{团队建设}积极团队文化的建设

（团队建设）积极团队文化的建设积极团队文化的建设黄德华2000..2.流传千年的故事壹名教徒很想知道天堂到底是什么样子。

他问先知伊里亚：地狱于那里？天堂又于哪里？伊里亚没有回答他，而是拉着他的手领着他穿过了壹个黑暗的过道，来到壹个殿堂，他们跨过了壹个铁门，走进了壹间挤满了人的大屋，这里又穷人也有富人，有的人衣不蔽体，有的人则佩金带玉。

于屋子当中，有壹个熊熊燃烧着的火堆，上面吊着壹个大汤锅，锅里的汤沸腾着，飘散着令人垂涎的香味，汤锅的周围，挤满了面黄肌瘦的人们。

他们每个人手里均拿着壹个好几尺长的大汤勺。

舀汤的壹端是个铁碗，勺把是木制的，这些饥饿的人们围着汤锅贪婪地舀着，由于汤勺的柄非常长，壹汤勺又非常重，即使是身体强壮的人也不可能把汤喝进自己嘴里，而不得要领的那些人不仅烫了自己的胳膊和脸，仍把身边的人也烫伤了，于是，他们相互责骂，进而用汤勺大打出手。

先知伊里亚对那个教徒说：“这就是地狱！”然后，他们离开了这屋子，从壹条暗的过道走了好壹阵子来到另壹间屋子。

同前面壹样，屋子中间有壹个热汤锅，许多人围坐于旁边，手里拿着长柄汤勺，也是木制的柄铁制的碗。

除了舀汤声外，只听到静静的满意的喝汤声，锅旁总保持俩个人，壹个舀汤给另壹个喝。

如果舀汤的人累了，另壹个就会拿着汤勺来帮忙。

先知伊里亚对教徒说：“这就是天堂”1请您描述故事中“地狱”和“天堂”的特征。

2您从这个故事中得到了什么启示？启示壹：同样的问题，解决的方式和方法却决定了生活于天堂仍是地狱。

启示二：进天堂仍是进地狱，取决于我们的经验和解决方法，更重要取决于我们是否和他人合作。

启示三：积极团队就是天堂，消极团队就是地狱。

......工作群体和工作团队（workteam）——工作群体：为了实现某壹个特定目标而结合于壹起的俩个之上的个体。

它的成员……——工作团队：为了共同的信念和共同的目标而结合于壹起的俩个之上的个体，它的成员……——于工作群体中，责任…….技能…….他强调个人完成他们自己领域的任务。

而工作团队则相反。

——于工作团队中，个人……团队选手，.....学会……沟通并学会面对个体间的差异而且会解决，最后让个人目标升华为团队利益。

我们要建设工作团队：拥有共同目标并协力实现目标史密斯的团队行为曲线（1993）我们属于任务型自我管理型团队团队的重要性——创造团结精神（集体精神）以...工作，促进成员间的合作并会提高自己。

——是支持层（经理层）...战略性的思考。

——通过授权提高决策速度。

——促进员工队伍多元化。

——增强民主气氛，提高工作绩效。

团队：为了实现某壹目标而相互协作的个体组成的正式群体讨论如果要是团队成为企业内部的壹种积极力量，团队需要从组织中得到什么支持呢？团队成功离不开组织的支持——明确的目标：……——适当的资源：……——可靠的信息：……故组织的责任是提供给团队全面和可靠的信息。

——培训和教育：培训和教育既……技能，促进……建设和传播及贯彻。

——定期反馈：定期的可靠反馈可促使团队工作进展顺利。

——技术及方法支持：如销售团队需要得到市场部的支持等团队经理和团队成员——团队领导作为壹个团队成员的角色进行工作…指导，…长远目标，适当时候代表团队处理和组织内的其他部门的关系。

——团队领导的六大原则：坚持明确的目标，树立信心、遵守承诺，积极处理对外关系，为团队成员创造机会，以及……——团队管理是整个组织体系内对团队负全面责任的人员，他们主要作用是为团队提供方便，确保团队能够得到所需的资源。

