人力资源管理之困惑
教育部门教师人事管理的困惑与思考
教育部门教师人事管理的困惑与思考教育部门在教师人事管理方面面临着许多困惑和挑战。
本文将探讨其中的几个问题，并提出一些思考和建议，以期改进教师人事管理的效率和公正性。
1. 缺乏透明度和公平性在教师人事管理中，缺乏透明度和公平性是一个普遍存在的问题。
许多教育机构在选拔、晋升和调配教师时，缺乏明确的标准和程序，导致人事决策的不透明和不公平。
这不仅影响了教师的职业发展，也损害了教育部门的形象和信誉。
针对这个问题，教育部门可以考虑建立公开透明的人事管理制度。
制定明确的选拔、晋升和调配标准，并将其公开向教师和公众解释和说明。
同时，建立独立的评审委员会或监督机构，对人事决策进行监督和审查，确保人事管理的公正性和透明度。
2. 人事数据管理的困难教育部门在人事数据管理方面也面临一些困难。
由于人事管理涉及大量的个人信息和敏感数据，教育机构需要确保人事数据的安全性和隐私保护。
然而，许多教育机构缺乏足够的技术和管理能力来有效管理和保护人事数据。
为解决这个问题，教育部门可以加强对人事数据管理的培训和投资。
提供专门的培训课程，使相关工作人员了解数据保护的法律和政策要求，并研究有效的数据管理和安全措施。
此外，教育部门还可以积极与信息技术公司合作，引入先进的数据管理系统和技术，提高人事数据管理的效率和安全性。
3. 人事管理与教育改革的结合人事管理与教育改革的结合也是一个值得思考和探讨的问题。
教育部门在进行教育改革时，需要根据不同的改革目标和需求，合理调配教师资源。
然而，现实情况中，人事管理往往独立于教育改革，导致教育改革无法充分发挥其潜力和效果。
为解决这个问题，教育部门可以加强人事管理与教育改革之间的协调和配合。
在进行教育改革时，及时调整和优化教师的岗位设置、任务分配和培训计划，以适应新的需求和要求。
同时，通过教师的晋升和奖惩机制，激励教师参与教育改革，提高教育改革的顺利推进。
总结教育部门在教师人事管理方面面临着透明度和公平性问题、人事数据管理困难以及人事管理与教育改革的结合问题。
人力资源管理中的问题与解决方法
人力资源管理中的问题与解决方法在现代企业中，人力资源管理是一个非常重要的部门，它直接影响着公司的发展和成功。
然而，许多企业在人力资源管理方面仍然存在着一些问题。
本文将探讨人力资源管理中的问题并提出相应的解决方法。
1. 人才招聘问题一个成功的公司需要拥有高素质的人才。
当企业招聘人才时，有时难以找到合适的人。
此外，许多企业在招聘过程中缺少专业的方法，可能会出现招聘失误的情况。
解决方法：首先，企业需要建立一个专业的招聘流程和标准，以确保招聘的公正性和合法性。
其次，企业可以利用多种渠道进行人才招聘，例如社交媒体、网络招聘平台等。
最后，企业可以选择使用招聘服务公司来招聘人才，这可以节省公司的时间和精力，并且可以保证招到的人才符合企业的需求。
2. 员工培训问题员工培训是企业发展的重要环节。
然而，许多企业忽视了员工培训，或者培训方案不够全面，导致员工的技能和能力不足，从而影响企业的发展。
解决方法：企业应建立一个全面的培训计划，包括员工的基础培训、职业发展培训、技能提升培训等。
此外，企业可以通过内部培训、外部培训等多种形式进行培训。
如果条件允许，企业还可以建立自己的培训中心，为员工提供系统的培训服务。
3. 薪资福利问题薪资福利是吸引和留住人才的重要因素。
然而，许多企业的薪资福利不够具有竞争力，导致人才流失和员工满意度降低。
解决方法：企业应根据市场情况和行业标准，合理制定薪资福利政策。
此外，企业可以给予绩效奖励、年终奖金等激励措施，以提高员工的积极性和动力。
4. 组织文化问题一个良好的企业文化可以有效地吸引和留住人才，促进员工的忠诚度和团队合作能力。
然而，许多企业的文化不够健康，存在着排斥、歧视等问题。
解决方法：企业应注重组织文化的建设，建立健康的企业文化氛围。
企业可以通过激发员工的创意、鼓励员工的互惠互利、寻求内部协作等方式来实现这种文化。
5. 职业发展问题许多员工在职业发展上感到困惑，缺乏发展的方向和机会。
这不仅会影响员工的积极性和工作效率，还会造成人才流失的现象。
人力资源管理中存在的问题及整改建议
人力资源管理中存在的问题及整改建议一、人力资源管理中存在的问题1. 招聘和选拔不够科学化在许多企业中，招聘和选拔过程依赖于个人经验或主观判断，缺乏科学性和客观性。
这可能导致招聘到不合适的员工，无法满足企业的实际需求。
同时，缺乏清晰的选拔标准也会给人力资源部门带来压力。
2. 培训与发展机会有限许多企业忽视了培训与发展的重要性。
他们只关注员工在岗位上完成任务，而忽略了提高员工能力和技能的必要性。
这样一来，员工们就无法获得持续发展和提升的机会，导致他们感到困惑、失望或者流失。
3. 绩效评估考核不公正绩效评估是激励员工进步、提高表现的重要方式之一。
然而，在某些组织中，绩效评估往往受到主管们个人喜好、偏见或其他因素的影响。
这种不公正的评估方式既容易引起员工之间争执及不满，也会导致不公正的奖惩分配。
4. 激励机制不够有效人力资源管理中的激励机制通常是基于个人绩效考核，并紧密联系于员工的薪资激励。
然而，这种方式容易导致员工之间的竞争与紧张氛围加剧，并且过度关注短期目标而忽略了长期发展。
5. 领导力不足在某些企业中，领导者缺乏对员工的指导和支持，无法提供明确的目标和方向。
这样一来，员工可能感到迷茫、缺乏动力和对组织缺乏信心。
此外，缺乏良好的沟通和合作可以限制人力资源团队与其他部门间的协作效果。
二、整改建议1. 引入科学化招聘和选拔为了解决招聘和选拔过程中的科学性问题，企业可以借助先进的招聘工具和评估方法来提高选才质量。
