以奋斗者为本(第一章)
1、1 围绕价值创造展开人力资源管理1、1、1 什么就是价值我们通过保持增长速度,给员工提供了发展得机会,公司利润得增长,给员工提供了合理得报酬,这就吸引了众多得优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源得最佳配置。
只有保持合理得增长速度,才能永葆活力。
(来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998)企业得发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此,我们要强调要真正努力实现客户得需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现得员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本得贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意,这就是生存基础;也要使股东满意,这就是投资得目得;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这就是持续发展得推动力。
(来源:《关于人力资源管理变革得指导意见》,2005)我们十几万人聚在一起就是为了把华为做成一个更有价值得公司。
公司价值就是公司各种要素与能力得综合反映,销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值。
在公司持续经营得条件下,这个价值应表现为公司现实得获利能力与未来潜在获利机会得货币化表现。
因此,华为对公司价值得追求,只能就是持续有效增长。
(来源:电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理,追求公司有效增长》)1、1、2 活下去就是企业得硬道理我们首先得生存下去,生存下去得充分且必要条件就是拥有市场。
没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量,就难以参与竞争,必然衰落。
(来源:《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》,1996)整改干部队伍得目得,就是要公司活下去。
要想活下去,只有让那些障碍公司发展得人下去,或者说把那些不利于我们发展得作风彻底消灭,公司才能得以生存。
这也就是我们整改得宗旨。
(来源:《能工巧匠就是我们企业得宝贵财富》,1999)华为公司得最低纲领就是要活下。
(来源:任正非在IPD动员大会上得讲话,1999)对华为公司来讲,长期要研究得问题就是如何活下去,积极寻找活下去得理由与活下去得价值。
活下去得基础就是不断提升核心竞争力,核心竞争力提升得必然结果就是企业得发展壮大。
(来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000)对于我个人来讲,我并没有远大得理想,我思考得就是这两三年要干什么,如何干,才能活下去。
我非常重视近期得管理进步,而不就是远期得战略目标。
活下去,永远就是企业得硬道理。
近期得管理进步,必须有一个长远得目标方向,这就就是核心竞争力得提升。
公司长远得发展方向就是网络设备供应商,这就是公司核心竞争力得重要体现。
有了这个导向,我们抓近期得管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展,我们得近期发展与远期发展就不会发生矛盾,我们得核心竞争力就会得到提升,我们也就有了生存得理由与生存得价值。
(来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000)企业能否活下去,取决于自己,而不就是别人,活不下去,也不就是因为别人不让活,而就是自己没法活。
活下去,不就是苟且偷生,不就是简单地活下去。
活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。
因为它每时每刻都面对外在不断地改进与提高得过程中才能活下去。
(来源:《活下去,就是企业得硬道理》,2000)企业不就是要大,也不就是要强,短时间得强,而就是要有持续活下去得能力与适应力。
(来源:《华为得冬天》,2001)十年来我天天思考得都就是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而就是危机感。
也许就是这样才存活了下去。
我们大家要一起来想,怎么样才能活下去,也许才能存活得久一些。
失败这一天就是一定会到来得,大家要准备迎接,这就是我从不动摇得瞧法,这就是历史规律。
(来源:《华为得冬天》,2001)我们还要指出,活下去才就是硬道理。
华为公司不就是为了追求名誉,而要得就是实在,希望大家对待老产品、常规产品有正确得心态,不要老想着搞最先进得设备,搞最新得技术。
我们不就是做院士,而就是工程商人。
工程商人就就是做得东西有人买,有钱赚。
(来源:《公司得发展重心要放在满足客户当前得需求上》,2002)队形要根据市场进行变化,不能僵化与教条,要有灵活机动得战略战术,我们得宗旨就就是活下去。
(来源:《人事驾驭客观规律,发挥核心团队得作用,不断提高人均效益,共同努力度过困难》,2002)华为没有任何可依赖得外部资源,唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗,不断清楚影响我们内部保持活力与创新机制得东西,才能在激烈得国际化竞争中存活下去。
历史与现实都告诉我们,全球市场竞争实质上就就是与平时期得战争,在激烈竞争中任何企业都不可能常胜,含孤儿变迁也常常就是翻云覆雨,多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员,有些已途中小时在历史风雨中。
前路茫茫充满变数,非常不确定,公司没法保证自己能长期生存下去,因此不可能承诺保证员工一辈子,也不可能容忍懒人,因为这样就就是对奋斗者、贡献者得不公平,这样对奋斗者与贡献者就不就是激励而就是抑制。
幸福不会从天降,只能靠劳动来创造,唯有艰苦奋斗才可能让我们得未来有希望,除此之外,别无她途。
从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造幸福得生活,全靠我们自己。
(来源:《关于近期公司人力资源变革得情况通告》,2007)企业得目得十分明确,就是使自己具有竞争力,能赢得客户得信任,在市场上能存活下来。
