房地产企业特点
房地产行业特征
房地产行业的特征汪士为/blog/u1/37357/archives/2009/20091124165529.html1、房地产行业从事的不是建筑活动，而是经济活动。
房地产行业是一个非常特殊的行业，涵盖了从土地的取得，到项目策划、项目规划设计、到建设实施、销售及后期物业管理的全过程。
虽然始终围绕着建筑展开工作，但实际上它却是从事经济活动，因为他的目的不是要建房子，而是赚取巨额的利润。
房子如何建、建什么样的房子，都不是关键，最关键是要利益最大化。
建筑只是个载体，是达成经济目的的载体。
这与建筑单位有着严格的区别，建筑行业虽然也要赚取利润，但他的主要目的是为别人建房子，是通过建房子赚取合理的利润。
房地产的经济特征，也决定它经营方法、经营目标也与建筑单位有本质的区别。
2、房地产行业需要策划活动来贯彻实施。
房地产行业始终在做着策划活动，从土地的取得，到最后的交房，都离不开策划，甚至策划的好坏，还直接影响到利润的高低。
这就使我们的工作，始终需要有策划意识，任何事情、事物都需要多方案、多角度地考虑它，甚至要创造性地考虑它。
房地产行业没有做不了的事，只有寻找不到的最佳方案。
3、房地产行业是多项目的综合体工程系统房地产行业工程系统是多项目的综合体。
它牵涉到投资、策划、广告、销售、建筑设计、建筑施工、监理、物业服务、装饰、材料采供、商业等等。
4、房地产行业的工作是决策，而不是简单地工作房地产行业牵涉范围非常广泛，而房地产开发公司又是总策划者与总管理者。
所以每一个行为都是决策，而不是简单的工作。
优柔寡断会丧失很多机会。
要是等别人给你决策，难免就太阿倒持了。
很多人只是觉得是份工作，要被权威部门左右。
比如在设计院面前不敢决策，不能勇于要求，完全听设计院摆布。
在成本控制上造成很大浪费。
在工程进度控制上还会造成时间的拖延。
而设计院也在等决定，结果就是只能是踢皮球。
5、房地产行业的利润渠道很多房地产行业牵涉非常广，这也决定了，房地产行业的利润来源也非常多。
中国房地产行业的发展特点
中国房地产行业的发展特点
中国房地产行业是近年来经济领域中的重要部门，其高速发展积极推动了国内经济的稳定和发展。
在过去的二十年中，中国房地产行业发生了巨大变化，呈现出了一些独特的发展特点，下面将对其进行简要分析。
一、过度依赖土地财政
土地财政一度成为中国房地产市场的“金主”，房地产企业在土地拍卖中斥资高价竞争，将这些开发利润“打包倒卖”给购房者，推高房价，赚取高额利润。
然而，这种依赖模式使房地产市场存在泡沫的风险，容易导致房价出现大幅波动。
二、城市化进程带动房地产市场需求
随着中国城市化进程的加速，城市人口不断增加，加之城市化转型的推进，城市住房需求逐年增长，这为中国房地产行业的发展提供了巨大的市场空间。
同时，城市化也加快了房地产企业的资产扩张和城市领域占有，带动了房地产市场的快速发展。
三、房地产供应与价格之间的矛盾
中国房地产市场存在着供不应求的现象，大量的购房者参与市场竞争，导致市场房源紧张的局面。
同时，由于房地产企业对于房价的控制权较大，价格往往会受到市场因素和政府调
控的影响，这导致了房价普遍偏高的问题，也影响了普通居民的住房需求。
四、“以房养老”新型保险模式的发展
随着人口老龄化趋势的加剧，人们开始认识到“以房养老”的重要性。
因此，中国房地产市场开始逐渐发展“以房养老”的相关产品，以帮助老年人解决退休后的经济问题。
这是一种创新的保险模式，为房地产行业带来了新的市场机遇。
总之，中国房地产行业作为国内经济发展的重要部门，其发展特点在不断变化和发展。
但是，我们需要将这些变化和发展与其他领域相互融合，达到更加协调和稳定的发展，为国内经济和社会作出更大贡献。
房地产审计的特点和难点
房地产内部审计的特点和难点房地产企业是资金密集型企业，开发经营具有涉及面广、项目耗资巨大、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特点，下属公司地域分散、管理链条长，集团总部为了加强管控，在总部设立比较强大的内部审计机构，内审人员对各下属单位进行横向比较、分析，及时找出管理中的薄弱环节提请管理层加以改进。
