第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析
F如何做好生产计划与物料控制
第一讲物料控制治理概述1.学习PMC应具备的两项技能2.关于PMC的一个重要看法3.物料治理的范畴物料治理的范畴4.物料本钱演算的启示5.PMC流程治理简述第二讲物料筹划和零库存治理1.物料筹划的具体内容2.戴尔的"零库存"治理第三讲物料治理的死穴及流程1.物料治理的死穴2.物料治理的流程第四讲生产物料损耗控制步伐实例阐发1.江门某公司补料损耗控制案例阐发2.东莞某公司物料损耗控制流程阐发第五讲物料治理模式和物料筹划制定流程1.新时期物料治理的模式2.物料筹划制定的流程第六讲物料筹划的跟进1.物料筹划跟踪历程实录2.督促物料到位进度的要领3.物料订购的流程4.宁静库存量的设定第七讲存量管束方法和物料短缺的原因及预防1.存量管束的五种方法2.物料短缺的原因3.防备物料短缺的步伐4.物料供给不继的原因剖析第八讲物料短缺原因现场实例解析1.实例解析（一）2.实例解析（二）第九讲生产筹划控制概论（上）1.有效控制插单的五种步伐2.生产筹划的三种方法3.准时化生产方法概述第十讲生产筹划控制概论（下）1.生产筹划控制流程实例解析2.插单产量筹划和应变步伐3.生产排序的规矩第十一讲生产进度控制方法和PMC绩效治理1.生产进度控制的三种方法2.跨部分的生产进度的控制3.生产筹划与生产控制绩效治理第十二讲PMC执行力治理和课程总结1. PMC执行力治理2.课程总结第一讲物料控制治理概述生产筹划与物料控制重要性对付一个现代化的公司来说，生产筹划与物料控制非常重要。
科学的治理理论认为，在生产筹划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产筹划与物料控制人员）都是生产部分的上司。
在一个创建了现代化治理制度的企业中，生产筹划与物料控制应该是一个统筹部分；生产筹划与物料控制层面的事情是所有生产进程的前提，如果生产筹划与物料控制层面的事情进行得不敷顺利，那么所有的生产流程都市受到延误。
因此，现代企业要充实重视生产筹划与物料控制事情的重要性，公司的组织架构、岗亭职责、制度和流程都要围绕生产筹划与物料控制来制定。
损耗控制管理教程@管理课件
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四、完美批操作步骤
四、完美批操作步骤
五、损耗控制使用表单
损耗控制表（损耗最高数，案例）
? 生产单上的损耗数依损耗评 估表的标准而定
? 各生产组需控制生产过程的 损耗数
? 生产过程出现损耗异常需立 即发出异常通知单
? 各生产组长每周填写生产损 耗汇总表, 分析和总结损耗原 因进行改善。
?.
工序 开料
物料和产品的损耗管理
深圳市树乔木企业管理顾问有限公司
目 录：
一、损耗定义 二、损耗控制步骤 三、损耗控制实操方法 四、完美批操作步骤 五、损耗控制使用表单
一、损耗定义：
损耗：一般指损失、耗费和浪费的意思；
物工 过 物 料时 程 流 损损 损 损 耗耗 耗 耗
一、损耗定义：
物料损耗﹕
领料应生产数量-良品生产数-合理损耗=损耗数
工时损耗：
七大浪费造成的损失
过程损耗：
堆压、遗失…
物流损耗：
运输
二、损耗控制步骤：
1、定出订单基数数量
按LK单号数量
2、定出损耗百分比 3、将损耗分配到各组 4、每天碰头会进行控制
Байду номын сангаас
10%(经验值) 分配到6个组别 分析解决
生产物料损耗控制办法
如何控制损耗的降低
定义：是指正常情况下，原材料由于在分割、化整为零、自然损耗等原因形成的亏损。
因此，原材料损耗要分自然损耗、加工损耗。
自然损耗对象包括易风干、破碎等原材料；加工损耗包括化整为零、分割等原材料。
损耗率可以根据一定量原材料记录测试前后期的数据对比进行确定，记录下测定时的总量，经过一定时间、过程以后，再测定余量，之间的差和参加测定的总量的比值，就是损耗率。
为了科学、准确，应多选几组，取平均值。
目的：控制及管理全厂生产材料、辅料运作，使生产顺利地按量完成。
损耗目标：2.5％左右．
损耗如何计算？在制品统计、当月领用的原／次料、当月入库数、
试模打样、洗机用料．实际废料入仓数。
（以上数据记录必须当月数据，并与上月进行对比）
与损耗相关的因素有哪些？
《领料单》
《注塑部原料计划用量表》：订单号码、订单总量、品名、计划产量、单重、订单余量，产品总重，产品水口总重、原次料总重、相对应的原料名称、色粉号，包材规格及数量。
如何控制损耗？按订单生产入库，不超订单入库，不超用计划用量，原料不多发，不重发，准确控制仓库及在制品数。
及时做好帐目，准确无误，见单作业。
材料损耗分析范文
材料损耗分析范文材料损耗分析是对生产过程中材料消耗率进行分析和评估的过程。
通过对材料损耗的分析，可以帮助企业了解材料的消耗情况，及时发现和解决生产过程中存在的问题，提高生产效率和降低成本。
本文将围绕材料损耗分析的目的、方法和影响因素展开讨论。
一、材料损耗分析的目的1.了解材料消耗情况：通过分析材料损耗情况，可以了解材料在生产过程中的消耗率和消耗量。
这有助于企业合理安排材料的采购和储备，减少材料的浪费。
2.发现生产过程中的问题：通过分析材料损耗情况，可以发现生产过程中存在的问题，如设备故障、工艺不合理等。
及时解决这些问题可以提高生产效率，减少材料损耗。
3.提高生产效率和降低成本：通过分析材料损耗情况，可以找出材料损耗的主要原因，并采取相应的措施进行改进。