例如引入行为面试、能力测试等方法可以更加客观地评估应聘者。
此外，还可以建立人才储备库并开展身份背景调查以减少招聘风险。
2. 加强培训与发展企业应该重视员工的培训与发展，为员工提供学习机会和发展通道。
可以通过内外部培训、导师制度、岗位轮岗等方式来扩大员工的技能和知识储备，并制定个人发展计划以激励员工持续学习和成长。
3. 建立公正的绩效评估体系建立明确、客观和公正的绩效评估标准是确保员工公平竞争及获得相应激励的关键。
企业人力资源管理的问题及对策
企业人力资源管理的问题及对策随着现代企业竞争的日益激烈，人力资源管理面临许多问题。
以下是一些常见的人力资源管理问题，并提出了解决这些问题的对策。
1. 人才流失许多企业在经历人才流失时可能感到困惑。
员工想要更好的职业发展和薪酬，如果企业无法提供较好的发展空间并提供良好的福利待遇，员工可能会离开。
对策：为了降低人才流失率，企业应该尝试从员工的角度出发，提供员工满意的福利待遇和充分的职业发展机会，建立一个紧密的团队和良好的企业文化，以此来留住人才。
2. 员工不稳定员工稳定性是一个企业的基石。
如果员工在短时间内不断变动，企业会面临很大的困难。
一些企业可能没有足够的资金流动，无法提供良好的薪酬和福利待遇，这可能导致员工离职。
对策：为了解决员工不稳定的问题，企业应该提供员工满意的薪酬和福利待遇，并尽可能提供培训和发展机会，以鼓励员工留下来。
另外，企业可以建立更加开放和透明的企业文化，以增强员工的信任和忠诚度。
3. 缺少战略规划一些企业可能没有足够的战略规划来驱动业务增长。
这可能导致企业无法有效地预测和规划人力资源需求。
对策：为了解决这个问题，企业需要建立明确的人力资源策略和规划，以帮助企业更好地预测和规划人力资源需求，并为未来的业务增长做好准备。
4. 市场需求不匹配许多企业可能没有考虑到市场需求对人力资源需求的影响。
如果企业没有充分考虑市场变化和需求，就会导致人力资源管理不匹配。
对策：企业需要尽可能在市场调查中充分考虑到市场变化和趋势，以帮助企业更好地规划人力资源需求。
5. 人力资源管理技能不足对策：为了解决这个问题，企业应该积极培训员工的管理技能，或者为这些任务聘请专业人员来管理人力资源。
这将有助于提高生产力和效率。
总之，人力资源管理面临的问题需要企业积极面对，并采取恰当的措施来解决这些问题。
企业需要制定一系列战略规划，同时为员工提供满意的福利待遇和职业发展机会，建立良好的企业文化，以提高生产力和效率，使企业能够在激烈的竞争中脱颖而出。
人力资源经理的成功案例与困惑问题
人力资源经理的成功案例与困惑问题2023年，作为一个新时代的人力资源经理，面临着瞬息万变的社会环境和急剧变革的人力资源管理领域的挑战。
在这里，我将为大家介绍一位杰出的人力资源经理成功的案例，并探讨他们所面临的困惑问题。
成功案例：李明的人力资源管理策略李明是一位在2023年脱颖而出的人力资源经理，他以其卓越的管理能力和独到的见解，成功地实施了一系列创新的人力资源管理策略。
李明从人才引进开始，注重挖掘潜力和发掘创新。
他通过建立合作关系，与各大高校和研究机构紧密合作，与他们共同培养和选拔有潜力的人才。
他引入了亲和性面试、项目竞赛等新的选拔方式，注重考察应聘者的团队合作与创新能力。
李明强调员工发展与绩效管理的紧密结合。
他引入了全员绩效管理制度，并通过定期的绩效评估和个人发展计划，帮助员工明确目标、提升能力并获取反馈。
他注重员工的专业培训和个人成长，提供良好的学习平台和发展机会，旨在提高员工的整体素质和忠诚度。
李明注重员工参与度和企业文化建设。
他重视员工的参与和沟通，运用在线协作工具、内部社交媒体等技术手段，构建一个开放、透明的企业文化。
他鼓励员工提出意见和反馈，并采取切实有效的措施来解决问题。
他还举办团队建设活动和文化座谈会，加强员工间的互动和凝聚力。
李明始终关注员工福利和工作环境的改善。
他通过制定灵活的工作制度，如弹性工作时间和远程办公政策，提高员工的工作满意度和生活质量。
他还改善了员工的福利待遇，如医疗保险、住房补贴等，以提升员工对企业的归属感和忠诚度。
这些创新的人力资源管理策略使李明取得了显著的成功，不仅促进了企业的业务增长和效益提升，而且提升了员工的工作积极性和满意度。
困惑问题：AI技术与人力资源管理的平衡然而，作为一个新时代的人力资源经理，李明也面临着一些困惑问题。
随着AI技术的飞速发展，人力资源管理是否会受到冲击，如何平衡AI技术与传统人力资源管理的关系成为其中一个重要的问题。
AI技术的快速应用已经在人力资源管理领域带来了巨大的变革。
人力资源工作存在的问题及困惑
人力资源工作存在的问题及困惑一、引言随着社会的快速发展和企业竞争的加剧，人力资源管理成为组织成功的关键因素之一。
然而，人力资源工作不可避免地面临着一些问题和困惑。
本文将探讨这些问题，并提出可能的解决方案。
二、招聘与选拔1. 招聘渠道单一：很多企业依赖于传统方式，如报纸广告或简历库来发布招聘信息。
这种方式容易导致招聘渠道过于单一，无法吸引到更广泛和高质量的候选人。
2. 选拔流程复杂：有些公司在进行面试和评估时缺乏明确的标准和方法。
选拔流程复杂而繁琐，导致时间成本增加并影响了最终选择合适员工。
针对上述问题，可以通过以下方法解决：1. 多样化招聘渠道：利用社交媒体平台、专业网站等进行信息发布和推广，吸引更多有才华且符合要求的候选人。
2. 设定明确标准：建立有效的面试评估表格，并培训相关员工以确保按照标准进行筛选，提高选拔的准确性和效率。
三、培训与发展1. 培训方式陈旧：一些企业仍然依赖于传统的面对面培训模式。
