多元化企业的竞争战略
如何进行多元化的企业战略规划
如何进行多元化的企业战略规划随着全球化的不断加深，在当今经济环境下，企业需要面对全球市场的需求和挑战。
为了适应市场需求、提高竞争力，多元化的企业战略规划成为了企业发展的必由之路。
为了进行多元化的企业战略规划，各企业需要在以下方面进行深入探讨。
一、市场分析企业应该首先对所面临的市场进行深入的研究和分析，了解市场趋势、消费者行为、竞争对手等因素。
同时还要根据市场的发展趋势，对产品的研发和品牌定位进行调整。
二、资源整合多元化战略意味着企业需要在各个方面进行资源整合，包括人才、技术、资金、供应链等多个方面。
企业需要在各个方面进行全面评估，以确定是否有足够的资源支持多元化战略的实施。
在资源调整上，需要全方位的考虑，不能在新业务资源增加的同时，忽视原有业务的资源需求。
三、风险评估多元化战略的实施之前，企业必须进行充分的风险评估。
多元化战略涉及到市场扩张、产品拓展、新技术引入等方面，会出现很多风险和不确定性，如何评估和控制风险将在这个过程中扮演着重要的角色。
四、分析核心竞争力企业具有的核心竞争力是企业能够为客户提供有竞争力的产品和服务的基础。
企业应该结合自身的资源、市场需求和竞争环境，分析核心竞争力。
在实施多元化战略时，必须充分发挥企业的核心竞争力，并寻找与其相适应的市场机会。
五、有战略地拓展产品线多元化战略的核心是拓展产品线，使企业能够适应市场的变化。
美国的耐克公司以运动鞋和运动装备为核心产品，但它仍在其他领域进行拓展，如手表和耳机。
这就使得企业可以在覆盖不同领域的市场上获得更多的利益。
六、建设稳健的组织结构多元化战略实施需要稳健的组织结构来支持它。
企业要调整组织结构，确保资源能够有效地配置。
企业应该在组织架构和培训方面有所投资，以支持多元化战略的实施。
在进行多元化战略规划时，企业需要关注以下因素：1、品牌定位2、市场需求和竞争环境3、产品研发和生产布局4、供应链管理5、团队建设和培训6、财务和运营管理多元化战略不是在一夜之间形成的，而是需要长期的计划和实施。
多元化经营公司的战略和竞争优势
的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何做
多元化和股东价值
相关多元化 是增加股东价值的一种
战略驱动型方法
非相关多元化 是增加股东价值的一种
财务驱动型方法
相关与非相关多元化的混合战略
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时， 就存在管理匹配：
企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍
不同的业务经常使用同样的行政支持设施
顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织
概念: 范围经济
来源于 业务协同 的成本节约机会
产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的
业务削减成本的能力
当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作
为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约
机会
相关多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 机会的经营领域时，它就能获得
竞争优势
将专有技能/生产能力/技术
从一领域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动
合作者之间如何分工 谁持有有效控制权
可能会产生冲突
对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景
已进行多元化公司的战略选择
收购新的公司和（或） 形成一个新 的战略合作关系
多元化经营 公司的战略
选择
剥离现有业务 重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
多元化经营公司的战略和竞 争优势
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
企业多元化战略与效果评估
企业多元化战略与效果评估随着市场的日益竞争，企业发展对于多元化战略的需求越来越高。
