集团本部的功能定位及下属公司管理模式
集团企业总部如何定位
集团企业总部如何定位说到集团，我们就离不开总部和下属公司（很多是下属集团公司）。
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。
一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
笔者(赵梅阳)认为企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。
如信息、人力资源，财务资源等。
1、职能服务支持集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。
2、基础共享平台搭建集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。
各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。
如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
集团公司与子公司的架构
集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。
集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。
下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。
集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。
子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。
现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。
2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。
3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。
4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。
挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。
2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。
3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。
接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。
在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。
例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。
阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
教育集团公司功能定位及组织结构实施细则
教育集团公司功能定位及组织结构实施细则一、前言根据教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。
在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是教育集团董事会亟需解决的问题。
二、集团公司的权责定位1.我国成熟的集团管理模式分析企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。
2.集团公司应采取的集团管理模式综合分析，集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。
3.集团公司和下属学校的权责划分1)战略规划权：➢总部组织制定集团总体战略并细分各学校子战略，各学校组织实施2)投资决策权：➢总部负责行业／市场研究，进行投资决策。
➢学校对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批；➢学校基建投资等重大投资决策由总部审批；3)物资采购权：➢规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门；4)经营计划和费用预算权：➢通过“经营目标责任书”下达经济效益指标；➢对关键绩效指标，招生收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款、教学业绩等进行跟踪控制，并纳入对校委会的考核范围；➢总部学年初审批决定各学校的费用预算额度；➢下属学校拥有限定额度内的资金审批权，额度以上报总部审批。
集团管理模式有哪些
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
集团与子公司定位及职责划分
扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。
其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。
具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。
2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。
3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。
4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。
5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。
6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。
7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。
8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。
1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。
2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。
3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。
4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。
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易于操作
根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式
根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式
运营 管理
某某集团的主要业务 板块之间存在一定程 度的协同性，不是完 全分立的业务单元
运营者
战略性 计划
战略性控制者
根据某某集团放权式 管理的指导思想，集 团本部不会介入各业 务板块具体运营过程 的管理
• 行业分析专家 • 职业经理人
• 行业分析专家 • 职业经理人
集团本部的作用 业务板块的作用
集团目前对各业务板块的管理中存在的问题
方面 放权 监控 问题 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围 和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱 下属公司经营者的选用市场化程度低
行业平均水平数据说明： • 数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率
• 基础设施行业数据为水电煤气行业
• 高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业 • 酒店行业数据为社会服务业
资料来源： 《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
《2000年年报业绩增长的行业性差别 》，中国证券报
☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆
贸易
酒店
不太一致
不太一致
1%
-
1.3%
0.6%
1%
4%
1%
3%
汽车贸易在北京市场中排名靠前 ，其他业务基本没有形成规模效 应，基本集中于北京地区 酒店业全部位于北京，规模偏小
☆
☆Leabharlann 资料来源：《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价
•发展时间、投资项目数量、 管理和运营系统等
从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对 各业务板块对集团的重要性进行定性评价
资产和利润贡献 板块 市场地位 重要性的综 合评价
与集团发 展战略的 一致性
完全一致 完全一致 完全一致 基本一致
板块净利润占集 团净利润的比例
2000年 3% 9% 60% 2005年 (e) 19% 37% 40% 1.4%
集团的技能和资源 说明 •集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确 •集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神， 而且具有很强的团队作战能力 •集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力
核心技能
•战略决策能力 •领导者个人能力 •集团管理能力 •外部资源整合能力 •资本运作能力 •融资能力
管理方式
本部职能
经营者任用
运营管理 绩效评价 控股公司董 事会
粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、 资金、风险等管理和控制机制
对下属公司的绩效考核指标单一
控股公司董事会没有发挥应有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估
集团管理功能定位与模式设计的指导原则
集团干预的程度
培育 培育集团未来的 支柱性产业
资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一 业务 系统
决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
相互关联/整合的程度
示意
集团本部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 集团总部的影响 公司总体 的价值 集团总部 的费用
X
集团本部的 价值增加 集团本部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障， 其中政府背景和领导层的能力起着关键作用
集团本部的功能定位及 下属公司管理模式
目录
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能
下一阶段工作
某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和 资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化
分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制 已形成较系统的管理和运营体系 投资型的管理，缺乏专业化的运营体系 目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业 的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
弱 较强 一般 较弱 一般 很弱
局部有效的管理和运营体系，整体缺乏竞争力
成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能 下一阶段工作
根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点
模式 集团管理的目标 集团管理的重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持
资源优势
•政府关系 •资本实力 •某某品牌
集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力 之一
示例
从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥 了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。
按一定的目标里程碑 来密切跟踪
观察但主要是放手让业务 单元自己管理
新业务领域？
C
板块？
B
板块？ 板块？
A
业 务 单 元 对 集 团 的 重 要 性
价值的行 业横向比 较值
板块？
D
板块？
低 寻找机会大力改善或重组 很弱 很强
盈利能力及产业成熟程度
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
标准
重要性
说明 •某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的 重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大” 品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的 基本定位 •各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占 的比例反映了它们对集团的重要程度 •各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了 它们在本行业内所处的位置
•借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用
•充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主 要业务板块的构建 •具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道 •集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向 外地扩展的基础 •拥有实现战略规划所需要的资信保证 •创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌 正在积极培育中
板块净资产占集 团净资产的比例
2000年 11% 16% 60% 2% 2005年 (e) 23% 28% 43% 2%
业务规模、地域范围
金融 房地产 基础设施 高科技
各业务单元规模较小，地域分散 ，个别品牌有一定的的影响力 在北京房地产企业中排名第三， 在北京以外地区尚无业绩 在北京地区排水市场占主导地位 ，开始涉足山东、浙江等省 产业分散，各业务单元规模均较 小，基本集中于北京地区
项目开发
所需技能
项目评估
项目谈判
项目融资
• • • • 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 • • • •
项目建设
领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力
项目运营
• • • •
项目退出
• 战略决策能力 • 外部资源整合能力 • 战略决策能力 • 领导者个人能力 • 项目管理能力 • 外部资源整合能力 • 外部资源整合能力 • 项目管理能力
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能
战略管理
制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政
建议
战略设计者
战略性 导向
集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统 某某集团产业型投资 公司的定位，决定了 某某不是仅获取投资 收益的财务型投资者
资金投资控制者
资金 投资 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
某某集团不宜采用任 一单一的管理模式， 应根据各产业群（下 属公司）的发展阶段 及在集团业务组合中 的地位，确定相应的 、具有不同的管理重 点及深度的复合型管 理模式
原则 说明
放权式管理
放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某 发展壮大的关键的因素之一
放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应 享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企 业运营状况的机制