多元化战略失败的几点思考
思考
内部编号：(YUUT・TBBY-MMUT・URRUY・UOOY-DBUYI・0128) 多元化战略失败的儿点思考 外脑商务策划机构首席策划师阮仙友
“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己 也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经 营”。这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在 弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金 牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。从这些令人忧虑的现象中发现， 许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在 风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。漠 视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本 质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上 超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定， 而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就 是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。就竞争的本质而言，企业所 选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优 于对手。倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一 种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略 没有好坏之分，只有适应与否。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战 略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现 状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配 进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞 争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或 生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。核心业务的资产投资并没有 达到实现规模效应的水平；企业尚未在核心业务的技术、生产和营销等经营环节 上体现出竞争优势；目前的生产基地根本没有覆盖战略目标所规划出的诸多地域 市场要求：企业的资产机构并未发现向核心业务倾斜的迹象。核心业务的市场占 有率尚未达到第一或第二的水平；核心业务的品牌在行业内可能仅是一种挑战者 的角色；渠道的分销能力和物流的覆盖能力仅限于区域市场；等等。笔者这些所 罗列的因素事实上都在揭示企业多元化战略下可能存在的问题，也在验证企业的 核心业务是否已经实现相对的竞争优势。如果上述病因企业都基本存在，那么选 择多元化战略就是一种错误。因此，以笔者的观点，企业如真的希望选择多元化 战略为口后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业 务。如果企业核心业务的资产量己经可以实现理想的规模效应的水平，同时，核 心业务也能覆盖战略规划下的市场要求并在行业内能够处于第一或第二的竞争实 力，此时企业多元化战略就是正确的选择。因为，企业如果将过多的盈余资产和 精力继续投入到该核心业务中去，将很难使所投入的资产产生与先前相同的收 益，这也是边际效益递减规律所起的作用。
再次，所有业务没有关联度。
必须承认，多元化战略仅是一种手段，而不是一种目标。如果将多元化战略视作 企业目标的话，将是企业所有业务缺乏关联度的罪魁祸首。因为企业在追求多元 化的同时将不会认真顾及相互业务之间的关联和支持程度。没有关联和相互支持 的各项企业业务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一 项或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。尤其令人担心的是，没有关联度的 各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理 难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业 在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。因此，企业选择多元化战略必须明 白如何使企业现有资源的充分利用，当然也包括外部市场资源，那么尽力使各项 业务具备关联和相互支持就成为企业选择多元化战略最好的理由之一。
最后，企业各项业务组合结构不合理。
