有美国其他发达国家那么绅士，很多好的招数到了中国反而成为败招。
（例如，提供很广阔的空间给消费者，让消费者随心试用等方法，很明显错了，道理也很简单，美国那么大，人口才3个亿，中国人口13个亿，给13个亿潜在客户提供的服务跟3个亿的服务方法接近，成本必然上涨。
就算你采购成本能省个5-8%，但租金成本和损耗成本早就超过了采购优势。
就算加入什么所谓的定制采购，个性化，根本没多大帮助。
能够不亏也就不错了。
）.百思买滑铁卢原因1.互联网时代的机会错失对消费者购买行为发生方向性跟本变化没有做出足够的关注和马上推出新的对应措施。
船大了难掉头，光顾着整合，忙着调整，错失了进入中国最重要的战机。
自从淘宝天猫的出现，手机的智能化，整个全世界人类的生活行为方式都发生了变化，线上的交易日益增长，线下必然萎缩，百思买失去了战机，到2012年才进行开始搞线上电商推广，不要说落后于2003年马云的淘宝，京东的刘东强，就比死对手苏宁和国美都慢了两年多。
试想一下，如果当年百思买大力投入电商销售，以百思买的产品种类的丰富程度，已经对采购链的控制，绝对是非常有优势的，况且，当时候中国生产最in最潮的电子产品百思买都有，如果重兵投入，可能京东都上不了市，就算是反应慢了半拍，如果入股京东也是不错的选择，毕竟京东弱小的时候很需要强有力的供应链体系进行支撑。
洋电商中国“围城”
洋电商中国“围城”作者：赵楠来源：《商周刊》2012年第26期而就运营环节来说。
国内公司善于通过低价竞争，把市场打乱，来取得竞争优势。
而国外电商的节奏和观念均无法适应这种模式。
如果贝索斯、皮埃尔、郭台铭、梅森、三木谷浩史与钱钟书坐在同一张桌上，那情形一定非常有趣，他们或许会更早地明白，中国大陆的电商市场就像“围城”一样，看之尚可，但触之若苦。
贝索斯、皮埃尔、郭台铭、梅森、三木谷浩史，分别是电商巨头亚马逊、eBay、鸿海集团、Groupon与日本乐天的创始人。
与他们在全球市场上的无限风光相比，在中国大陆电商市场俨然成了一个严肃且不解的话题。
几周前，王汉华辞职了。
这位从被亚马逊总部收购后，就开始任职的儒雅少帅，在亚马逊中国总裁的位置上已有7年之久。
而他的辞职与亚马逊中国在华的大多数战略决策一样，保持着低调。
这7年，亚马逊中国在国内B2C的市场份额从与当当的不相上下、名列前茅，已滑落到今年一季度的第五位。
阿里孵化出的天猫，以及后来者京东、苏宁、腾讯，都已排在它的前头。
与此同时，卓越网的名字也一变再变，从卓越到卓越亚马逊，从卓越亚马逊到亚马逊中国。
这种品牌递延的背后，也暗含着本地团队的职能转变。
从2005年到2010年，亚马逊中国的主要任务是，在过渡期完成从卓越系统向亚马逊系统的全面切换。
从2010年起，亚马逊中国更多扮演亚马逊在全球市场当中的一个运营中心，而不具有本地决策。
与亚马逊中国类似的还有新蛋。
这家在美国以3C开始的知名电商，入华已有10年。
而其目前在中国内地的市场份额已不足1％。
一名原新蛋中国人员对记者透露，新蛋中国掌握实权的不是总裁，而是委员会成员。
这些委员会成员并非均来自核心部门的首要责任人，而是遍布层级以及一些中国区以外的高管。
在具体运营上，新蛋中国照搬美国模式，对每个业务模块都设立了繁杂的流水，这对于追求快速的中国市场，则表现为效率低下。
入华运营业绩更差的是日本乐天。
这家日本最大的网络零售企业在2010年通过与百度成立合资公司乐酷天，涉入中国电商。
TCL海外并购失败的原因及对策
一引言................................................................. 错误！未定义书签。