企业通过不同的业务领域和产业链的整合，实现资源优化配置和风险分散，从而达到稳定和可持续的发展。
但多元化战略并非所有企业都能轻松应对的挑战。
所以本文将探讨企业多元化战略的发展趋势和对其效果进行评估。
一、企业多元化战略的发展趋势企业多元化战略已经成为了企业实现可持续发展和提升竞争力的重要手段。
企业可以通过收购、合并和联营等方式实现多元化。
目前，多数公司的多元化战略根据业务范围和资源优势分为两种类型：垂直多元化和水平多元化。
1. 垂直多元化垂直多元化是指在原有的产业中，通过收购或同行业整合形成垂直整合。
企业可以将多个商业环节纳入管控之下，从而提高效率和减少成本。
垂直多元化的优势是增强企业控制能力，扩大了企业在生产、销售和分销环节的竞争地位。
例如，比较著名的典型垂直多元化企业像可口可乐公司和沃尔玛公司。
2. 水平多元化水平多元化是企业拓展生产和销售范围之外的其他业务领域，从而向行业外延伸。
水平多元化可以帮助企业获取新的市场机会，避免在单一产业受制于市场溢价或产业危机。
但是，水平多元化面临的风险也比较大，如资源管理和运营效率的影响。
水平多元化的例子包括麦当劳公司的进入旅游业、联想公司的分飞机零部件制造等。
二、评估企业多元化战略的效果企业多元化战略的成功需要不断的评估和管理。
不同的评估方法包括收益率分析、回归分析、财务比率分析、市场估值分析等。
1. 收益率分析收益率分析是通过计算分部门、分产品线、分区域和分资源实现企业收益分析。
首先，将企业的营收分为各个业务单位的贡献，然后计算出各个业务单位的预计收益率和费用率，以达到确定企业各个业务单元的贡献度和整体可观性。
2. 回归分析回归分析是评估企业多元化战略的一种方法。
使用回归模型和统计分析来验证是否实现操作性和有效性的多元化，具体来说，是以收入、利润和市场份额为变量来研究，来确定文献的贡献或减少效应对整个运营的影响。
小米公司多元化竞争战略的优化研究
小米公司多元化竞争战略的优化研究一、背景介绍小米公司成立于2010年，是一家以智能硬件和电子产品为主营业务的公司。
随着市场竞争的加剧，小米公司开始向多元化发展，涉及到了手机、电视、路由器、智能家居等领域。
本文旨在探究小米公司多元化竞争战略的优化。
二、多元化竞争战略的意义1. 降低企业风险通过多元化经营，企业可以将风险分散到不同领域，避免单一领域出现问题对整个企业造成影响。
2. 扩大市场份额通过进入不同领域，企业可以扩大自己的市场份额，增加收入来源。
3. 提升品牌价值通过推出不同类型的产品和服务，企业可以提升自己的品牌价值和知名度。
三、小米公司多元化竞争战略分析1. 产品线扩展小米公司最初只是一家手机厂商，后来逐渐扩展到了电视、路由器、智能家居等领域。
这种产品线扩展可以提高市场覆盖率和品牌知名度。
2. 技术创新小米公司在技术创新方面一直走在前列，如推出了全球首款双频AC路由器、全球首款搭载骁龙820处理器的手机等。
这些技术创新可以提高产品的竞争力和品牌价值。
3. 线上线下融合小米公司通过线上销售和线下实体店相结合的方式，提高了产品的销售渠道和服务质量。
同时，小米还开设了社区电商平台“有品”，进一步扩大了销售渠道。
4. 国际化战略小米公司在国内市场已经取得了很大成功，但是在国际市场上仍然需要做出更多努力。
小米公司已经开始向印度、东南亚等地扩张，并且推出了适合当地市场需求的产品。
四、优化建议1. 进一步拓展产品线虽然小米公司已经涉及到了多个领域，但是仍然有很多领域可以进一步拓展，如智能穿戴设备、智能家居等。
这样可以进一步提高企业的市场份额和品牌知名度。
2. 加强海外市场布局虽然小米公司已经开始向海外市场扩张，但是还需要加强对当地市场的了解和适应。
同时，需要加强海外销售渠道的建设和品牌推广。
3. 加强研发投入小米公司在技术创新方面一直走在前列，但是仍然需要加强研发投入，不断推出更具创新性的产品和服务。
4. 提高线下服务质量小米公司在线上销售方面已经做得很好，但是线下服务质量还有待提高。
多元化企业战略的实践与效果分析
多元化企业战略的实践与效果分析第一章引言随着经济全球化的发展，企业必须适应全球市场的变化，不断追求创新和进步，以保持市场竞争力，实现长期可持续发展。
在这种背景下，多元化企业战略已成为企业发展的一种重要方式，它通过整合和协调不同的业务领域，降低企业经营风险，提高企业效益和品牌影响力。
本文将探讨多元化企业战略的实践与效果分析。
第二章多元化企业战略的定义多元化企业战略是指企业通过在不同业务领域开展经营活动，以实现经营风险的分散化，降低企业对单一市场的依赖度，增强企业竞争力的战略计划。