从成功实施多元化战略的企业中可以直观地发现，他们的业务组合相当合理，这 种合理主要体现在企业在有竞争优势的基础上可以源源不断地产生利润，利润才 是硬道理吗！如果企业现有业务中，“明星类”业务过多证明企业经营行为的投 机性太强，多元化战略仅是形式而已；过少则说明企业缺乏技术或开发需求的能 力，多元化战略即将趋于瓦解。“现金牛”类业务过多说明企业己经缺乏创新或 进取精神，多元化战略将面临重大挑战；过少则缺乏可靠的现金流而难以培育
“明星”类业务，多元化战略有•名存实亡的危险。“问题”类业务过多说明企业 的市场运营能力欠佳，多元化战略将只是一块遮羞布；过少则使企业业务出现青 黄不接的窘迫，多元化战略即将面临崩溃。“瘦狗”类业务过多说明企业什么都 不如人，多元化战略己经寿终正寝；过少则只能说明企业的经营行为有明智的一 面，多元化战略在此时更待其他组合的验证。那么，如何使多元化战略的企业的 业务组合合理呢！依据笔者的观点就是：家里圈养着大“现金牛”、左拥右抱着 两“明星”、家里和心中始终装着两“问题”、尽力宰杀吃白食的“瘦狗”，它 们的比例应该是1 (2) ： 2： 2： 0 (1) o只有这样，多元化战略方能显现出优势 的一面。
笔者在各种场合始终强调的一个观点是，企业各个业务单位之间没能相互支持和 具有关联度、并且业务组合极不合理是多元化战略失败的主要原因。如果抱定多 元化战略必能为企业带来更大发展潜力的观念，那么就应该认真评估企业现有资 源和可能的整合高度，选择一种相对的多元化，也即是使各种业务具有关联和相 互支持。否则，急功近利和步伐太快，企业极有可能前功尽弃。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例
一、引言
多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景
1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例
Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例
RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。1986年，GE以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。最终，在1998年，GE决定将RCA出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因
Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：
中国企业多元化战略选择的误区及启示
中国企业多元化战略选择的误区及启示 宋羽 （湖北民族学院） 摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，但是企业实 施多元化发展战略有利也有弊。本文研究企业在进行多元化经营时的误区， 并提出企业实施多元化发展的几点建议。 关键词：多元化战略误区启示 Ｏ引言 在中国，随着改革开放的发展，尤其是伴随着现代企业制度的建 立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一 样，得到前所未有的重视。在多元化发展初期，中国企业对多元化的 选择是比较盲目的，注重短期回报要远高于长远战略的考虑，大多数 企业采取了非相关多元化经营，盲目开展多元化经营，许多企业因此 陷入困境甚至走向衰败。本文拟研究多元化战略实施的现状，进行成 因分析，并提出解决方案。 １多元化战略在我国实施现状 １．１企业资本结构恶化企业内部结构因为多元化战略的实 施，多数资产是无效或低效的资产，许多生产线也因为流动资金的 缺乏而后来不得不废弃。由于多元化战略选择的错误，许多闲置的 固定资产毫无用处，而现金流又出现短缺问题，使企业结构日益恶 化。在市场竞争日趋激烈的今天，这样过度分散的投资不仅不会让 企业获利，相反，会让企业陷入资金紧张，反而造成核心产品因资 金链断掉带来的一系列的严重后果，结果是浪费资源同时使企业 处于尴尬的境地。 １－２企业原有的市场地位消失企业因为原有产品获得了较大 的收益，并坚信“鸡蛋放在不同篮子里”能扩大企业规模并带来更大 的利润，而采用了多元化经营战略，在不同的领域扩大自己的市场， 然而有时结果是惨重的，由于企业过早、过多、过份的实施多元化战 略，不仅没有提高企业的价值，巩固企业的市场地位，反而使得集团 原有主营业务的优势市场地位丧失。如曾盘踞空调行业销量第一名 近１ Ｏ年的春兰集团在大举进人摩托车、；－ｉｆ，车行业之后，１ ９９７年其空 调销售的头把交椅就被专做空调的格力集团所抢占。宣布生产空调 并进军电脑行业的中国彩电大王长虹集团１ ９９８年也被康佳集团挤 下销量第一的位置。 １．３整体效益下降，经营状况恶化创造的“十六个人到十六个 亿”神话的实达电脑集团在介入ＶＣＤ领域后，由于该领域的激烈竞 争，使得实达ＶＣＤ业务没坚持几年就垮了，１９９９年，实达旗下以 ＶＣＤ等产品为主营的的数字电器公司的亏损加之其它投资发展情 况的不景气，导致了实达的首度亏损。曾经宣称要成为“中国的 ＩＢＭ、东方的巨人”的巨人实业，大举进入保健品、药品、房地产等行 业后也陷入了严重的危机中，使得“巨人”史玉柱有了“宁可错过１０Ｏ 次机会，也不瞎投一个项目”的观点。 ２我国企业多元化困境成因分析 ２．１企业盲目开始多元化战略 当一个企业有了多的１９由现金时，同时又受风险理财原理的影 响，把鸡蛋放在多个篮子里，以为这样可以在获得更大收益的同时又 可以降低风险。但是，这些企业的管理者受到了市场经济不完善因素 的影响，把抓住市场作为了首要目的，高估了新产品的价值，低估了 占领市场的代价。 ２＿２企业过早的进行多元化战略很多企业在发展过程中总是 急于求成，在自己产品尚处在产品生命周期早期增长阶段的时候，就 进入其他行业，这样不仅没有使新产品站稳脚根，反而使原有产品的 市场份额受到威胁，让竞争者夺去自己的市场地位。 ２．３企业实行的多元化战略类型存在问题多元化战略包括主 导型多元化、相关型多元化、非相关型多元化，各有各的优势，各自又 有各自的实施条例。而我国大多数因多元化失败的企业都是因为非 相关型多元化而导致。如本田公司的多元化是围绕着核心技术即发 动机而展开的，它在向新领域扩展的同时，不忘做大做强主要业务。 而我国的夏新企业的产品却涉及了各个领域，没有核心技术，采取的 是非相关型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。 ２．４企业过分的进行多元化战略许多公司都把不相关多元化 看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。但这里 出现了两个方面的问题，一是过分多元化只降低了经营风险，最终的 结果是倍增了经营的风险；二是过分多元化在降低风险方面的作用 是递减的，但是却会引起多元化的成本和代价上升。 ３我国企业正确实施多元化战略的途径 ３．１利用母合优势创造公司价值母合优势理论是由美国哈佛 大学教授古尔德和坎贝尔等人于１９９４年提出的。他们将多元化公 司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造 更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策核心，企 业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位 的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的 价值，特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此企业首先是决定 通过何种方式向哪些行业投入资源，其次是决定集团母公司如何对 业务单位进行控制。 ３．２企业以市场为依据，依照经济规律制定公司发展经营战略 企业应当自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化 和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展 取得成功的基本前提。 ３．３立足本业在发动机领域，本田公司的产品已形成了一个膨 大的覆盖网，小到轻骑用的发动机，大到汽车和飞机发电机，无所不 有，确立了坚实的竞争优势。而夏新企业却由于触角太多又无核心技 术而以亏损失败告终。 ３．４以原主业为支撑稳步发展本田公司另一成功之处，在于它 不同于夏新集团的多元化扩张那样迅速扩张，而且以原来的主业为 支撑，也就是采取的相关多元化战略，在原主业具备足够的实力作为 可靠支撑之后，才稳步进行多元化发展。而夏新企业在一个领域脚根 还没站稳，就急急的开展非相关多元化战略，技术的不成熟导致了最 后的失败。 ３．５循序渐进进行多元化发展过度地多元化，会给企业带来更 大成本和代价，增加企业的负担。正确的多元化发展的进程，应是按 单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多 元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程，是国内外许多 学者都提倡的多元化发展的正确方法。 ３．６对被兼并的企业进行良好地整合各企业应该根据自身的 资本结构，财务状况合理的进行兼并计划，并且对被兼并企业的文 化、资本结构、人力资源等与本企业进行良好的整合，只有这样才能 使被兼并企业真正的融入到本企业当中，为本企业创造价值。 ３＿７政企分开我国目前，大多数的企业兼并都受到政府干预的 影响。行政性的“撮合”、“拉郎配”，甚至将兼并作为政府解救亏损企 业、搞活困难企业的基本途径。这种政府行为必然会影响和阻碍资本 和生产要素的合理流动，不利于资源的优化配置，是导致我国许多企 业多元化经营效率低下的一个主要原因。因此必须使政企分开，要使 政企真正分开必须做到以下三点：～是企业多元化战略的选择和实 施不再受到制度因素的影Ⅱ向：二是企业主要管理者不再由政府任命 或委派：三是企业主要管理者真正职权落实。 参考文献： …安德鲁・坎贝尔核心能力战略【Ｍ】＿大连，东北财经大学出版社，１９９９． 【２】高山．我国企业实行多元化经营战略的现状和问题．经济与管理， ２００２．１１ 【３】赫旭光多元化经营的几个问题［Ｊ】．管理世界，２０００ ２． 【４】戴丽洁．企业多元化经营战略的深化研究（西南交通大学硕士学位论 文），２００５ １１．
企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探【范本模板】
我国企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探
摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，本文分析了企业多元化战略的动因,以及多元化战略的实施在我国企业中存在的问题，提出了合理实施多元化战略途径。
关键字：多元化战略、问题、途径
在中国，随着改革开放的发展,尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样,得到前所未有的重视。
一、多元化战略的含义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.
