发现问题和解决问题

对中间管理层进行彻底的意识改革，要求其及时向经营层进行报告。并通过意识改革使其 能主动地、始终地进行意见沟通
确认经营方针
实施意识改革培训
汇报行为改革的实践
确认成果
确认经营层、中间管理层、总公 意识改革相关培训的实施（第一
因中日人事制度的差异而导致的问题意识差异
１）长期决算型人事制度下的“问题”意识； ２）短期决算型人事制度下的“问题”意识；
对于问题的认识有所不同
惹怒上司是得还是失？
因为有问题而受批评也是一种“得”
１）不想受批评； ２）如果惹怒对方会对自己的考评产生负面影响； ３）如果考评结果不好，那么一切都完了； ４）所以，即使有问题也回答说“没有”； ５） 面对因为问题受批评对自己有利，你会怎么做呢？
所谓“问题”就是现状与理想的差距
理想
差距
要求･标准
前天
理想
差距
要求･标准
昨天
理想
差距
要求･标准
今天
关于问题的定义
问题
脱离秩序规定 现实故障问题
故障
未达到理想要求 愿望型问题
不够理想
有问题未必就是坏事情
认识之一：
１）水平持续提高且不断进行改善的人，是常常带着问题进行思考的； ２）只有具备问题意识的人才能不断提高水平、不断向前迈进；
２）现状分析是指以问题意识为基础，收集与所有问题相关的事实和情况 并进行分析，从而找出真正的原因；
３）不管是什么问题，为了找到原因都应该做信息的收集和分析。 －追究经营层不能随时且准确的了解现场情况的原因，并就怎么做才能
使其实现进行分析……
设定课题
在收集和分析信息的基础上找出原因所在， 将应该解决的课题具体化
现场的问题发现与解决
关于“问题发现与解决”的培训内容
１）有“问题”就是坏事情吗 ２）“问题”是从哪里产生的呢 ３）解决问题很困难吗
有问题是坏事吗
有“问题”就一定是坏事吗 １）所谓问题当然就是指不好的事情；
２）所以没有“问题”的部门和员工就是优秀的 部门和员工；
３）因此，让上司问道“有没有问题”时，总是 回答说“没有”；
组织结构不合理？或是因为地域关系而在组织内部形成了小团体？ 还是因为计划的无法推行？应该从各种可能的情况进行思考和分析 应该对各种可能的情况进行思考、分析和研究； ４）对于“经营层是否能随时、准确地了解现场发生的问题”应稍作探究。
问题的把握
进行大量的信息收集和分析
１）设定理想状态，并把握“怎么做才能达到这种理想状态”的问题；
１）通过表面问题探究问题根源，通过问题根源提炼课题；
２）所谓课题就是解决“问题”的具体对象；
３）“因为中间管理层不会说日语所以无法进行报告”? “不想因为问题而受到牵连所以管理层采取逃避的态度”? 如果上级知道了现场的问题会对自己不利所以隐瞒了下来? 不知道应该什么时候、怎么样进行报告……
４）因为不具备“使经营层随时了解现场的情况是自己的义务”这样的 报告意识，所以应将课题设定为“中间管理层的意识改革”！
２）在日本企业中，如果被指出“有问题”时，就是上司对你表示关心的一 种表现；
３）在日本企业中，不会为了要否定你或给你不好的考评结果而指出你的 “问题”所在！
４）在日本企业中，能发现和解决更多问题的员工往往能得到更高的评价！
你的“问题”在哪里
NO.
分类
NO.1
自身最大的问题
“问题”的内容
NO.2
我最欠缺的业务执行 能力是什么
向理想靠近
有问题未必就是坏事情
认识之二：
１）只有承认有问题的人才有可能解决问题； ２）解决的问题越多，积累的经验和技能也就越多； ３）被指出的问题越多才能越早进行改善并获得进步；
提高解决问题的能力
有问题未必就是坏事情
认识之三：
１）在日本企业中，如果被指出“有问题”时，就是希望你能通过进一步的 努力以求达到比理想更好的状态；
在长期决算型人事制度下对自己有利！
所谓“有利”是指比他人更快地成长！
１）比别人更多地实践和学习； ２）有了更多的实践自然问题也就更多； ３）出了问题自然就会受上司的批评，但是也有了更多的经验； ４）有更多经验和技巧的人能更快地成才； ５）对于想要早日成才的人应该始终严格要求。
为什么会这样呢？
联想到父母与孩子的关系
NO.3
在所担当类型
问题的类型
１）发生型－问题是预料外的，发生后将其解决； ２）发现型－预料到问题并将其找出来，然后解决； ３）新问题－因为是新的业务和新的状况而发生的问题； ４）不应该有的问题－在日常定型作业中发生的问题。
解决问题的基本步骤概要
父母（批评） 辞職？
終
１）父母在面对自己的孩子和别人的孩子时，对哪个的要求更严格；
身
２）如果严格要求就能发现更多的问题；
雇
３）不管父母对孩子有多么的生气都不会想要“辞退”孩子；
用 上司（批评） ４）父母和孩子之间就是“终身雇用”的关系；
辞職！
５）当孩子长大后具备了问题意识和思考能力时・・・
“表现突出”这句话的真正含义
课题的解决
为了解决课题设计详细解决方案并制定计划
１）计划构想－思考并确定整体的方针和具体每个目标的解决方案； ２）具体计划－讨论并确定每个目标的具体实施策略； ３）实施计划－计划和确定每个具体策略的实施日程表，并以此执行
课题解决的案例
基本方针
解决目标
整体规划
改善管理体制，使经营层能随时 了解现场的实际情况
把握问题阶段
解决问题阶段
设
把
定
握
问
问
题
题
设
解综
解
定
决合
决
课
课考
行
题
题评
动
核心
问题的设定
尽可能明确问题的根原
１）多数时候只是模糊地感觉到“可能有问题”，而没有深入探究； ２）比如：只知道是“沟通上的问题”，对于“应该怎么办”反复讨论的 几次仍然得不到答案，结果停滞不前； ３）究竟是上下级的沟通不够？部门间没有信息共享？日语能力不足？
按要求或标准完成了，但是……
１）按标准完成工作并不能说就是“干得好”； ２）超标准完成工作才可以说是“做好了”； ３）在“表现突出”标准以上的工作水平是真正的“干得好” ・・・
“制造文化”和“标准” １）“制造文化”要求不满足于现有的标准； ２）“制造文化”要求逐步地、不断地进行改善并反复钻研； ３）“制造文化”认为“标准就是过去”； ４）“制造文化”认为“标准就是谁都能做到的程度”； ５）“制造文化”就是坚持对“理想”的追求； ６）日本企业的文化基石就是制造文化。