多元化企业战略通常包括垂直整合、水平整合和多角化战略，垂直整合是指向上或向下扩展企业的生产和供应链，水平整合是指通过收购或合并成为不同领域的企业，多角化是指通过发展横向的业务领域，来扩大企业的业务范围。
第三章多元化企业战略的实践1.垂直整合垂直整合是企业通过向上或向下扩展，实现生产和供应链的垂直整合，以提高效率和降低成本。
例如，汽车制造商通过向上扩展到零部件制造业，向下扩展到汽车销售和服务行业，从而形成了完整的汽车产业链。
此外，垂直整合还可以帮助企业控制原材料的供应和价格波动，从而降低了企业的风险，提高了企业的稳定性。
2.水平整合水平整合通常是通过企业的合并和收购来实现的，以扩大企业的规模和业务范围。
例如，电子产品生产商苹果公司通过收购Beats Electronics扩大了音乐业务，通过收购Shazam扩大了音乐搜索业务，从而实现了水平整合。
水平整合还可以通过扩大企业的市场份额和知名度来提高竞争力，进一步巩固企业的地位。
3.多角化多角化是企业通过进入新的市场和业务领域，实现业务范围的扩大。
例如，广告业巨头奥美公关公司在扩大传统广告和公关业务的同时，还进入了数字媒体和数字市场营销领域。
多角化战略可以为企业带来更广泛的客户群体和更多的收入来源，降低企业对单一市场和业务领域的依赖度，提高企业的竞争力和创新能力。
第四章多元化企业战略的效果分析多元化企业战略的实施可以降低企业风险，提高企业效益和品牌影响力。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化经营公司的战略和竞争优势
非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
12
图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
28
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域 1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂 1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料) 1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包 装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农 药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle 公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务 1997 年 Conagra 与 Tiges Oats 共同出资购买印度的一家食用油公司
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降
有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势
存在转移现有能力 到新业务中的良好机会
成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
进入新业务所能带来的潜在的
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
企业多元化战略下的竞争力分析
企业多元化战略下的竞争力分析随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始实施多元化战略，以求突破自身的发展瓶颈，获得更广阔的发展空间和更为稳健的盈利模式。
但是，在实施多元化战略的过程中，企业也需要面对众多的挑战和问题。
在本文中，我们将探讨企业多元化战略下的竞争力分析，为企业实施多元化战略提供指导。
一、多元化战略的利与弊多元化战略是指企业在其现有的业务范围之外，通过投资、合并、收购等方式，开展新的业务，从而实现企业的多元化经营。
多元化战略的利与弊，需要从多个角度进行分析。
1. 利（1）实现规模化效应。
通过实施多元化战略，企业可以扩大自身的规模和影响力，获得更广泛的市场份额，从而实现规模化效应，降低生产成本，提高销售效率。
（2）增强企业的抗风险能力。