二、企业实施多元化战略的动因
多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。
1、范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常，两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低，因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场.随着经营业务范围的扩大，企业作为一个整体生产多种产品的总成本，比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低，从而加强了企业的竞争能力。
2、协同效应.所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果.实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作，各业务单元之间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释.协同效应的实质是共享企业资源，包括有形资源与无形资源。
春都失败
一、春都失败是多元化战略的失败
春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等4家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。春都采取的就是一种非相关多元化战略。多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。
春都是我国一家生产火腿肠的肉类加工企业。在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70的份额，处于绝对的垄断地位。处在这样的市场地位，春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。我们假设，春都一开始收购了几个企业后，能专心于某一个行业（即使不是肉类加工的企业，比如房地产），在稳定主业经营的前提下，专心于医药行业，这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备，那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，试问春都如何能有充足的资金保证、人力资源保证。即使大到海尔这样的企业，在医药、手机、电脑等行业也并不是很成功的。在海尔这样管理水平比较高和人力资源、资本比较雄厚的企业尚且如此，更何况是春都呢？非相关多元化实施的关键是企业打算进入的市场是否有良好的前景，是否有进入这个新市场所需要的人才、管理和资金实力。
所以，总结春都的多元化战略的失败，主要有以下的几点原因：
（1）多元化战略的出发点是错误的。多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，如果说春都是想通过多元化战略来规避单业经营的风险，还可以作为一个理由。那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上也没有协同的效应，那么什么能保证春都这种发展战略的成功呢？春都走向没落就是情理中的事情。
多元化战略,专一化战略,差异化战略各有什么优点和缺点
一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二。多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不PDF created with pdfFactory Pro trial version
对企业实施多元化战略的思考——以PC业戴尔为例
芷业管理
对企业实施多元化战略的思考
以ＰＣ业戴尔为例
王萍韩平（延安大学研究生院陕西延安）
摘要：多元化战略是学界和企业界最受争议的领域之一，要不要多元化、如何多元化是企业面临的重大课题。本文通过对戴尔推出智能 手机这一失败战略的分析，探讨了企业在实行多元化战略的过程中存在的一些问题及风险，同时针对这些风险提出了一些规避建议。
关键词：竞争多元化战略风险规避
１．戴尔智能手机的推出——战略失败
０９年８月２４ １３戴尔在美国发布了首款智能手机，但初期的产品
评价都很不理想。与目前市面上一流的智能手机相比，批评者认为， 这款名为Ａｅｒｏ的智能手机唯一的一个可取之处就是９９美元的售价。
但他们认为，该产品硬件平庸、操作系统过时、还缺乏智能手机必备
的一些额外功能。ｌ１月２３日，一款为中国移动定制的ＯＰｈｏｎｅ手机面
世。该款手机建议零售价不超过４０００元，用户购机承诺不同套餐可 获得中移动的话费补贴。然而，分析师称，戴尔手机对运营商来说没
吸引力，进入中国市场困难更大。因为无论戴尔什么时候推出自己的
新手机，都将通过非传统的方式把它推向市场，戴尔已经决定仅通过