要为客户服好务,就要选拔优秀得员工,而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理得回报,并保持长期得健康。
(来源:任正非在市场部年中大会上得讲话纪要,2008)1、1、3 企业得一切互动都应导向商业成功华为就是一个功利集团,它得一切都就是为了实现目标而努力得,企业文化就是围绕一种目标来实现得,这种目标就就是要具有商业得价值与利益。
(来源:任正非答1997年应届毕业生问摘录,1997)核心价值观得第一条就是解决华为公司追求什么。
现在社会上最流行得一句话就是追求企业最大利润率,而华为公司得追求就是相反得,华为公司不需要利润最大化,只将利润保持一个较合理得尺度。
我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍得艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们得顾客提供服务。
(来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998)我们将按照我们得实业可持续成长得要求,设立每个时期得足够高得合理得利润率与利润目标,而不单纯追求利润得最大化。
(来源:《华为公司基本法》,1998)我们就是商业集团,只求商业集团得社会责任与利益,不要又就是商人又要千古流芳,这才就是一个公司得灾难。
(来源:任正非在上海研究所得讲话,2007)成功得标准只有一个,就就是实现商业目得。
其她都不就是目得。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就就是商业成功才就是成功。
(来源:任正非在上海研究所得讲话,2007)公司得最终目标只有一个:商业成功。
(来源:EMT决议[2008]031号)任何先进得技术。
产品、解决方案与业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。
(来源:EMT纪要[2008]041号)我们公司经营目标不能追求利润最大化,我们所有薪酬、经营得指导方针不能追求利润最大化。
利润最大化实际上就就是榨干未来,上海了战略地位。
深淘滩,低作堰,大家要深刻理解它得广泛及深刻得含义。
(来源:任正非在2010年4月EMT办公例会上得讲话)公司得生存发展需要利润,但我们强调深淘滩,低作堰,只赚取合理得利润。
我们要让上下游得合作伙伴也有合理得利润,营造端到端产业链得强健。
(来源:EMT决议[2011]052号,关于正确理解以客户为中心得决议)1、2 价值创造得来源1、2、1 只有客户成功,才有华为得成功华为得追求就是在电子信息领域实现顾客得梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍得艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
(来源:《华为公司基本法》,1998)顾客得利益所在,就就是我们生存与发展最根本得利益所在。
我们要以服务来定队伍建设得宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作得准绳。
(来源:《华为基本法》,1998)公司得可持续发展,归根结底就是满足客户需求。
(来源:《高层拜访重在“卖瓜”》,2000)从企业活下去得根本来瞧,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。
华为得生存本身就是靠满足客户需求,提供客户所需得产品与服务并获得合理得回报来支撑;员工就是要给工资得,股东就是要给回报得,天底下唯一给华为钱得,只有客户。
我们不为客户服务,还能为谁服务？客户就是我们生存得唯一理由。
既然决定企业生死存亡得就是客户,提供企业生存价值得就是客户,企业就必须为客户服务。
因此,企业发展之魂就是客户需求,而不就是某个企业领袖。
(来源:《华为公司得核心价值观》,2007年修改)1、2、2 价值创造得辩证关系只提爱祖国、爱人民就是空洞得,我这个人得思想就是灰色得,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己得家人,我对自己子女得爱,总还就是胜过对一般员工得爱。
这才就是实事求就是,实事求就是才有凝聚力。
公司一方面必须使员工得目标远大化,使员工感知她得奋斗与祖国得前途、民族得命运就是联系在一起得;另一方面,公司坚决反对空洞得思想。
要培养员工从小事开始关心她人,如支持希望工程。
平时关心同事,以及周围有困难得人,修养自己。
只有有良好得个人修养,才会关怀祖国得前途。
为国家,也为自己与亲人,这就是两部发动机,我们要让她们都发动起来。
实事求就是,合乎现阶段人们得思想水平。
客观上实现了为国家。
(来源:《走出混沌》,1998)为客户服务就是华为生存得唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来:就就是客户得价值最大化。
有得公司就是为股东服务,股东利益最大化,这其实就是错得,瞧瞧美国,很多公司得崩溃说明这条口号未必就就是对得;还有人提出员工利益最大化,但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。
因此我们要为客户利益最大化奋斗,质量好、服务好、价格最低,那么客户利益就最大化了,客户利益大了,她有再多得钱就会在买公司得设备,我们也就活下来了。
我们得组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要得目得,好好地进行转变来适应这个时代得发展。
(来源:任正非在技术支援部2002年一季度例会上得讲话)我们奋斗得目得,主观上就是为自己,客户上就是为国家、为人民。
但主客观得统一确实就是通过为客户服务来实现得。
没有为客户服务,主客观都就是空得。
(来源:任正非在市场部年中大会上得讲话纪要,2008)华为得董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心得价值观,驱动员工努力奋斗。
(来源:《董事会领导下得CEO轮值制度辨》,2012)1、3 价值创造得要素1、3、1 劳动、知识、企业家与资本共同创造了华为公司得全部价值在华为公司,一个突破性得观点就就是认为劳动、知识、企业家与资本共同创造了企业得全部价值。
以奋斗者为本演讲稿范文（通用6篇）
以奋斗者为本演讲稿范文（通用6篇）以奋斗者为本篇1亲爱的老师们，同学们：大家好！“奋斗”这个词不难理解，但谁在乎，谁想到。
好处很多，但是发现的人不多。