多元化战略可以使企业的业务范围更加广泛，降低企业的行业风险和经济风险，增强企业的抗风险能力，使企业更加稳健。
（3）丰富企业的盈利模式。
多元化战略可以为企业提供新的盈利模式，增加企业的收入来源，实现多元化经营。
2. 弊（1）缺少专业性。
企业在实施多元化战略时，会面临跨行业经营的问题，而不同行业的运营模式、市场环境和竞争格局等方面存在很大的差异。
企业如果无法深入理解和掌握新行业的特点，就难以实现专业性经营，最终可能导致失败。
（2）企业价值链冲突。
不同业务之间存在竞争关系，可能导致企业内部的价值链冲突，短期内对企业盈利不利。
（3）资金压力。
实施多元化战略需要耗费大量的资金，尤其是在投资、合并、收购等方面。
如果企业无法有效地解决资金问题，就难以实现多元化战略。
二、竞争力分析企业实施多元化战略，需要通过竞争力分析，全面了解自身情况，以便制定恰当的多元化战略。
1. 管理层能力企业管理层的领导能力、决策能力、执行能力以及战略规划的能力，是企业实施多元化战略的首要条件。
企业如果没有一个强有力的管理团队，就难以应对复杂多变的市场环境和业务板块，从而影响多元化战略的实施。
2. 核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中独占的或优势明显的技术、产品、服务、管理等资源和能力的组合，是实现多元化战略的重要依托。
多层次、多元化中国市场的竞争战略
多层次、多元化中国市场的竞争战略经济发展不均衡，各地文化、历史的多样性，导致中国市场呈现出多层次、多元化的市场特征。
企业的竞争战略越是和这种多层次、多元化市场特征相吻合，就越能获得成功。
一.多层次的中国市场从购买力的角度看，中国市场具有丰富的多层次特征。
即使在同一个城市，也由于购买力的差别，导致需求出现多层次的差异。
在北京，一套价格在千万元以上的豪华别墅，与不足3000元每平方米的经济适用房都卖得很好；当很多人购买豪华型宝马时，也有很多人购买奇瑞QQ。
同为中产阶级，北京市的中产阶级的购买能力与长沙市中产阶级的购买能力存在显著的不同。
而在发达地区和不发达地区之间、在一二级市场和三四级市场之间、在城市市场和农村市场之间，这种多层次的市场结构更加巨大和深刻。
1.发达地区和不发达地区之间的差别发达地区与不发达地区的差别很大，在江浙一带，一些城镇的GDP比西北很多二级城市的GDP还多，人均收入相差5倍以上。
这两种地方的市场具有明显不同的特点。
在发达地区，由于总体的消费能力较强，所以市场有条件进行更多的细分，各个购买力的消费群体的细分市场特点比较鲜明，每个消费细分市场都有很好的销售规模。
而在不发达地区，总体消费能力较弱，所以市场没有条件进行深度细分，市场细分较少，细分市场之间的区隔相对比较模糊。
在发达地区，个人消费在总消费中占的比例较高，经常高于团体市场，而在不发达地区，团体消费一般占据明显的优势。
以餐饮为例，发达地区的主要消费群体通常是个人或私有企业，而不发达地区的主要消费群体主要是政府部门和国有企业。
在汽车、电脑等行业，发达地区的个人消费已经逐渐成为主流，甚至已经占据优势，但是在不发达地区，这些产品还属于奢侈品，购买者几乎都是政府、企业等团体用户。
在发达地区，消费群体中有一个规模可观的中产阶级群体，良好的收入形成了独特的消费行为，他们注重消费品味和文化蕴涵，对产品品牌比较关注；而不发达地区，中产阶级数量少，消费者注意力更多地专注于价格。
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化 经 营之 路 多 元 化 企 业 有 相 关 多 元 化 和 不 相 关 多 元 化 。 者 是 指 企 业 以 运 用 某 种 有 形 或 无 形 资 源 （ 要 是 前 主 技 术 和 市 场 ） 中心 发 展 与 之 相 关 的多 种 经 营 ： 者 又 为 后 称 混 合 型 多 元 化 ．指 企 业 并 不 以某 项 生 产 或 某 种 资 源 为 中心 ．而 是 在 彼 此 没 有 直 接 联 系 的行 业 领 域 中开 展 多种经营业务＿ ｌ Ｊ 。许 多 研 究 表 明 ， 关 多 元 化 企 业 和 非 相
１ 多 元化 企 业 的 现 状
在 财 富 ５ ０强 中单 一 业 务 公 司 比例 从 １ ５ ０ ９ ９年 的
２ ％下 降 到 １６ ３ ９ ９年 的 １％ ． 有 主 导 业 务 多 元 化 经 营 ５ 没
石
＝写
石＼
ｊ
；、
矗
： 宕
牙 ≠
； 牙
书 面 协 议 ． 自愿 把 争 执 交 给 双 方 都 同意 的 仲 裁 机 构 或