零售商销售自己的新产品。虽然这很有趣且符合戴尔最新试验把自己
的新产品推向市场的方法，但戴尔在巴塞罗那举行的移动世界大会期
间设法与无线运营商签署合作协议时，欧美运营商似乎对戴尔的努力 不感兴趣。同时，一些运营商指出，戴尔的产品路线图落后于竞争对
手，其手机没有吸引力。遭至归：要运营商的拒绝还将使戴尔手机在一
开始就遇到障碍，因为美国消费者愿意购买有补贴的手机，不愿全额
支付。更大的问题是如果没有大型运营商强大的营销力量的支持，这 种手机可能获得的市场份额将非常小。
戴尔智能手机在一面世就落在了如此尴尬的境地，这不能不说是
与其多元化的战略思想有着千丝万缕的联系。
２．企业实施多元化战略的风险分析 多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围，同时在几个不
企业如何进行多元化经营
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企业多元化经营常常遭遇失败的原因中最重要的一点是：决策者忽略了多元化时企业核心竞争力的整合培育和发展盲目地贪大求全，为扩大规模而扩大规模，“战线”拉得过长，以至于顾此失彼，导致企业负债累累，背上了沉重的包，陷人了“为多元化而多元化”的怪圈。
21世纪初期联想为追求高成长而进行的多元化未能取得理想的效果便是一例。因此，对于企业来说，问题不是是否应当进行多元化经营，而是适不适合搞多元化经营，如何进行多元化经营。
一、多元化经营要以培育核心竞争力为前提
核心竞争力的一个显著特征是具有延展性，这种延展性为企业的多元化发展创造了良好的条件。企业只有努力培育自己的核心竞争力，才能获得进人多个不同市场并取得相对竞争优势的潜在途径。
企业进行多元化经营之前一般都从事专业化经营。主业经营突出、在所处行业中占据主导地位、具有充足资源和实力并形成核心竞争力，是企业多元化经营的前提。由于主业是企业的利润来源和财务支撑，因此若企业在主业根基未稳且不具备市场支配能力时盲目实行多元化经营，会给企业带来很大风险。
从经营范围来讲.企业多元化经营应围绕企业的核心竞争力而展开，才能更好地发挥企业核心优势的作用，或能够进一步强化企业的核心竞争力。为了提高核心竞争力这一企业珍贵资源的利用效率.企业必须适时适度地开展多元化经营，开发新产品，开拓新市场，使企 第 2 页 共 3 页 业的核心竞争力孕育出多个领城的竞争优势，实现最佳范围经济，获得最大经济收益。我们把这种多元化战略称为”专业化基础上的多元化”。全球闻名的超级大企业美国通用电气公司是实施这种多元化战略的榜样。
二、找准多元化经营的方向
多元化经营包含的内容异常广泛，既包括关联多元化（指企业进人与原有经营领域有一定关联的新领域，如企业进人所从事的生产经营活动或所生产产品的上游产业或下游产业领城、或从事与现有产品有很多共性的产品生产比如电视机制造厂商进人电脑显示器生产行列）、也包括无关联多元化（指企业进人与原有经营领域儿乎无关联的新领域）。任何企业的资源与管理能力都是有限的、必须有所为有所不为换句话说公司的多元化经营必须是有选择性的多元化、必须有助于企业核心竞争力的加强和扩展，有利于产生协同效应。要产生协同效应、就要使新产业与主业具有一定关联度，保持多元化产品同原主业产品的某种相关性和同质性。这样做可以较好地利用企业原有的核心竞争力.实现规模收益递增的目标。这也是相关多元化容易获得成功的原因。有学者通过对《财富》500强企业进行研究发现：实行多元化战略的企业按经济效益排名从最好到最差依次是内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化。进人具有一定关联度的产业可以降低企业的进入壁垒和整合成本.有利于充分发挥主业管理优势品牌优势和技术优势。
多元化战略风险分析及管控风险管控
多元化战略风险分析及管控风险管控
多元化战略是企业在保持主营业务的同时，开展多样化的业务和投资，以实现降低风险、提高收益、拓展市场等目的的一种经营策略。但是，多元化战略在带来机会的同时也存在着一定的风险，因此需要进行风险分析和管控。本文将着重探讨多元化战略风险分析及管控风险管控的相关内容。
一、多元化战略的风险
1. 行业风险：多元化业务往往涉及不同的行业，面临不同的市场环境和竞争对手，其中某些行业可能会承受更大的风险和不确定性。
2. 投资风险：多元化投资可能需要大量的投资，导致资金流动性不足，而一旦市场出现不利情况，可能会造成大量的资金亏损。
3. 运营风险：多元化业务需要在不同的领域中进行一系列的运营活动，但这些领域的技术、市场环境和法律法规等因素可能会对企业造成不利影响。
4. 组织结构风险：多元化业务可能需要重新设计企业的组织结构，而这些修改可能会导致企业运营出现问题。
二、多元化战略风险分析 为了识别和评估多元化战略风险，需要对企业的整体风险进行评估。评估过程中，应该围绕以下几个方面展开：
1. 分析宏观经济环境，评估宏观风险。
2. 分析行业标准及竞争格局，评估行业风险。
3. 分析资产负债表、现金流量表等财务指标，评估资本风险。
