关于现代企业多元化经营战略的几点思考

关于现代企业多元化经营战略的几点思考
【摘要】本文结合笔者的工作、学习与研究，对企业多元化经营战略存在的
一些问题进行了分析，同时针对我国企业多元化经营现状，探讨在选择多元化经
营战略时应注意的问题，并提出几点建议和看法，仅供大家参考。
【关键词】企业多元化经营战略；经营现状；问题；建议
1 多元化经营的含义
美国著名企业战略专家安索夫1957年在《哈佛商业评论》发表的论文《多
元化战略》这篇文章中首次提出了多元化经营这个概念。他对这个概念的诠释主
要是以企业的产品种类为基础的。安索夫认为企业之所以会选择多元化经营是出
于对产品的发展不能实现企业的发展目标的现实考虑，通过新产品去开发新的市
场，进入新的行业以满足企业的发展要求。在这里我们可以看出，安索夫他对多
元化经营的理解强调的是企业的一种行为而不是状态。
Penrose（1959）[1]在《企业成长理论》中指出，企业在实施多元化经营战
略时，都是以原有产品线为基础去开发新产品的。多元化所涉及的领域包括垂直
一体化的增加，各种各样的产品的增加，企业所运作的市场数量的增加，而对多
元化的度量最为重要的是生产领域数量的增加。
Gort（1962）[2]认为多元化是指单个企业所服务的市场异质性的增加，但这
种市场异质性与同一产品的细微差别化是不同的，它指的是企业进行的跨行业的
产品或服务的市场经营行为。
Chandler（1962）[2]在《战略与结构》这本著作中，指出了多元化经营是企
业最终产品线的增加。Chandler是从产品线的数量这个层面去定义多元化经营
的，并与差异化策略进行了区分。他还指出了企业组织结构与多元化经营的关系，
并得出了企业多元化经营成功的关键在于企业组织结构的相应调整。
Rumelt（1974）[3]认为多元化是企业通过将有限的多元化经营的实力、技
能或者目标进行结合，所采取的一种以原来的活动为基础的新的活动表现出来的
战略。他对多元化经营的诊释只是一种简单的指导性的说明，但从中可以看出，
他非常重视多元化经营对于企业经营能力的要求。
Pitts和Hopkins（1982）在对多元化进行定义时，用业务代替行业，认为多
元化是指企业在不同的业务领域同时一展开攻势，抢占市场的程度。对这个定义
的理解加强了从主观层面去判断多元化度量的力度。
Booz，Allen和Hamilton（1985）对多元化经营进行定义时，是以企业支撑
点的分散为前提，从而获得持续增长并减少总体风险的一种方法，这个定义强调
的是多元化的多维性方面的特点。
在我国，多元化经营也可以叫做多样化经营或者多种类经营。国内有关词典
中也对多元化这个词进行了相关的解释：《现代经济词典》将多元化理解为在一
个地区里相关产业的多元化，或者是单独一个企业所经营的产品的多元化。在《经
济大词典》中对多元化的解释为一个企业为了发展的需要，同时进入两个或者两
个以上的行业的一种经营策略。
通过以上的综述，我们对多元化经营的概念有了一个大致的了解。多元化经
营是指企业为了满足其发展的要求，实现发展的目标，所进行的一系列跨行业开
发新产品或者提供新服务的经营策略或是拓展行为。从以上的定义我们看到多元
化经营它具有两个层面的含义即静态和动态，静态强调的是一种经营方式，即企
业经营业务分布于多个产业的状态：动态则是强调企业的一种行为。本文研究管
理者过度自信与多元化经营及其绩效之间的关系，是从静态的角度去研究的，即
企业多元化经营的状态。
2 企业多元化（战略）经营概述
2.1 多元化战略的类型
多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化两种。相关多元化，亦
称同心多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发
展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业
扩展经营范围。企业在原有产业内具有较强竞争优势，而在产业成长性或吸引力
逐渐下降时，可以采用相关多元化战略。所以，这种战略有利于企业运用原有产
业的产品知识、制造能力优势来获取融合优势，以达到两种业务同时经营的盈利
能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。换言之，就是要产生“1+1>2”的
协同效应。
非相关多元化，亦称离心多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，
服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式
如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。当企
业的原有产业成长性或吸引力逐渐下降，但是企业又未能获得原有产业的竞争优
势，不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，就可以选择采用非相关多
元化。从这点来看，企业采用非相关多元化战略的主要目的不是利用现有产品、