二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
统兵百万,只进不退,动荡中成就万亿传奇的郭台铭和他的精神
统兵百万，只进不退，动荡中成就万亿传奇的郭台铭和他的精神文/华商韬略毕亚军在美国《财富》杂志的《世界500强》排行榜上，由台湾企业家郭台铭创办的鸿海集团已连续两年位居前40强。
今年，公司继续超越去年的排名列31位。
这是鸿海的历史最好业绩，也是纯靠本事吃饭的中国及全球华资企业在世界500强的最好成绩。
其营收与中国建设银行相当，比中国农业银行多出90亿美金。
祖籍山西晋城的郭台铭，1950年生于台湾。
父亲是警察，学习船务科，在航运公司实习期间，通过航运工作了解到贸易生意，又从贸易生意看到开工厂的商机。
1974年，郭台铭和几个朋友凑够30万台币在台北成立了鸿海。
因遭遇石油危机冲击，大环境萧条，朋友股东们第二年就洗手上岸，留下他一人支撑局面。
之后，他向岳丈借了70万，将公司业务由先前的生产电视机旋钮转向生产电视机用高压阳极帽组件，带领鸿海绝地逢生，三年内挖到第一桶金。
创业非常艰苦，郭台铭以坚韧硬着头皮应对。
当时，大儿子刚出生，自己每天一、二点才睡，五、六点就要出门，还时常几个月不能拿钱养家，他回忆。
当时，为了省钱，郭台铭连长途电话都到父母家打。
有次过年，走出工厂只剩2000元，初一父母1000、初二太太娘家1000，初三身无分文，一头扎进工厂。
坚持技术积累和成本管理，打造先进制造力，做有竞争力的代工企业，是郭台铭初期的核心策略。
“要在这个方向上全力以赴，长期不变。
”他在鸿海强调。
围绕低成本和先进制造力，郭台铭一边把业务纵深拓展，从电视按钮一直做到整个消费电子行业，一边挺进大陆和全球设厂。
双管齐下，让公司仿佛变魔术一般成长。
目前，鸿海拥有员工130万人，预计今年实现营收万亿人民币。
是中华民族史上的最大民营企业，改写了一系列华人商业史纪录，也是大陆最大外商企业之一。
打遍全球无敌手，郭台铭也被称为是企业界的成吉思汗，以全球科技代工改写世界科技产业秩序和格局，也是对大陆就业和IT产业链贡献最大的外商，没有之一。
130万员工也让郭台铭成为全球雇员最多的创始人老板。
国外零售商在华大败局
目 前的代发一征两 ，大引出 网 会 议 人 ， 了 集热 案微表 广 友 某博 条 的 大
议 ， 们 纷 纷献 计 献 策 。 ４ 字却 他 １０个
失 的 儿 子 。这 项 行
从 上 述 事 例 中 不
难 看 出 ， 网络 强 大 的
传 播 力 ，在 不 知 不 觉
动 不 仅 得 到 了各 地
日， 思 买在 一 份 声 明 中表 示 ， 将 关 闭在 华 百 它
子 商 务 、微 博 等 功 能 不 断 地 叠 加 在
的全部 ９家门店。在中国市场六年 间， 它的表
现 令人 大 失所 望。面对 拥有 千 家 门店 的本 土竞
ＱＱ 上。 ＱＱ 不再是一款简单的聊天
＿
区。万得城方 面表示 ， ２ １ 到 ０５年将在 中国 内
士 康 作 为合 作 伙 伴 ， 为 了更好 地 深耕 市 是 更 看 到 了民众 与政 府 建 立 的 良性 互 动 。现
经 不乏 其例 ， 土 不服 被 认 为是 它们 在 中 水
国市场 溃败 的 主 因。
在 民 主社 会 中 ，，ｒ 自我 组 织 、 ．４的 Ｚ ｌ ． 自我 管理
能 力 正 在 不 断 增
会 问题推入 长效机制 中。笔者以为， 站在 中
国互 联 网发 展 新 阶段 的起 点 ， 不妨 一 试 。一
强 ， 进 入 中 国 市 是
场 的最 佳 时 间。而
今 ． 羽 而 归 的 已 铩
旦可行 ，不仅是那些煎熬 中当事者的福音，