4. 分析管理层的能力及拓展业务的经验，评估管理风险。
5. 分析企业组织架构和运营模式，评估组织架构风险。
通过对这些因素的系统评估，可以在多元化战略实施前和实施过程中发现潜在的风险，并采取相应的风险管控措施。
三、多元化战略风险管控
经过风险分析，企业可以发现潜在的风险点并采取相应措施进行管控。下面是一些风险管控措施的建议：
1. 建立科学的风险管理体系
首先，需要建立一套科学的风险管理体系，包括风险预警、风险评估、风险防范、风险应对和风险审计等环节。这将帮助企业更好地预知风险，并及时采取相应的措施进行应对。此外，应确保风险管理体系具备适应性，并能根据市场环境和企业运营情况进行不断的更新和改进。
多元化失败的企业案例 2
多元化失败的企业案例
引言
多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia
1. 背景介绍
Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略
Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因
• 技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
• 管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
• 缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训
• 时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
• 管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
• 加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。 失败案例二：Blockbuster
1. 背景介绍
Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略
Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因
• 错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
• 对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
• 经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训
• 与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
• 开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
多元化战略管理理论的风险与机遇
多元化战略管理理论的风险与机遇
多元化战略作为企业战略管理的重要领域，一直备受关注。多元化战略旨在通过跨行业、跨业务的多元化经营，实现企业资源的优化配置，提升企业整体竞争力。然而，多元化战略也带来了一系列风险与机遇。本文将从理论角度出发，深入探讨多元化战略管理理论的风险与机遇。
一、多元化战略的风险
1. 行业风险：多元化经营涉及多个行业，每个行业都有其特有的市场环境、竞争格局和行业周期。企业进入新领域时，可能面临新行业的市场风险、竞争风险和不确定性。
2. 管理风险：多元化经营要求企业具备跨行业的管理能力和经验。如果企业管理者缺乏相关经验，可能导致管理混乱、资源浪费和决策失误。
3. 资源风险：多元化经营需要企业投入大量资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等。如果企业无法有效分配和管理这些资源，可能导致资源短缺和效率低下。
4. 文化风险：不同行业的企业文化存在差异，多元化经营可能导致企业内部文化冲突和管理难题。
二、多元化战略的机遇
1. 资源共享：多元化经营可以促进企业间的资源共享，提高企业整体资源利用效率，降低成本，提高整体竞争力。
2. 市场扩展：通过多元化经营，企业可以进入新的市场领域，扩大市场份额，提高市场地位。
3. 创新机会：多元化经营可以为企业提供多样化的创新机会，促进企业的技术创新和管理创新，提高企业的整体创新能力。
4. 降低风险：多元化经营可以通过分散风险，减少单一行业的不确定性对企业的影响，提高企业的抗风险能力。
三、应对多元化战略风险的策略
1. 制定明确的战略规划：企业在实施多元化战略前，应进行充分的市场调研和战略规划，明确各行业的定位和发展方向。
2. 加强跨行业管理能力：企业应注重培养跨行业的管理人才，建立跨行业的管理体系，提高管理效率和管理水平。
3. 优化资源配置：企业应合理分配资源，确保各行业的资源需求得到满足，避免资源短缺和浪费。
4. 促进文化融合：企业在多元化经营过程中，应注重企业文化融合，避免内部文化冲突和管理难题。