随着企业保护资产、加强内部控制、提高经营管理水平和经济效益的需求，领导对审计意义的理解及重视程度不断提高，内部审计的职能逐步发展为企业经营管理审计，或者称为综合审计。
房地产内部审计的特点和难点：房地产业务流程的复杂性，决定着内控审计手段和方法的复杂性、多样性与专业性，需要多学科和多专业的相互配合，需要从社会、行业、专业的角度全方位的思考审计方法、控制手段和评价原则，从而促进企业建立更加完善的内部审计体系，充分发挥内部审计的战略职能优势。
对于房地产内部审计难点的分析：1、信息沟通不对等，增加跨区域经营管理的难度房地产公司多为跨地域、跨业态的项目公司开发模式，对外埠项目的管理信息不畅，监督不到位、不及时，使得集团管理信息的时效性、准确性、完整性方面存在很多漏洞。
项目公司发生的问题不能及时准确的反馈，增强了问题的隐蔽性，助长了腐败的滋生蔓延。
例如外埠项目公司招投标过程存在营私舞弊现象，由于信息手段的滞后，集团公司在上报资料的审批过程中无法发现破绽。
后期企业内审部门在对该项目进行例行审计时发现问题，但损失已既成事实。
2、房地产开发产品的特性造成短期牟利行为房地产企业的产品具有建设周期长、高投入、独立性、一次性等特点。
地理位置唯一、结构设计复杂多变、使用功能多样、材料选择的不同等，使每个开发项目在具有一定相关性的同时，又各具特点，这样就使得造价管理复杂多变，增加了舞弊行为发生的可能性。
又因为建设过程历时周期长，资金投入巨大，使得舞弊行为的隐蔽性很强。
另外，产品的一次性使项目公司的存续时间较短，项目完成后项目公司的各级人员便要面对去与留的新选择，使项目公司成员缺乏对本企业的归属感，给舞弊行为提供了主观心理的动因。
房地产企业财务特点
房地产企业财务特点房地产财务指房地产经营管理部门在其经营或业务浩动中，通过资金的筹集、分配、运用和收回，而与有关方面所发生的经济关系。
下面是店铺带来关于房地产企业财务特点的内容，希望能让大家有所收获!房地产企业财务特点一、财务风险的特点1、现金流风险，由于开发产品的投资巨大，因此，对于房地产企业来讲现金流断流是企业面临的最重要的财务风险，所以，保持现金流稳定是房地产企业财务管理的重要内容。
2、盈利风险，在施工过程中，施工合同一般只是暂定价，最终价格需要在竣工结算后才能确定，而工程完工后，房地产企业与施工单位对结算值往往存在不同程度的争议，因此，房地产项目的利润只有在竣工结算完成后才能准确确定，平时对利润的预测有可能存在较大的误差。
3、销售风险，不动产的可变现能力较差，如果企业开发的产品不被市场认可，开发产品无法更改，造成产品积压，变现困难。
另外，房地产企业的销售对金融政策的依赖程度很高，如很多消费者要通过银行按揭贷款来支付房款，银行按揭政策的变动直接影响产品的销售情况。
二、资金管理的特点1、房地产项目投资巨大，仅仅依靠房地产企业的自由资金远远不能满足项目的投资需求，一般都要向银行进行融资，而房地产开发贷款是房地产企业主要的融资品种，开发贷款的使用对象，就是房地产企业具体开发项目2、在开发产品未完工前，一般需要通过预售取得销售回款，并将其投入后期的开发建设中3、资金支出的重点内容是地价款，建筑安装支出和税费。
地价款的来源一般为企业的自由资金，建筑安装工程及税费的支出来源为开发贷款和预售回款。
房地产财务关系包括的内容1.房地产开发、经营、管理部门与国家之间发生的财务关系，如国家有关资金的下拨、各企业和各部门有关利润和税金的上缴等;2.房地产各开发，经营、管理部门之间所发生的财务关系，如建筑材料采购、土地征用、资金筹集、商品房销售、土地使用权转让等所发生的货币资金结算关系;3.房地产开发、经营、管理部门内部各职能部门之间发生的财务关系，如生产费用分配。
国内各大房地产开发企业特点
03-07年是地产疯狂大跃进的五年，这个时候是块地就能挣钱，所以看不出周期操作能力的重要性。