更是 对 网络 道德 的指 引和社 会 的 自我 净化 。 除 此 之 外 ， “ 博 打 拐 ” 动 中， 们 在 微 行 我 给 自己 １ 月 到 两 年 的 时 间 ，看 能否 在 ８个 中 国市场 上做 起 来。麦 德龙 之 所 以选择 富
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
欧洲最大电子卖场败走中国郭台铭渠道之王转型梦碎
有“代工之王”称号的鸿海，内部在几年前就达成共识，要从制造到科技再到通路，并不惜重金烧钱。
但几年下来，屡屡受挫，甚至被认为颗粒无收。
业内人士认为鸿海在战略的选择和实施上选择了错误的路径，没有看到整个外部环境的变化，没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。
两年前，携手富士康高调杀入中国市场的欧洲最大的消费电子产品连锁大卖场“万得城”，可能将步百思买后尘，退出中国市场。
1月16日，麦德龙在官网发布第四季度销售业绩的同时对外宣布，决定停止旗下中国万得城业务。
麦德龙首席执行官奥拉夫·科赫表示：“经过仔细考虑所有选择之后，我们决定不再继续我们的业务。
”
对此消息，南都记者向深圳富士康科技集团新闻发言人刘坤求证，截至发稿，刘坤手机一直处于无人接听状态。
不过南都记者了解获悉，麦德龙和德国亿万富豪、万得城创始人埃里希·克勒哈尔及其家族共同持有万得城中国公司75%股权，郭台铭旗下的富士康持有剩下25%股权。
这意味着，麦德龙集团的决定直接影响万得城中国的去留。
如果最终成真，那么郭台铭引领鸿海集团从“代工之王”向“渠道之王”的战略转型构想再次梦碎。
去年预亏4000万欧元
麦德龙在声明中称，麦德龙对万得城中国为期两年的“测试阶段”于2012年12月底到期，最新决策是“基于过去经验及各种预估”。
目前，该公司正与富士康一起，共同商定接下来将采取的步骤。
如果不能寻找到潜在投资者，万得城将结束营业退出中国市场。
相关商讨将在几周内结束。
南都记者了解获悉，麦德龙集团属下有“四兄弟”，分别是老大麦德龙现购自运商场、老二拥有万得城(M ediaM arkt)和Saturn两个品牌的消费电子产品连锁店，以及老三R eal 大型超市和老四G aleriaKaufhof百货商店。
其中，M ediaM arkt和Saturn目前在16个国家开展业务。
尽管排名占据欧洲第一，但万得城的年销售额却远不及国美、苏宁。
据环球资源在去年广交会最新调查结果，2012年中国消费电子产品市场规模已达到13680亿元，成为全球最大。
在中国市场的憧憬下，万得城于2010年11月进入中国。
根据麦德龙全球C E O柯斯德当时的说法，第一阶段，双方投入2亿美元，到2012年前万得城上海门店数将达到10家。
不过，截至目前，其在华仅开出7家门店，悉数集中在上海。
这无疑从侧面反映出，万得城在中国市场发展并不理想。
据悉，入华仅8个月，万得城中国区首席执行长就更换了人选。
而据路透社报道，2012年前三季度，万得城中国的销售收入为1亿欧元，去年全年预计亏损4000万欧元。
优势尽失，缺乏本土化
南都记者留意到，万得城当初进入上海的时候，正是百思买宣布撤出中国市场之际，这不能不让外界将其两者形成对比。
当时就有负面的评论称：这家电器连锁店“要走百思买的老路”。
“万得城与百思买共同的错误是，没有找到适合中国的运营模式。
”一位赴欧洲考察过万得城的连锁业人士向记者展示的图片显示，在欧洲，万得城几乎覆盖了所有的现代电子零售产品，如通讯、计算机、游戏机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等大约有4万种商品，仓储式开放陈列，设置体验区，形式与建材业的百安居、沃尔玛山姆会员店类似。