技术、营销等方面的协同效应，而是从财务上平衡现金流或无奈下寻求新的利润
增长点。
2.2 企业多元化经营需具备的条件
一般来说，企业在实施多元化经营之前，应该对自身资源与经营能力进行深
入分析。只有企业具备了多元化战略实施的条件，才能提高企业多元化经营成功
的概率。这些条件主要包括以下几个方面：
2.2.1 企业对目标产业要有充分地认识和了解。企业要进入一个新领域，必
须要对这个产业有着深入的认识，才能准确地估计自己的资源和能力是否达到要
求。如果企业高估了自己的能力，盲目进入一个新的陌生产业，最终结果就往往
是得不偿失。
2.2.2 企业的主导产业要具有明显优势，能够提供充足的资源。企业要实施
多元化战略，进入新的产业领域，必将投入大量的人、财、物力。稳定且具有竞
争优势的主导产业，可以为多元化经营提供充足的资金，这是企业实施多元化战
略的基本前提。
2.2.3 企业要有良好的管理水平，能够满足多元化经营的需要。多元化经营，
不仅仅是体现在企业规模的扩张，更体现在业务类型的多样化。因此，多元化经
营对企业的管理水平提出了更高的要求，企业的管理者必须善于选择相适应的战
略并合理地分配资源。
2.2.4 企业要具有核心竞争力。核心竞争力体现在能为企业带来相对于竞争
对手的竞争优势的资源和能力。它是其他企业不可被模仿的竞争优势，是企业竞
争力最具决定性的内在因素。企业只有具有核心竞争力，才能在市场中脱颖而出，
为多元化经营开辟道路。在我国，多元化经营似乎成了一种时髦，许多企业并非
自身发展需要却争相涉足。大部分企业由于缺乏经验和理性判断，未能选择正确
的行业和路径开展多元化，导致最终的失败。也有些企业过多涉足非相关行业，
分散了企业原有的资源，又不能在新领域立足，使得企业在原行业的地位和优势
也受到了影响。
4 我国企业多元化经营中存在的问题
4.1 忽视对企业核心竞争力的培育
核心竞争力是企业拥有的，相对于竞争对手的特殊资源和能力，能够使企业
在市场上更容易建立和获得竞争优势。核心竞争力的建立和培育，是企业发展壮
大的基石，也是企业进行多元化战略的一个必不可少的条件。如果企业缺乏核心
竞争力而进入多元化领域，则会分散企业力量，不利于资源的有效配置，容易导
致管理效率低下。最终，企业未能在新产业中建立起竞争优势，还有可能使得原
有产业的发展受到严重影响。
近年来，我国许多企业都纷纷涉足多元化经营，以试图改变经营状况，在日
益激烈的竞争中脱颖而出。有的企业得益于多元化战略，规模不断壮大，经济实
力日益增强，竞争优势日趋明显。但是，更多的企业对于多元化经营，却如昙花
一现，悄然逝去。这些企业很多都是在原有市场上稍有成绩，就急着实施多元化，
又由于受到多方面的限制，无法达到预期水平。导致这一问题的根本原因就在于
许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。
4.2 多元化战略选择时机不当
如果一个企业不具有一定的资金和资源优势，就盲目地实施多元化经营，只
能以失败告终。因为一方面，新进入的行业一般属于发展早期，是企业迅速增长
的时期，需要大量资金和资源的投入，如果企业不具备一定的经济实力，就很难
达到企业迅速发展的要求；另一方面，企业原有的行业如果不是成熟期的后期或
衰退期，则原有行业还有一定的发展空间，企业在原有行业的发展还需要一定资
源的投入，而分散资源投入新的领域，在一定程度上加大了企业的风险。
20世纪80年代，环宇是我国电视机行业一个著名品牌。环宇彩电起初主要
面向国内市场，并着重向农村发展，后来又出口到英国、香港等10多个国家和
地区。1988年，“环宇”彩电的信誉和销售创造了历史最高水平。这时的彩电行
业还处于快速成长期，环宇应当投入大量资金扩大自身的市场份额，大力发展彩
电行业。但就是在这个时候，环宇开始了多元化经营，先后兴建了空调器厂、覆
铜板厂、兴华配件厂等，而且环宇实施多元化的资金主要来源于贷款，这些都表
明环宇没有具备多元化所需的条件。环宇多元化时机选择不当，最终导致其于
1995年破产。
4.3 盲目进入非相关多元化领域
非相关多元化是指企业新进入的领域与原产业没有很大关系，所以，在企业
实施相关多元化战略时，可供利用的原有的生产技术、销售渠道、市场等，在非
相关领域都已不再有用武之地。实施非相关多元化战略，预示着企业面对的是一
个全新的领域，只能慢慢地摸索。这也说明企业实施非相关多元化战略，将要面
对更大的风险和不可预测性。我国许多企业在刚开始实施多元化战略时，纯粹是
因为某些行业有更高的收益和良好的发展前景，就贸然进入非相关的新领域。这
非但没有提高企业的盈利能力，反而降低了企业整体经济效益。
“巨人集团”前身为珠海巨人新技术公司。从1989年创业开始的几年间，巨
人集团以自己开发的独有软件产品为根本，取得了辉煌的业绩。1992年，巨人
集团销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度高达500%。巨人集
团在积累了大量的财富后，于1993、1994年相继涉足生物工程和房地产行业，
最终陷入财务困境导致破产。正是由于巨人集团盲目实施非相关多元化，难以协
调相关资源以实现协同效应，导致了其最终的失败。