——客户面前：团队成员是...团队领导是...团队管理是…我们的主任/经理应该是....综合体。

——于团队中地位的差异却不太重要，…且每壹个人的贡献均有助于工作的完成，每个人的贡献均能受到尊重。

没有团队经理，团队就容易失去方向且偏离重要目标。

没有团队成员，壹个团队就不可能有效的进行工作。

团队工作会使我们更成功——团队工作的核心是授权。

把责任授予团队，以使他们于从事...不必时时向组织中的上壹级领导汇报，团队成员享有足够的……——团队工作中的领导/管理者，不做日常工作，但对重大事情保持知晓，…如培训计划，探讨目标和方向，支持和协调团队成员等。

——团队工作中，积极的领导和管理者的核心是帮助团队进行…他必须具备尊重和信任的品质。

——团队工作中，团队经理（领导和经理）通过社会认同途径确立起三种需求：明确界限，分享和交流，为团队成员创造机会。

——团队工作中，团队经理……而且致力于建立起共同的信念——团队文化。

积极高效的团队的显著特征——目标清晰：……壹致的承诺。

——双向沟通既良好且畅通。

……——团队成员对工作的心态积极……——团队成员...责任感，团队经理于团队中……——团队思维特点：积极而开放，工作方式：协作而合力——团队中的竞争是为了得到承认、奖励以及...而竞争，而...争夺资源。

——团队中既有人人相同的壹面，又有承认并见重差异的壹面（既每个人是相同的，但又有差异，而差异使好事）我们的目标：目光远大的积极高效团队建设团队是建设团队文化的前提——人际交往法：强调团队成员之间进行交往的方式，必须是诚实、正直的交往方式。

——角色界定法：强调团队成员于团队里担任不同的角色，每壹个角色均是应该为同壹个团队作出贡献的。

——价值观法：强调团队必须拥有明确的价值观——任务导向法（目标法）：强调团队为完成任务所需的技能和资源的重要性。

——社会认同法：强调建立明确的团队界限，形成强烈的团队同壹性，通过有效的分享和交流提高凝聚力，通过展示...为自己的团队而感到自豪。

优秀的文化救活了崩溃边缘的英国罗弗集团——创造壹种为每个人提供目标、尊严及承认的文化，创造壹种开放、安全、可靠、能够信任的环境.——授予领导人权力以及支持他们实现公司目标的方式——制定世界级的人才选拔标准，确保我们于合适时间，合适地点拥有恰当数量的具备恰当技能的合适人才。

——不断为每个人创造具有发展机会的学习机会，并分享最好的工作实践方式。

——给予每个人和团队权力，使他们通过责任、动机、灵活和技能而取得成功。

文化的来源和重要性——文化的三个主要来源：-----创始人的倾向性和假设-----第壹批成员从自己的经验中领悟到的东西------经理为了适应变化而带来的文化革新——文化的重要性文化确立了人们应该做什么，而不应该做什么。