到了下一个五年08-13年，市场则经历了两次大的波动，开发商伤亡惨重，踩点儿没踩好的被高价地套住、房子开发到一半卖不动、大降价引发前期业主砸售楼处的比比皆是。
而恒大是这五年里起飞最迅猛的一家，广泛在受调控影响较小的三四线城市铺超低价刚需产品，而且每次调控他几乎都做到了低点拿地，高点卖楼，堪称神迹。
保利是抓住了第二波市场波动，在全国快速铺开了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的优势发挥到了极限，但产品和服务就有点糙了。
碧桂园最近的三年把自己做成了更加凶残的恒大，走的是一样的路线：三四线城市或二线城市的远郊拿地，超低价格，用极高的营销费用快速走量。
碧桂园这两年连续做了几个日销三四十亿的项目，为了销售规模可以想出发动广场舞大妈深入田间地头给老乡卖房子这种壮举，在全行业瞠目结舌的目送中，在今年第五个干到了千亿企业。
万达：商业地产龙头老大而且优势非常明显万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
房地产企业基本特点综述
资 本投 入是 否能 满 足项 目工 程的 基本需 求， 是有效保障企业基本运作的前提 ， 不能满 足 这一基本条件下的任何行动都会直接形响到项 目开发 持续与有效 的进行 ， 因此 作 为投资 人必 须清 楚的 认 识到这 一点 。任 何草 率的 盲 目 的 、 不负 责任 的 、 不 计后 果的 行动 （ 具有 明 显投 机性 的 行为 ） 有可 能导 致投 资的 失败 。 都 随 着房地 产 市场 的 逐 渐规 范化 ，程序 化 ， 不 具备投资实 力的开发商将会逐渐的淡 出这个市 场 。一些 具有 经济 实 力、经 营能 力强 的开 发 企业 将会 统领这 一 领域 。并 对一 些资 金实 力 弱 、经营 欠 佳 、负债 比率过 高的 企业将 会有 个 兼并 吸收 的 过 程 。
资 质 本 身决 定 着 企 业 的开 发规 模 ， 档 次 等 。房 地 产 企业 在 未对 新 的 项 目实施 开 发建 设 之 前 ， 对 自身 状 况 有 一 个 通 盘 的 掌握 ， 如 ： 要 例 资金 、 资信 ，资质 ，既往经 历，市场发展前景（ 预测） ，政府的有 关政 策 ，银行 信贷 攻策 ，规 划设计 方案 ，土地储备 等， 均要有一个 详细的 了解 过 程 ，要 做 到 准 备 充 分 ， 行 而 有 效 。 关键词 ： 房地 产企业 基本特 点
一
个 基本题 。
同 感 ，归 属感 ， 是房 地 产企 业需 要努 力研 究 与 实 施 的一 项综 合性 工作 。钳 立 服务 意 识 、 品牌意 识 ．市场意 识是 贯穿 企业发 展的 基本 要 点 。将产 品做到 质优价 廉 、美观 实用 、服 务 满 意 是取 得 公 众购 买力 的 一个 重 要 方面 。 市场对你的评价 最能说 明问题的要点 ： 你的 即 产 品在市场的 占有 率 ， 而不是单纯 的广告效果 换 来的（ 当然并 不能否认 广告宣传对 产品的推
房地产开发企业的经营有哪些特点
房地产开发企业的经营有哪些特点房地产开发企业是以营利为目的的，从事房地产开发与经营的企业。
每个相关行业的经营业务都具有几乎经营特性，那么房地产开发企业的经营有哪些管理业务特点呢？1、开发经营的计划性企业征用的土地、建设的房屋、基础设施以及其他设施服务设施都应严格控制在国家计划范围之内，按照规划、征地、设计、施工、配套、管理“六统一”原则和企业的建设计划、销售计划作出开发经营。
2、开发产品的商品性房地产开发企业的行业产品作为商品进入市场，按照描述性供需双方合同协议规定的价格销售或市场公允价格作价转让。
3、开发经营业务的复杂性复杂性包涵两个方面：（1）经营业务文章内容复杂。
企业除了土地和房屋开发外，还要建设须要相应的基础设施和公共配套设施。
经营业务发展囊括了从征地、拆迁、勘察、设计、销售到售后服务第三步。
（2）涉及面广，经济往来对象多。
