IPE岗位评价因素表
IPE职位评估体系
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9
（一）“组织规模”评估表
单位:人民币 100，000 元
表 A 程度 研发/销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表B 销售/服务行业/装配 加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 1,286,084 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 投资/资产管理公司 保险公司 组织员工总数 表C 表D 表E 表F
IPE评分手册(第三版)
IPE 系统的评分手册(第三版)IPE简介IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。
由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。
职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
IPE的作用：1.明确分出职位的级别2.作为一个公平的工资结构可靠依据-------解决工资无结构、工资随机性、内部无公平三个问题3.宏观的了解职位的相互关系4.建立职业发展和晋升的数据库----提升的标准由职位等级而定、标准工资随等级变化而变化、提升由技能决定而非绩效决定5.确定职称问题的客观参考 ---人事总监、人事经理、招聘经理、高级人事代表、人事代表IPE评分项目：因素１：影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。
并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售 5零售 5贸易 4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行 1地产/物业 1 机构规模表因素2：沟通因素3：创新因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型-0905中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素1:对企业的影响对整个企业有影响对部门/单位有影响对工作领域有影响影响程度专家影响 C-级岗位: D-级岗位: A-级岗位:企业首脑 B-级岗位:高管副职程度部门/单位负责人主管及以下员工评分- 本职范围内的工作，不影响其他岗位工作 - - - -极小影响 - 1 5 2 - 影响本部门其他岗位的工作 - - - -很小影响 - 10 3 - 担任对工作领域有有限影响的工作 - - - -有限影响 - 20-领域/一些影响 - 担任对工作领域有一些影响的工作 - - - -一些影响 4 38 -领域/重要影响 5 - 担任对工作领域有重要影响的工作 - - - -重要影响 45 -领域/主要影响 - D级:担任对工作领域有主要影响的工作 - - - -主要影响6 52 C级:- 负责对部门业绩有有限影响的工作 -有限影响-部门/一些影响 7 - 负责对部门业绩有一些影响的工作 - - -一些影响 - 59 -部门/重要影响 8 - 负责对部门业绩有重要影响的工作 - - -重要影响 - 66 -部门/主要影响 C级:- 负责对部门业绩有主要影响的工作 - - -主要影响(部门对- 9 企业业绩至少有73 重要影响) B级:- 负责管理对企业业绩有有限影响的部门 -有限影响-组织/一些影响 - 负责管理对企业业绩有一些影响的部门 - -一些影响 - - 10 80-组织/重要影响 - 负责管理对企业业绩有重要影响的部门 - -重要影响 - - 11 91 主要影响B级:- 负责管理对企业业绩有主要影响的部门 - -主要影响(首脑位- - - 12 于13或14级) 102 - A级:受集团或其他企业的强烈影响 -独立性很弱企业首脑13 - 受集团或其他企业的一些影响 -独立性较弱企业首脑 - - - - 113- 可能接受集团的战略指导或相关服务 -独立性较强企业首脑 - - - - 14 124 15 - 不受其他企业影响 -独立企业首脑 - - - - 136影响力的定义:有限影响难于辨别对业绩实现的贡献部分影响对业绩的实现有易于辨别的贡献，但通常是间接影响重要影响对主要业绩的实现起到主导性的显著贡献主要影响对主要业绩的实现起到决定性的权威作用第 1 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素2:监督管理1 2 3 4 程度下属类型下属是担任同类或重复性工作下属包括专业技术人员但不包下属既包括专业技术人员也包下属包括高层管理人员下属人数的一般员工括中层管理人员括中层管理人员程度 (直接 + 间接)1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 656 1001 - 5000 60 65 70 757 5001 - 10000 70 75 80 858 10001 - 50000 80 85 90 959 50000 - 90 95 100 105第 2 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素3:职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主管及以下人员部门/单位负责人高管副职企业首脑多样性担任重复性担任二个相担任几个相担任一个职协助领导一全面领导一分管一个或分管一项主分管二项主全面管理企工作似的工作似的工作能领域内的个部门/单位个部门/单位多个部门/单要工作(销售/要工作(销售/业独立性程度不同工作的工作的工作位的工作制造/ 研发) 制造/ 研发) 职责清晰明确 1 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 (时时刻刻控制)工作受到一定的限制 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (分步骤控制) 根据常规方法和旧例工作 3 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 (工作检查控制)根据工作目标开展工作 4 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 (工作结果控制)根据职能/业务目标工作 5 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 (目标成就控制)根据公司战略目标工作 6 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 (公司总经理控制)追随董事会目标工作 7 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 (公司董事会控制)程度业务知识加分1 需要了解企业内其他职能领域的有限知识 52 需要具备企业内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个企业和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个企业和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个企业、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40第 3 页共 13 页中视制作岗位价值评估模型,IPE, 岗位评估要素4:沟通1 2 3 程度普通(交流) 重要(谈判) 极重要(决策) 沟通能力(一般性礼节和交换信息的交流) (对整个企业有重大影响的谈判和决策) (费力的交流，要求与人合作、对人施加影响。
IPE海氏与美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
美世IPE岗位价值评估
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6.创新的复杂性
明确的
1分
很容易理解的和 解决的问题 (基本不需要调 查和分析）
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
自身职位
相关职位
部门
组织
集团
根据特定的标 准和说明完成 任务
有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤
根据组织策略 制定部门运作 计划
建立和实施组 织3-5年的经营 策略
领导一个组织 达成使命和愿 景
话务员、生产 线工人
高级专员、主 管
部门经理
公司高管
CEO，跨国公 司高管
有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分）
总经理最少在6 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理 域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育 不需要
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识
美世IPE岗位价值评估
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3.沟通
沟通属性 特点 频率 举例
传达（1分）
交互和交流 （2分）
影响（3分）
谈判（4分）
长期影响的谈 判（5分）
传达信息，不 做处理
IPE岗位评价因素表
IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。
操作步骤如下：1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则。
表1－1因素一：职位影响因素二：监督管理因素三：工作责任因素四：沟通协调因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。
从沟通目的、频率、范围三个维度评价。
因素五：知识技能因素解释：知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。
因素六：问题解决因素七：工作环境因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。
备注：1、出差是指到办公所在地区以外执行公务。
2、首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。
因素一：职位影响因素二：监督管理因素三：工作责任因素四：沟通协调因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。
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IPE岗位评价因素表
IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对WM集团的标杆岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。
操作步骤如下：
1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；
2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；
3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；
4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项：
1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水
平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；
2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；
3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则；
4)若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。
表1－1
因素一：职位影响
因素二：监督管理
因素三：工作责任
因素四：沟通协调
因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。
从沟通目的、频率、范围三个维度评价。
因素五：知识技能
因素解释：知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。
因素六：问题解决
因素七：工作环境
因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。
备注：1、出差是指到办公所在地区以外执行公务（杭州、临安、青山工业区之间往返都包含在出差范围内）。
2、首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别
中最终来确定该岗位的最终评价分值。