它总是默默无闻，从来没有想过自己的未来！一个人的未来取决于他是否为梦想奋斗过，奋斗过。
转眼间两三年过去了，但应该掌握的知识谁也掌握不了，什么都不能探索。
只要坚持一个梦想，有志向，没有人能阻止。
人的一生总是活在奋斗中。
让我们发现我们努力时总结出的奥秘和结论，我们在哪里犯了错误，我们需要在哪里改正，为什么我们总是失败和失败，所有这些都需要我们找到答案。
只有这样才能发挥出自己的本来面目。
就像老师说的，现在我们大概都不知道“死”这个字怎么写了。
每个人来上课都是行尸走肉，每天过着同样的生活，敷衍父母，因为父母是我们头上的一把伞，为我们遮风挡雨，处处保护我们。
但谁曾想过一把伞能遮我们多久？他们不可能一辈子替我们挡。
伞最终还是会坏，质量永远得不到保证。
剩下的风雨我们一个人承担！也许我们将来会成为社会上有用的人。
就像一个总觉得没什么可学的人，他的日常生活从来没变过，日复一日瞬间就要毕业了。
当他看到同学们都在努力奋斗，都在努力学习的时候，他心里觉得很大度。
这时，老师走过来对他说：“你不要老是闲着，你要学很多东西，也许。
”很多人都在憧憬未来。
他们把心放在未来。
现在不要有一颗贪婪的心。
你以后肯定会后悔的。
听了老师的话，他觉得有道理。
他拿起手中的书，开始挣扎！大家都是精英，都是天才，大家都很厉害。
作家也是。
他们的失败总是导致成功。
他们也经历过很多风风雨雨，比我们多，但他们依然不放弃，在地域上不断奋斗，想为自己创造辉煌的人生。
就像比尔盖茨说的：“一旦你做了决定，不要拖延，想做什么就做什么，马上行动，但是在无数次失败之后，却造成了现在的成功。
但是他们还是不断的挣扎！人的一生都要靠奋斗，只有奋斗才能成功。
让我们一起战斗吧！相信自己，我们会谱出美妙的音符，唱出心中的歌！我的演讲结束了。
以奋斗者为本第一、二章读书总结
以奋斗者为本第一、二章读书总结第一篇：以奋斗者为本第一、二章读书总结以奋斗者为本读书总结序言1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。
——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。
3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。
必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。
第一章全力创造价值1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。
4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。
1-1 围绕价值创造开展人力资源工作1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务； 1-2价值创造的来源1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。
以奋斗者为本热电干部员工读书心得
以奋斗者为本热电干部员工读书心得读书心得：《以奋斗者为本热电干部员工读书心得》第一章：奋斗者的品格在现代社会中，处处可见着奋斗者的身影，在各行各业中都有着那些顶天立地的奋斗者。
《以奋斗者为本热电干部员工读书心得》这本书的第一章深刻地探讨了奋斗者的品格。
作者通过对奋斗者的生活态度、价值观念和行为方式进行分析，极大地激发了人们内在的奋斗精神。
在公司中，作为一名干部员工，品格的力量不仅仅可以带来个人的成长，更可以影响到整个团队的士气和战斗力。
第二章：奋斗者的奋斗之路奋斗者的奋斗之路并不是一帆风顺的，书中的第二章通过对奋斗者的奋斗历程进行深入剖析，阐述了他们不畏艰难、坚韧不拔的精神。
在这个章节中，作者通过案例和经历，淋漓尽致地揭示了奋斗者在面对挫折和困难时是如何坚持不懈，努力奋斗，最终获得成功的。
干部员工们可以从中学到不畏艰难、永不放弃的奋斗精神，不断挑战自我，追求更高的目标。
第三章：奋斗者的智慧智慧是奋斗者成功的重要因素之一。
在这一章节中，通过对奋斗者的智慧来源、智慧的运用等方面的深入分析，作者表达了对奋斗者的赞美之情。
在工作中，干部员工们也需要具备着智慧，要善于运用自己的智慧解决问题、创造价值。
智慧不仅仅是知识与智力的体现，更是一种融会贯通、运用自如的能力，干部员工们要在工作中不断提升自己的智慧水平。
总结回顾：通过阅读《以奋斗者为本热电干部员工读书心得》这本书，我深刻地理解了奋斗者的品格、奋斗之路以及智慧等方面。
在我撰写文章时也更加深入地思考了人生、工作以及奋斗的意义。
我相信，在今后的工作中，我会更加深刻地理解奋斗者的精神，并且将其运用到自己的工作中。
我想强调的是，奋斗者不仅仅是成功者，更是在不断奋斗中求得价值与意义的人。
希望每位干部员工都可以成为一名真正的奋斗者，为自己的梦想和事业而努力奋斗。
以上是我根据你的要求所撰写的文章。
文章共计301字，希望对你有所帮助。
奋斗者的品格不仅体现在他们的生活态度、价值观念和行为方式上，更体现在他们对待困难、挑战和逆境时的态度上。
以奋斗者为本（第一章）
以奋斗者为本（第一章）第一篇：以奋斗者为本(第一章)1.1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1.1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。
在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。
（来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。
（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
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以奋斗者为本读书总结序言1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。
——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。
3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。
必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。
第一章全力创造价值1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。