企业不仅因购销关系与设备、材料物资供应单位等发生经济往来，而且因工程的和招标与勘察设计单位、施工单位发生西凯努瓦县、还会因受托设计规划开发产品、出租开发产品等与委托单位和承租单位小茂根发生经济往来。
4、开发建设周期长，投资数额大开发产品要从规划设计开始，经过可行性研究、征地拆迁、安置补偿、七通一平、建筑安装、配套工程、绿化环卫工程等多个开发阶段。
上述每一个开发阶段都需要投入大量资金，加上开发新产品本身造价，因此投资数额大。
5、经营风险大开发产品单位价值多，建设周期长、负债经营程度高、不确定因素多，一旦决策失误、销售不畅，将造成大量开发产品积压，使企业资金周转困难，导致企业陷入困境。
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房地产企业特性
房地产企业特性1.区域性较强，企业间竞争不完全房地产又可以叫做不动产，不可移动是其重要特性。
这就决定了任何一宗房地产只能就地开发、利用、消费，受制于其所在的空间环境，不像普通商品可以在各地之间调剂余缺，原料地、生产地、销售地和消费地可以各不相同。
房地产的不可移动性决定了房地产市场是区域性的市场，其供求状况、价格水平和价格走势都在区域内决定。
而房地产企业的开发经营活动也由此和区域密不可分。
许多房地产企业了解某个区域市场，在区域内有大量的土地储备和上层关系资源，经营状况十分理想，但一旦走向区域扩张，往往步履维艰。
问题的症结就在此。
房地产的不可移动性还产生了它的另一个特性——独一无二性。
房地产不仅仅是一幢房屋，而且和其所处的区位、周边的环境融为一体，消费者在选择房地产时考虑的不止房屋本身，房地产项目的位置和环境也是重要的参数。
从这个层面上讲，这个世界上没有两个完全一样的房地产项目。
产品的不可替代性决定了房地产企业之间的竞争局限在一定的区域内的不完全竞争。
2.受土地、资金的高度制约土地是承载房地产项目的基础，也是进行房地产开发的基础。
有没有可供开发的土地，土地位置是否优越，取得土地的价格是否合理直接关系到一个房地产企业的生死存亡。
而资金是任何企业的生命线，房地产企业更是资金高度密集的运作体，从事开发活动需要的资金数额大、周期长，对资金的依赖也就更为明显。
一些房地产商甚至将房地产看做一种金融产品，把房地产企业的运作过程理解为“投资、运营、收益、变现、重组、上市”，由此可见其对资金的重视。
2003年央行“121号”文件紧缩对房地产企业的贷款则更加突显资金的重要性。
3.高负债，高风险，波动性大房地产投资所需的资金巨大，动辄以亿计，且开发周期较长，一般为3～5年，甚至7～8年，以及房地产市场供给刚性，需求弹性的特性决定了房地产企业高负债、高风险、波动性大的特点。
根据建设部2003年1～11月份的统计资料，房地产开发中各类资金来源比例中自筹资金仅占29.0%。
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房地产企业特点
资金密集。
一个项目，少则几千万，多则几个亿甚至几十个亿，完全是一种投资行为，所以，企业对资金的控制应高度集中。
管理密集。
随着社会分工越来越明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机结合起来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以集中控制和协调。
产品生产周期长。
房地产项目从第一笔资金注入到项目施工、入伙，短则一两年，长则三四年，因此，天、地、人等可变因素较多，要求对变化的情况反映灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。
生产环节多。
从投资评估到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的高度控制。
高风险。
投资其实就是在未知结果的活动中寻求利益，这就意味着风险，目前房地产行业竞争十分激烈，市场瞬息万变，政策不断调整，风险较高，因此，应强调对风险的预测预控和规避。
2、房地产企业组织架构设计观点：