“这种大型专业店，竞争优势之一就是永久低价；其次是最多的产品种类。
但这两种优势到了中国，都无法发挥。
”
中国家电零售商过于血腥的价格战，让外资企业在中国市场腾挪的空间相当有限；而规模庞大的3C电子消费产品的专业市场，让外资企业品类、价格优势尽失。
“一台电视，批发价只赚2 0多元。
家电零售企业现在拼的是规模，依靠开新店一方面获取通道费用，另一方面通过走量，获取通道销售返点。
去年以来，家电零售市场的经营压力日趋增大，加上电商屡次掀起价格战，使得家电零售市场竞争日趋激烈。
”一位原就职于创维公司的分析人士向南都记者表示，外资零售巨头和本地家电零售商在价格上缠斗，就像外国人“找中国人打兵乓球”，一点优势都没有。
一方面优势丧失，另一方面，万得城与百思买同样固执地坚持原有经营方式，包括强调体验、买断产品等模式，这些不能不让万得城承受了巨大的成本压力。
“企业同时还要入乡随俗，花大力气研究当地消费者的消费心理和行为方式。
中国消费者善于接受新的商业模式，勇于尝试，但兴奋点也容易转移，消费忠诚度较低，价格敏感度较高。
这就需要企业对商业模式加以仔细考量，把握好二者之间的平衡，使企业在多变的商业环境中立于不败之地。
”复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇在微博上表示，“兵无常势，水无常形”，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，如果只是以不变应万变，最终就可能被市场无情淘汰。
鸿海渠道转型屡战屡败
对麦德龙来说，万得城的失利是一次“测试”失败；但作为鸿海集团总体战略转型构想的一部分，这可能是其承载转型梦想的平台再一次坍塌。
南都记者留意到，有着“代工之王”称号的鸿海，从制造到科技再到通路，内部在几年前就达成并识，并不惜重金烧钱。
但几年下来，屡屡受挫，甚至被认为颗粒无收。
该公司最早入股赛博数码，当年百亿台币打造的赛博数码广场全国仅有30多家卖场，眼下已失去大陆市场黄金发展机会；而数位经营模式虽灵活，但发展扩张速度缓慢，整体对于富士康转型布局零售之路作用不大。
2009年郭台铭还抛出一个代号为“万马奔腾”的庞大计划，拟3年内开出1万家万马奔腾电气超市。
但野心勃勃的“口号”最终没能落实，在大陆仅开出280家门店，且至少有20家店面因亏损严重而关闭。
同一年，郭台铭还推出了线上B 2C网站“飞虎乐购”，但之后也遭遇经营危机。
“鸿海的渠道战略是鸿海向上下游全产业链不断整合扩张布局的一部分，远景上鸿海试图打通从设计、制造到销售的整个链条，以改变现有制造业务低毛利的现状。
”虽然认可鸿海向上下游整合的战略，但IH SiSuppli电子行业高级分析师徐可认为，鸿海在战略的选择和实施上选择了错误的路径，没有看到整个外部环境的变化，没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。
在徐可看来，以富士康为例的代工企业往下游，遇到的最大瓶颈是没有足够的资源，无法将自己强大的代工优势嫁接到自由渠道上。
“鸿海没有强势的自有品牌，与品牌厂商的合作也仅限于代工。
同时鸿海缺乏渠道经验、人才，也缺乏渠道销售的规模优势。
”为此，徐可建议，对于鸿海这样长于代工的企业，相较于建设自有渠道，应将重心放在与市场已有渠道，尤其是电商如京东商城等的密切合作上，建立从供应链到产品的对接，同时推出一些自
有品牌适合标准化大量生产的电子产品，充分发挥自己的制造优势。