这种方式有时候效果并不理想，因为学员在短时间内难以完全吸收掌握大量信息。
2. 发展计划欠缺：一些企业没有推出明确而有效的员工发展计划，没有及时给予员工晋升机会和挑战，导致人才流失。
解决上述问题可采取如下措施：1. 创新培训方式：尝试引入在线培训平台、虚拟实境等新技术手段来增强培训效果。
同时鼓励员工参加外部培训课程以拓宽视野。
2. 设立发展计划：制定清晰的职业发展路径和晋升机制，并建立良好的绩效评估体系以激励员工更好地提升能力和贡献价值。
四、绩效评估与薪酬管理1. 绩效评估主观性强：很多公司依靠主管个人意见进行绩效评估，易出现主观偏见，影响了评估的公正性和准确性。
2. 薪酬管理缺乏激励机制：一些企业薪酬体系单一，没有充分考虑员工绩效和岗位价值的差异。
为解决上述问题，应采取如下措施：1. 建立客观的评估指标：引入多方面的数据来衡量员工绩效，包括业绩目标达成、客户满意度等。
让评估过程更具可信度和透明度。
人力资源管理案例分析：令人困惑同样的工作薪酬竟然差10倍
; 同一个单位，干同样的活儿，收入差出好几倍刘大姐从河南农村到北京来打工已有5年多。
经亲戚介绍，她在一个部委研究机构的大楼里当电梯工。
“每个月六七百元吧。
这活儿不累，风吹不着雨淋不着，收入还行。
”这个大楼里开电梯的，除了刘大姐这样的农民工，还有两个城市正式工。
“人家挣得比我多，每个月能多一倍吧。
我们就拿固定的工资，她们还有奖金什么的。
”干同样的活儿，工资差出一倍。
刘大姐不敢抱怨。
“我一农村来打工的，怎么能跟人家单位里的正式职工比呢！要不是有熟人我还干不上呢。
”《劳动法》第四十六条明确规定，“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬”。
但在很多用人单位，这成了劳动者的奢望。
柴艳在一家中央级媒体做编辑已有7年，是部门的业务骨干。
由于单位事业编制已满，她一直以聘用人员身份工作。
去年下半年，北京市要求年收入12万元以上的人员主动报税，同事间的收入变得透明起来。
“我们每个月拿六七千元，他们编制内员工年收入大多超过12万。
”柴艳感到不公平，但别无选择。
“要是跟单位较真，人家不让干了怎么办？”这种同工不同酬的情况在国有企业更加普遍。
张爱民在呼和浩特一家热电厂输煤一线已工作10多年，身份始终是临时工。
虽然做一样的工作，但作为临时工的他，月工资只有889元，正式工的月工资却是3200多元。
前不久，他和7名同事以此向当地劳动部门提出仲裁申请。
劳动和社会保障部此前曾就“同工同酬”调研了43家大型国有企业，发现所有企业都或多或少存在同工不同酬现象，其中国企改革进展较慢的地区如西部地区更为普遍。
山西一家国有企业，从事相同工作的正式工和临时工的实际收入差距甚至高达10倍。
用工双轨制，不是按劳分配，而是按身份分配同工不同酬，折射出其背后的用工双轨制。
柴艳所在的单位，有约一半员工是她这种类型，即通过向社会招聘的形式引进，签订不同期限的劳动合同，档案不放在单位，参加企业职工养老保险。
她所说的“正式员工”则是另一种情况：档案在单位，属于“编制内”员工，养老保险与机关事业单位一致，各种奖金、福利也源源不断。
人力资源专员都会遭遇这七大困惑
五、今后个人发展的困惑。很多人力资源从业人员做几年都不愿意再做了，主要是觉得个人没有什么发展，看不到发展的希望。做人力资源看着做人力资源的很风光，做了之后才知道那只是表象。很多人做到一定地步就遇到了发展的瓶颈，而且这个瓶颈还特别长，不知道什么时候才能够变粗。做到高管后也觉得被激励的感觉没有了。激励别人有办法，怎么激励自己呢，没有办法。最后只有选择跳槽不好，困惑这么多，但是找个这样的工作还不是太容易。有的离职后几个月找不到自己的工作。为什么呢?做人力资源工作的门槛太低，什么人都可以做，比如老板娘可以做，老板小舅子可以做。。。做好做坏有时不太明显，尤其是公司比较小的情况下。老板一般选择人力资源经理的时候的观点是，这个人看着还是比较忠厚，经验也有一些，长的还顺眼，沟通能力理解力还可以。
二、打杂工类的困惑。小公司的人事部门与行政部门搅和在一块儿，事无巨细都有人力资源部门人员办理，小到买些行政办公用品，帮助老板家接送孩子上学，达到接待各类领导陪酒。。。。。。名义是人力资源部其实是个不管部，什么事情找不到人管，都交给人力资源部。
三、收入低的困惑。据统计，人力资源部经理的收入在很多企业都是明显低于业务部门、财务部门经理的的工资的。别的部门都有各种名目的奖金，就是人力资源部们没有。只是给别人做奖金，找领导签字，发放，自己却没有，或者很少。领导的想法是社会人力资源人员好招聘啊，不怕你走。事情本来就是这样的吗，工资本来就低吗。
人力资源专员都会遭遇这七大困惑
做好人力资源管理工作对人力资源从业人员来说确实是件不容易的事情，其中最主要的原因是中国民营企业普遍规模较小，没有做好人力资源管理工作的土壤与平台，因此hr们经常遇到各类困惑。
一、不被重视的困惑。很多企业的老板最最重视的是业务、市场，有的也重视财务，而人力资源部门呢，名义上是战略部门，其实有时比办公室行政的地位都低，基本都是做传统的人事工作。公司发展好，是别人的业绩。公司发展不好，就是人的因素，责任最后都落到人力资源部门经理招聘人选人不好，培养人不好，教育人不好。
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人力资源管理之困惑
人力资源管理或以前的人事行政管理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。
总是在清晰与模糊之间
徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。
人力资源之重要性似乎是一个不需
要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。
一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念
这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作
者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资
源的具休化。
但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的
因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不
愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再
说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能
是敲敲边鼓。
考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是
过程的参与者或呈办者的角色。
一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地
被分割。
往往成为二次权力。
不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门
的功能；反之，也不全是人力资源的不力。
这种观点可能决策层更易产生。
这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新
的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的
深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！
二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的
当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。
由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本
部门工作就0K很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力？招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力
相匹配的高薪？
有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，很明显也就是产品环上的职
能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。
所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。
当然大的集团化公司人
力资源与行政部分开的可能令当别论。
医能医人而不能自医。
人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对！这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。
三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差
人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。
关系到公司经营管理的各层级。
最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性
工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。
管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。
培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。
人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。
还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。
还要考虑社区、公司子环境的影响。
还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。
对
公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。
以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确
掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。
但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作融合时就很难操作，特
别是“度”的把握。
这些不确定性也许就是关于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互矛盾的论述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。
如何针对不
同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与灵活发挥！
四、人力资源部门是一个直接的费用中心
人力资源部在直接的表现上是一个费用中心，而不是一个直接的利润中心。
不是构成产
品环（当然服务也是产品的形式）的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。
人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定位所决定。
由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能达到高端水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源
领域或管理方面的补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会
大打折扣，成为潜在的过渡型角色。
因为高层甚至其他人都会说，你说的我都知道呀。
那么权威性就会大大降低。
由于人力资源管理的不确定性及非直观性，决定了它需要高深理论、高EQ但只能通过平凡的形式表现出来的一种职位。
绩效表现在多数时间也往往是“无过便是功”。
可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。
这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老板，对公司都是需深思才能做出的重大抉
择。
以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层原因作了简要分析，依本人体会提出
如下想法：
一、加强自身素质提升及经验历炼：
就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变自己。
全面提升自身素质与实战经验的历练。
达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我们发挥空间的重任。
、提升人力资源工作的附加价:
真正做到高层的参谋与助手；企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。
由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。
三、以良好的服务心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形
象。
要有甘当幕后英雄的心胸。
服务是人力资源工作的一个极重要支撑点。
四、积极影响上级的人力资源管理者才是合格的人力资源管理者，因为我们的许多工作
都需要上级“点头”，取得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能
变成杂务工，被边缘化。
影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改进都将事倍而
功半。
五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。
因为它
面对的是全公司。
这一点说得最多，也是最难的。
六、建议公司将人力源部门行政级别提高。
因为它是一个带有项目性的横向职能部门。
记得在一个HK公司时人力资源部（当然那时叫行政人事部）任职时，公司曾有明确规定：
比任何平级部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。
七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。
当然任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景来烘托。
因为此职位的许多工作很
难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗一点就是“凭良心”，所以公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，
没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大宽泛的课题，既是一个很理论的课题，又是一个很实践，很操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是很新颖的观点，但确实也是本人的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及原因分析也一定是
挂一而漏万。
但人力资源管理也许就是这样，它不是用来说的，也不是用来写的，它是靠做的一一就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。
其实这篇短文有一半也是想写给我们的老板｛老总｝的，人力资源工作（或行政人事）工
作的绩效如何，老板（老总）有时可能是决定因素，而不能只看着人力资源无助地独自跳舞, 您不应是旁观者，而应成为人力资源管理者（或行政人事）的强有力后盾一一因为老板总）自始至终
（老都是人力资源工作的一部分！
在过往工作中曾品尝过成功的喜悦，也曾体会过许多的无耐。
只有体会，没有结论，
能算抛砖引玉吧。