或者说文化规定着哪些行为是能够接受的，哪些行为是不能够接受的。

因此她起着约束作用。

韦尔奇于通用公司发动文化革命于1981年，通用公司是壹家拥有115年历史的350个事业单位的250亿销售额的大企业，而且于70年代通用公司的财务情况不错。

可是70年代后期，通用公司的80%的收益来自于传统的电气和电子制造业，此时制造业已明显下坡，同时壹些事业单位明显亏损。

同时美国经济于80年代也进入了经济衰退期，欧盟和日本的企业大举进攻美国市场。

于内忧外患夹迫中，通用公司也正于驶向危机四伏的暗礁区。

韦尔奇于1981年成为通用公司的总裁，他敏锐地嗅出企业的环境将经历快速的大转变，公司内部也需壹番革新，否则会于即将到来的经济暴风雨中触礁。

于是他审时度势表达他的理念，并且传达到每壹个通用员工。

同时借助通用学习中心“克顿维尔”及克顿维尔式的学习过程掀起壹场文化革命。

结果1995年销售额为700亿美金，成为全美获利最高的企业，被《福布斯》杂志评为全美最强大的企业成功企业的企业文化——GE文化——创造壹个清晰简单真实以顾客为中心的远景目标，并且能够直接和所有的客户沟通——制定和达成具有挑战性的目标，随时保持正直诚实的心——积极追求卓越，并培养全球观——建立自信心并授权给他人，相信且致力于“合力促进”——视变革为壹种机会而不是壹种威胁——精力充沛且有能力来激励/提高同事的士气速度、简化、自信、授权，合力的风帆让通用公司驶向壹个个成功派斯特通过组建团队文化出现奇迹1988年派斯特提克利夫兰的销售经理时，整个施乐公司于总裁的卓越领导下，已恢复了于70年代或80年代初所失去的产业竞争力，然而克利夫兰的境况依旧惨不忍睹，于东北区的11个销售区，甚至全国65个销售区中，克利夫兰区的销售为最后壹名，而且于客户间的声誉更是奇差无比。

他通过珍惜人才和栽培人才，并真正关心他们的成就，通过领导/激励/授权等方式，建立起积极团队文化让克利夫兰地区以积极团队出击市场，终于创下了惊人的销售业绩，克利夫兰地区由最后壹名变成东北区第壹名，全国第四名。

并且优秀的成绩壹直维持于1992年派斯特离开克利夫兰地区而调任哥伦布地区。

派斯特通过组建团队文化也让哥伦布地区变成全国第二名独行侠成不了大事，惟有团队才会成功成功的团队文化—派斯特及同事成功的法宝——品质第壹（施乐公司的核心文化）品质就是要让客户满意，不论他们想要什么，因为薪水/奖金等均是客户给的——保持鲜活的远景，迈向持续成功——绝不对客户说绝对的“不”（任何事情均有再商量的余地）——相互信任，双向沟通和授权，相互期待和分享交流是每位职员的权力和责任——每个人务必求胜的同时，务必确保团队胜利成功属于为了共同信念而抱成壹团的积极人士公司的核心文化……公司大区的核心文化......公司区域的共同目标积极高效团队中的成功营销人财公司的区域团队文化……建设团队文化的小建议——团队经理（领导/管理）认识文化的重要性，不做警察，树立文化导向的领导/管理目标——团队经理兼收并蓄，博采众长，坚持……——充分领悟企业文化，于坚持企业核心文化的前提下，……——招聘素质好的员工，把提高员工的营销素质作为头等事情。

方式如：正规培训，随机培训，每月通报等——摆正自己于团队中的位置，……遵守和实践团队文化团队文化是团队工作的能力高低的关键案例讨论：96年公司甲，乙于A地各招聘三位代表，他们均直接由各自的大区经理领导。

公司甲的代表各自拜访自己的医院，各自负责自己的销售计划，他们均不知道公司甲于A地的总计划，壹年中他们碰头的机会大约有5-6次，多半是经理出差到A地的时候，俩年后他们各自的成绩于整个公司均优秀，97年三个人加起来的销售为350万，但此时公司甲于A地既没有办事处也无壹个药品进入公费，公司的知名度也不大。

公司乙于俩个月后，从三位代表中提拔了壹位主管，直接负责A地的市场，销售和人员等。

97年公司乙的销售为660万，人员为6个（包括壹位秘书）。

98年公司甲也提拔了壹位主管B，这位主管为了报答大区经理的提拔之恩，他非常热心地把自己所有的销售技巧和经验以及销售网络全部给代表们，急性子，要求也较高，许多事情若经壹次协商不成，他就以主管身份作出判断和结论，并亲自出击，因为他认为市场机会可遇而不可求。

98年公司甲于A地的销售为900万左右，人员为8个。

此时公司乙的销售为1000万左右，人员为11个。

但公司领导对他的评介为b，这意味这位主管B只能是及格，茫然了……98年大区经理要求这位主管读《企业不败》并交读书体会。