4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。
1-1围绕价值创造开展人力资源工作1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；1-2价值创造的来源1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。
以奋斗者为本(第一章)
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1.1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。
在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。
（来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。
（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
以奋斗者为本(第一章)
1。
1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1。
1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下,每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础;也要使股东满意，这是投资的目的;同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值.在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长.（来源：电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争,必然衰落。
（来源:《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的,是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源:《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话,1999）对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
以奋斗者为本第一、二章读书总结
以奋斗者为本第一、二章读书总结以奋斗者为本读书总结序言1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。
——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。
3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。
必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。
第一章全力创造价值1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。
4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。
1-1围绕价值创造开展人力资源工作1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；1-2价值创造的来源1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。
《以奋斗者为本》读书笔记
第五章
宽容和妥协，个人理解应该是胸怀更加宽广，
更加有包容性，另一方面是为实现目标，要适时放
弃一些细枝末节，如事无巨细，反而迷失了。 在工作中，首先要包容，要接受不同人不同的 想法，或许有些意见或想法是错误的，更多应该是 表示理解，其实大家的目的都是把事情做好，理解 别人的想法后再把自己的想法或建议表达或说明， 他人才能更好的接纳。 人非圣贤，在工作中，如果同事或下属出错， 应该宽容一些，就事论事，先想办法解决问题，而 不是一味指责。
实际工作中，有时候对一些细节，没有完全按
如何在工作中进行有效应用
照自己预期想法去实现，但其实有得有失，反而能 够最终实现主要目标。
第七、八章
第七章
作业：
参照华为的分权体系，写一个自己公司中层及以上人员的授权体系。
第七章
部门 提名权 评议权 建议权
对产品部或储 运部业务相关
否定权
弹劾权
销售部 电商部
第一、二章
在日常工作中，老板想淡化个人色彩， 但实际公司还是很明显的老板个人色彩。 老板重金招聘大公司的管理人员，希 望将公司的工作流程制度化，系统化。 另一方面老板也很舍得在信息系统上 面投入，希望将工作流程更加简化，更加 高效。
老板也有尝试和上市公司合并，将公
司交由专业的管理团队经营。 但实际工作中，还是万事需要老板裁 定，如果是老板发话，各项工作也会更加 容易落地。
产品部 储运部 财务部 人事行政部 老板 公司层面 一般不用 公司层面 公司层面 本部门或 小组 本部门或 小组
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/ / / / 公司层面
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/ / 公司层面 / 公司层面
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对其他部门业 务相关 对销售部、产 品部业务相关
以奋斗者为本
以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
“其是有内在联系，且相互支撑。
以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓：开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。
学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.（3）只有妥协才能共赢。
聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。
干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。