管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。
管理结构要扁平，尽可能减少中间管理层次。
专业化分工，按照项目开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运
行管理体系设置相应的综合部门。
职能部门的管理层次要高，人员要精干。
尽量能由社会机构完成的工作就不要自己组织一个班子自己做，职能部门应该更侧重于按照合同进行计划、监督、管理、协调、沟通、预测、反馈、总结。
在部门设计时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计等环节进行综合性管理。
工程管理部门宜配合和监督监理单位对施工企业进行有效管理。
3、房地产企业组织结构形式分析：
房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，还要受到企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，没有一个最佳的固定模式可以照搬。
但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以下项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。
（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。
在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本、进度、安全）、物资管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。
这种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。
优点是管理集中，分工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会
有推诿、扯皮等现象。
为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题，可以采用项目发展经理制，基本架构相同，只是将部门的一部分权力下放给项目的发展经理，项目上适当增加人员，这样项目发生的许多问题可以直接在项目解决，提高了效率和速度。
但管理权就不如前者集中，而且项目一多，人员也会比较臃肿。
所以，在没有找到更好模式的情况下，宜在集团公司一级设置专门协调、指导项目公司各项工作的综合管理部门，其他部门都不得对项目乱下指令，避免造成令出多门、多头管理的局面。
（2）项目公司制：以项目为整体运作的模式，其架构有的以部门设置，有的以组别设置。
这种模式适用于合资（联营）项目及刚刚起步的房地产企业，特点是管理权集中，层次少效率高。
但一个企业内发展项目多以后，此模式存在着明显的决策分散、人力资源浪费、管理混乱、难以形成凝聚力等问题，更为严重的是项目公司、开发公司与集团公司之间的人事关系、等级关系会比较复杂，处理得不好，会在企业内部形成对抗和内耗，为以后的发展埋下地雷。
企业组织结构的设计是企业管理永恒的课题之一，它将随着企业内外环境的改变而改变。
企业组织结构的设计涉及到方方面面的因素，看似简单，实则不易，理论上有时候说得通，操作起来却往往因为人的感情而留下尾巴。
而且，任何东西都不是一成不变的，今天帮助企业取得成功的模式和架构，在企业发展到一定规模之后，反而会形成一种约束和牵制。
另外，成功的企业也并不意味着其组织架构和管理模
式就是科学合理的，决策者和主要管理者的个人影响力也许会弥补企业的某些不足，人的主观力量是不容忽视的，同样的材料，同样的操作方式，同样的厨房工具，但是不同的厨师做出来的菜的味道仍然是完全不同的。
这是企业管理的奥妙之处。
我们只能做到尽量合理，而不可能做到完全合理。
所以无论什么样的架构，什么样的模式，都需要不断的修正和改良。