第三章_战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品
牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判 断乙公司所拥有的无形资源有（ ）。（2009年）
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
技术资源 • Intel的微处理器设计与制造技术 • IBM的战略转型
– (了解)资源分析模型——VRIO模型
用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势
• 价值性（Value） • 稀缺性（Rarity） • 难以模仿性（Inimitability） • 组织（Organization）
组织 资源
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无 形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。它蕴含于企业的规章制度、 组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为 方式，决定着企业个人互动、协作或决策方式。
几种主要的资源
资源种类 财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
力的资源及核心竞争力的识别方法； – （3）核心竞争力的评价方法； – （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； – （5）资源审计的五个方面； – （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； – （7）波特价值链的基本活动与辅助活动； – （8）提高企业竞争力的途径； – （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会 与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点， 强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从 而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化 经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。 结果，绩效并不理想。
– 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等
– 组织可用（Organization）
• 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源。
• 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、 控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源为企业带来持久竞争优势。
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的 供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流， 实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩， 而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要 作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学 者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的 资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来， 资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利 润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞 争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势 是内部环境分析的主要着眼点
第03章 战略分析——内部资源、 能力与核心竞争力
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目 标和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
本章重点内容
– （1）企业内部因素的构成； – （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争
法。 5
第一节 战略的内部因素分析
• 一、企业资源
–1、定义 •企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包 括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
–2、分类 •企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组 织资源。
分类
阐释
有形 资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财 务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业 的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、 有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值 并不能完全代表有形资源的战略价值。财务、人力、工具、组织实体
无形 资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度 量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经 验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的 全部无形资源。有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化
主要内容 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织值性（Value）
• 在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
• 反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
• 随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）
– 稀缺性（Rarity）
• 是否只为少数企业拥有。 – 优越的地理位置 – 许可证 – 专有技术 – 品牌 – ……
– 难以模仿性（Inimitability）
• 其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀缺资源
• 难以模仿与竞争优势的持久性相关
• 巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿性密切 相关：
– 独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉
– 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧 很难用言语来表达。“一击”
• 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 • 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。