ｂｕ ｉｅｓ ｘ ｓ． ｓｎ ｓｅ ｉｔ
关 键词 ： 多元 化 经 营 ； 业 周 期 ； 争优 势 ； 略 产 竞 战
Ｋｅ ｒ ｓ ｄ ｖ ｒ ｉ ｃ ｔ ｎ； ｄ ｓ ｅｉ ｄ； ｏ ｅｉ ｖ ｄ ａ ｔｇ ｓ ｓｒ ｔｇ ｙ ｗｏ ｄ ： ｉｅ ｓｆ ａｉ ｉ ｕ ｔ ｐ ｒ ｉ ｏ ｎ ｙ ｒ ｏ ｃ ｍｐ ｔ ｉ ｅａ ｖ ｎ ａ ｅ ；ｔａｅ ｙ ｔ
索 赔 值 效 用 索 赔 值 效 用
仲 裁 员 做 出 裁 决 ．而 且 双 方 都 承 认 这 个 裁 决 对 双 方 都
具有 约束力 。 双方都有义务执行裁决结果 。 但提交仲裁 有 严 格 程序 ．且 由 于 仲 裁 机 构 受 理 案 件 的管 辖 权 来 自
仲裁 协 ． 而双 方 还必 须 缔 结 有 ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｍ ａ ｙ ｄ ｖｓｏ ｌ ｕｓｎｅ ｓ ｎ ｏ ｏ ｔｙ ａ ｅ ｌｃ ｎｇ ｏ ｈｅ ｕｐ ｏ ｆ ｍｏ ｍ ｏ ｐ ｔｔｖ ｓｒ ｔ ｇ ａ ｄ ｔ ｅ ｓ ｃｆｃ ｎ ｉ ｉｉｎａ ｂ ｉ ｓ ｉ ｕｒｃ ｕｎｒ ｒ ａ ｋｉ ｆ ｔ ｓ ｐ ｒ ｏ ｄｅ ｃ ｍ ｅｉｉ ｅ ｔａ ｅ ｙ ｎ ｈ ｐｅ ｉ ｔ ｉ
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作者简介 ： 张小 倩 （９ ５ ） 四 川 广 安 人 ， 士研 究生 。 １８ 一 ， 硕
写 石 ； ＼ ｝ ＃ ｛＃ ０ ＼ 、 石 石＼
付所有到期债务后 剩余 的现金 。企业实行多元化是 增
加新业务 的过程 ，追求 的 目标 主要有三个 ：①增 大规 模； ②分散风 险 ； 高收益率 。 ③提
图 １承 包 商 索赔 风 险 事 件 责 任 程 度
图 ２业 主 索 赔风 险事 件 责 任 程 度
进 行 仲裁 的先 决 条件 ．是 仲 裁 机 构 受 理 争 议 案 件 的 依 据。 （ ） 讼 。 果 双 方 当事 人 在 发 生 争 议 后 经过 协 商 ４诉 如 和 调 解 不 能 达 成 一 致 ．双 方 当事 人 的 任 何 一 方 均 可 以 向有 管 辖 权 的法 院 起 诉 ， 申请 法 院 进 行 判 决 ； 时 ， 同 要 注 意 仲 裁 与 诉 讼 不 能 同 时兼 用
领 域 风 险 ．纷 纷 走 上 涉 及 两 个 或 两 个 以 上 行 业 的多 元
相 关 多元 化 企 业 的绩 效 差 别 并 不 明显 ． 均 来 看 ． 关 平 相 多元 化 的 企业 比不 相 关 多 元 化 的企 业 只 略好 一 点 ［ 大 ２ １ 多 数 企 业 是 在企 业 出 现 自 由现 金 流 时 开 始 考 虑 多 元 化 的 自由 现金 流 是 指 超 过 企业 现 有 业 务 投 资 需 要 和 偿
价 值 工 程 ２０ ０ ９年第 ３期
多元化企 业的竞争战 略
Ｏｎ ｔ ｅ Ｃｏ ｐ ｔ ｉ ｅ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｆｔ ｅＤｉ ｅ ｓｆ ａ ｉ ｎ ｈ ｍ ｅｉ ｖ ｔ ａ ｅ ｙ ｏ ｈ ｖ ｒ ｉ ｃ ｔ ｔ ｉ ｏ
张小 倩 Ｚ ａ ｇＸｉ ｑａ ｈ ｎ ａ ｉｎ ｏ
中 图分 类 号 ： ２ Ｆ７
文献标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０ ６ ４ １ （ ０ ９ ０ — １ １ ０ １０ — ３ １２ ０ ）３ ０ ３ － ３
０ 引 言
２ ０世 纪 ５ Ｏ年 代 后 期 ．美 国企 业 普 遍 在 各 自行 业 遇 到相 对 饱 和 的局 面 ．为 追 求 进 一 步 高增 长 并 分 散 单
（ 南大学 ， 庆 ４０ １ ） 西 重 ０ ７ ６
Ｓ ｕｈ ｓ Ｕ ｉｅｓｔ ， ｏ ｇ ｉｇ４ ０ ６， ｉａ ｏ ｔｗｅｔ ｎｖ ｒｉ Ｃｈ ｎ ｑｎ ０ ７１ Ｃｈｎ ） ｙ
摘 要 ：目前 ， 国 大部 分 多元 化 企 业 存在 缺 乏 竞 争 战 略 支持 ， 少 具 体 实施 方 案 等 问题 ， 重 影 响 了 多元 化 企 业 的 发 展 。 我 缺 严 为此 ． 必须 根 据 企 业 所 处 的 不 同行 业 ， 定 有 针 对 性 的 竞 争 战 略 ， 分 发 挥 多元 化 企 业 的 竞 争 优 势 。 制 充