这有助于提高生产效率和降低成本，增加企业的竞争力。
二、材料损耗分析的方法1.数据收集：首先需要收集生产过程中的相关数据，如原材料使用量、成品产量、废品数量等。
这些数据可以通过企业的生产记录和仪表设备来获取。
2.数据分析：在收集到足够的数据之后，可以进行数据分析。
可以采用各种统计分析方法，如平均值、方差等，来分析材料的消耗情况。
3.材料损耗率计算：通过分析数据，可以计算材料的消耗率。
材料损耗率是指单位产品所用的原材料的消耗量。
可以采用以下公式进行计算：材料损耗率=（原材料消耗量-成品量）/成品量4.原因分析：通过分析数据和计算出的材料损耗率，可以找出材料损耗的主要原因。
可能的原因包括设备故障、工艺不合理、操作不当等。
5.措施改进：根据原因分析的结果，可以采取相应的措施进行改进。
如修理设备、改进工艺、提高员工培训等，以减少材料损耗。
三、影响材料损耗的因素1.设备质量：设备的质量直接影响到生产过程中的材料损耗。
设备质量差、老化、损坏会导致材料的浪费。
2.工艺流程：工艺流程合理与否直接影响到材料的损耗量。
工艺流程不合理可能导致材料的重复使用、过多消耗等问题。
物料报废管理中的成本控制与效益分析案例
物料报废管理中的成本控制与效益分析案例在企业的生产运营过程中，物料报废是难以避免的一个环节。
对于企业来说，降低物料报废率、控制成本是一个重要的课题。
在这篇文章中，我们将通过一个案例来探讨物料报废管理中的成本控制与效益分析。
故事背景某制造企业A，生产过程中使用了大量原材料和零部件。
由于生产工艺的变化、产品更新换代等原因，企业A不可避免地会产生一定量的物料报废。
为了降低成本，提高效益，企业A决定对物料报废进行管理与控制。
成本控制企业A采取了多种手段来控制物料报废的成本。
首先，它建立了一个严格的物料采购流程。
采购人员必须按照企业的规定，选择质量可靠、价格合理的供应商，确保采购到的物料符合要求，减少因为物料质量问题导致的报废。
其次，企业A加强了对原材料的质量管理，严格按照生产工艺要求进行抽样检测，确保原材料的质量稳定性。
此外，企业A投入了一定的人力物力，对生产过程中的异常情况进行及时处理，减少因为工艺问题导致的物料报废。
通过以上措施，企业A有效地控制了物料报废成本。
效益分析物料报废管理中的成本控制不仅仅关乎成本的降低，更重要的是效益的提升。
企业A在成本控制的基础上，通过效益分析，发现了一些潜在的效益。
首先，通过物料报废的管理与控制，企业A提高了产品质量，减少了因为物料问题引起的产品质量不稳定性，提升了客户满意度。
其次，降低物料报废率，企业A节约了大量的资源成本，提高了资源利用率。
再次，通过物料报废管理的优化，企业A优化了生产工艺，提高了生产效率，增加了企业的经济效益。
通过效益分析，企业A发现了物料报废管理的价值所在。
案例分析我们以企业A的一个真实案例来进一步分析物料报废管理中的成本控制与效益分析。
在过去的一年中，企业A的物料报废率上升，对成本控制和效益带来了一定的压力。
企业A决定对该问题进行深入分析，并采取相应的措施。
首先，企业A对报废率上升的原因进行了调查。
他们发现，一个原因是采购的物料质量稳定性下降。
第四讲 生产物料损耗控制办法实例分析
第四讲生产物料损耗控制办法实例分析有效处理工程更改物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。
生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。
工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。
不同的工程更改情况需要进行不同的调整。
图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。
图2-2 某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图【图解】流程图重点说明①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理；②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失；③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失；④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在制产品设计更改申请表》发放生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理；⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。
从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。
获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完成更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相关变化，并请客户确认更改继续进行。
损耗的定义、种类、原因及控制
损耗的定义、种类、原因及控制第一篇：损耗的定义、种类、原因及控制损耗的定义、种类、原因及控制培训目的：使防损员了解损耗的相关知识并如何加以控制重点及难点：如何控制损耗场地器材：白描笔、图影仪、黑板所需时间：1课时一、损耗是指账面金额与实际盘点金额的差根据国内外有关零售企业统计的资料显示，在各类损耗中：88%是作业错误、员工偷窃、意外损失；7%是被偷窃；5%是厂商偷窃。
二、损耗的种类及原因1．作业错误（1）验收不当、不正确，会产生损耗（2）退货处理不当的损耗：未及时处理以致过期，退货时未与财务单位结合，导致退货后无货款可扣或是退货款难以回收，结果导致坏帐；（3）商品价格不当的损耗：新旧标签（条形码）同时存在，POP或价格卡与标签的价格不一致，促销后未恢复原来的价格，变价权限不严；（4）销售退回的损耗：特价卖出、原售价退回、销售退回商品错输为进货退回商品，销售退回的商品未妥善保管；（5）自用品领用损耗：领用未登记，使用不节制，商品标签管理不严；（6）兑换券、赠品管理不当的损耗（7）自行采购商品损耗（8）外卖、外送损耗（9）收银作业错误(10)商品有效期管理不当的损耗(11) 顾客对商品的人为损坏造成的报损损耗。
2.窃损耗3.意外损失4.生鲜处理不当的损耗5.其它损耗三、损耗的控制（一）小偷盗窃控制1．盗窃的直接原因A管理失误 B社会状态 C季节性盗窃 D法律盲区2．小偷的种类小偷大致可分为四类：一种是无购买能力的；一种是贪小便宜的、顺手牵羊；一种是寻求心理刺激；还有一种是以偷为职业的惯偷；3．小偷偷窃商品的方法一般小偷偷窃商品的常见方法有5种：更换包装法、物掩藏法、袋隐藏法、手包掩藏法、各种条码标签调换法。
（1）物掩藏法是用经过特殊改裁过的衣服掩藏较贵的商品，通常我们发现小偷将商品装入雨伞、裤子内（松紧裤）、衬衣内、胸罩、内裤、袜子、鞋子1 里面或利用怀抱小孩、假扮孕妇掩藏商品，更有大胆的直接将商品装入专门用于盗窃的特制服装里（2）袋隐藏法：利用购物袋隐藏商品是目前最流行的偷窃方法，将事先准备好的购物袋带入商场，将看中的商品选好，拿到不易被人发觉的地方，将商品装入自己带进来的购物袋里，然后乘机走出收银台（3）手包掩藏法（公文包、小坤包、小背包）：小偷将看中的商品拿到手中，快速地将商品装入包内，再从容的离开商场，类似作案的比例占20%但请注意：我们抓小偷时一定要重证据、人脏并获（小偷是未成年人和妇女，在处理问题时更要慎重），在处理过程中不得使用武力打、骂当事人，采取以教育为主，对惯偷要移交公安机关处理。
施工中常见的材料损耗控制与成本计算
施工中常见的材料损耗控制与成本计算一、引言在施工过程中，材料是不可或缺的重要因素。
然而，由于各种原因，材料的损耗是难以避免的。
材料损耗对施工成本造成了直接的影响。
因此，控制材料损耗并进行准确的成本计算是非常必要和重要的。
二、施工中常见的材料损耗控制方法1. 质量管理保证施工过程中各项操作符合质量标准，包括仔细选择合适的材料、正确使用设备和工具等。
只有通过提高施工质量才能降低材料的浪费。
2. 现场管理合理规划现场管理流程，确保从采购到使用和储存等环节都符合运作规范。
设置明确的责任人，加强监督和考核。
3. 监测和记录建立完善的监测和记录机制，及时发现问题并进行纠正。
例如，在施工现场实时检查放样情况、温湿度变化以及人员操作等，有助于减少误差和损耗。
4. 库存管理合理规划材料储存，避免过量的库存和堆放。
定期检查库存，确保材料不受损坏或过时。
三、施工中常见的材料成本计算方法1. 直接成本法直接成本法是指以具体的成本指标直接计算材料损耗的方法。
例如，根据工程量清单和实际使用情况，按照单位价格计算出材料的消耗量，并乘以对应的价格，从而得出材料损耗的成本。
2. 合同价值法合同价值法是根据合同总价与预定的采购数量来计算材料成本。
通常，在确立合同价值后分配给各个材料项，并按照实际消耗量进行核准。
3. 工作量法工作量法是根据施工任务书上规定的材料消耗标准来进行计算。
通过记录施工人员实际完成的每项任务所消耗的材料数量，再按照相应价格进行核算。
四、案例分析以建筑领域为例，假设在某次施工中需要使用大量钢筋。
通过质量管理、现场管理和库存管理等措施来控制钢筋损耗。
同时，根据每一步的施工工序和设计图纸，以直接成本法进行材料损耗的成本计算。
统计实际使用的钢筋数量，并按照合同价格和采购数量计算出材料损耗的成本。
五、结论在施工过程中，控制材料损耗和准确计算成本是必要且重要的。
通过质量管理、现场管理、监测和记录以及库存管理等方法，可以有效地控制和减少材料的浪费。
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第四讲生产物料损耗控制办法实例分析
有效处理工程更改
物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。
生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。
工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。
不同的工程更改情况需要进行不同的调整。
图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。
图2-2 某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图
【图解】
流程图重点说明
①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理；
②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失；
③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失；
④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在制产品设计更改申请表》发放生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理；
⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；
⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；
⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；
⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；
⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。
从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。
获悉客户的更改信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完成更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相关变化，并请客户确认更改继续进行。
同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关的调整。
与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。
其他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。
见图2-3所示。
存料管制
1.物料的备料和催料流程
在物料管理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其对于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料功能非常重要。
在进行批量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。
物料部门要有效地承担起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品非常熟悉。
只要掌握了上述内容，物料部门才能清楚每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。
2.呆料的处理
所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，对于物料部门来说非常重要。
许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。
呆料小组每个月举行会议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因以及处理办法。
及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。
由于采购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。
因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。
3.补料的处理
补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。
在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的原因和改善的对策。
就是一旦出现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报告清楚补料的原因以及改善的对策。
这两项在补料单上一定要有所反应。
【案例】
补料处理见成效
东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品主要用于手机上的照相机。
该企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6，损耗非常大。
物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发现，该企业物料损耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料损耗的对策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。
在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。
补料流程的改善很快收到成效。
该企业物料用料比降到了1.3-1.4，为企业节省了大量的物料管理资金。
镜头部物料损耗控制流程图
2-4 东莞某精工有限公司损耗控制流程图
【自检2-1】
某五金实业有限公司补料损耗控制案例分析
图2-5是某五金实业有限公司补料申请单。
请分析这种申请单，指出其问题所在。
见参考答案2-1
图2-5 某五金公司补料申请单。