三重一大制度(秦川发展)
“三重一大”具体内容
“三重一大”具体内容“三重一大”，即：重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。
“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度（简称“三重一大”制度）。
一、重大事项包括以下主要事项（一）企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项；（二）资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项；（三）年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营，以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；（四）企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项;（五）企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；（六）需要提交股东会、董事会审议决定的事项；（七）其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。
二、重要干部任免包括以下主要事项（一）党管干部、党管人才在企业的实现形式；（二）对本部中层以上经营管理人员（包括重大项目负责人和重要管理岗位人员），以及所属二级子企业班子成员的选聘、任免；（三）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级经营管理人员），推荐董事会、监事会成员；（四）后备干部的管理；（五）涉及本部中层以上经营管理人员以及所属二级子企业班子成员的重要奖惩；（六）其他干部管理的重要事项。
三、重要项目安排包括以下主要事项（一）年度投资计划和融资、担保项目;（二）计划外追加投资项目；（三）应当向国资委报告的重大投资管理事项；（四）重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目；（五）重大工程承发包项目,以及其他重大项目的安排。
四、大额度资金的使用事项包括以下主要事项（一）年度计划的大额度资金使用；（二）较大额度预算外资金使用；（三）较大额度的非生产性资金使用，以及重大捐赠、赞助；（四）其他大额度资金使用。
公司三重一大管理制度范文
第一章总则第一条为加强公司内部管理，规范决策程序，提高决策效率，确保公司健康、稳定、持续发展，特制定本制度。
第二条本制度所称“三重一大”是指：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用。
第三条本制度适用于公司全体员工，各部门、各分支机构均应严格遵守。
第二章重大决策第四条重大决策是指对公司发展方向、经营战略、发展规划等具有重大影响的事项。
第五条重大决策的提出、审议和实施应遵循以下程序：1. 提出建议：各部门根据职责范围，对重大决策事项提出建议。
2. 形成方案：公司领导班子根据建议，组织相关部门研究，形成决策方案。
3. 审议通过：召开公司领导班子会议，对决策方案进行审议。
4. 报批备案：将审议通过的决策方案报上级主管部门审批备案。
5. 实施监督：公司领导班子对决策实施情况进行监督，确保决策目标的实现。
第六条重大决策事项包括但不限于：1. 公司年度经营目标及实施计划。
2. 公司重大投资、融资、并购等事项。
3. 公司重大资产重组、上市等事项。
4. 公司重大技术改造、研发等事项。
5. 公司重大管理体制改革等事项。
第三章重要人事任免第七条重要人事任免是指对公司高层管理人员、部门负责人等关键岗位的任免。
第八条重要人事任免应遵循以下程序：1. 提出申请：各部门根据工作需要，提出人事任免申请。
2. 审查核实：人力资源部门对申请进行审查核实。
3. 拟定方案：根据审查核实结果，拟定人事任免方案。
4. 领导班子会议审议：召开公司领导班子会议，对人事任免方案进行审议。
5. 上级主管部门审批：将审议通过的方案报上级主管部门审批。
6. 实施监督：人力资源部门对人事任免实施情况进行监督。
第九条重要人事任免事项包括但不限于：1. 公司总经理、副总经理等高层管理人员的任免。
2. 各部门负责人的任免。
3. 关键岗位员工的任免。
第四章重大项目安排第十条重大项目安排是指对公司具有重大影响的项目投资、建设、运营等事项。
第十一条重大项目安排应遵循以下程序：1. 项目申报：各部门根据公司发展战略，提出项目申报。
国有企业三重一大制度
国有企业三重一大制度
国有企业三重一大制度是中国国有企业的治理体系，由"三重"和"一大"组成。
"三重"指的是：重大决策要经过党委审议、监事会监督和职工代表大会讨论，确保企业决策的科学性、合法性和民主性。
党委审议：国有企业设立党委，党委是企业的最高决策机构，负责指导企业的经营管理工作，审议重大决策，保障党的领导地位。
监事会监督：国有企业设立监事会，监事会是企业的监督机构，独立行使监督职权，监督企业经营活动的合法性和规范性。
职工代表大会讨论：国有企业设立职工代表大会，职工代表大会是企业的民主决策机构，由职工代表组成，参与重大决策的讨论和决策过程，代表职工权益。
"一大"指的是：企业党委召开职工代表大会，即党委和职工代表大会合二为一，以实现党委的决策和职工代表的监督的有机结合。
国有企业三重一大制度旨在加强国有企业的党的领导，保障企业决策的科学性与合法性，同时兼顾职工代表的民主权益和监督职能，促进国有企业的健康发展。
国企“三重一大”决策制度范文
国企“三重一大”决策制度范文国企“三重一大”决策制度是指在国有企业中实行“三重一大”决策制度，即充分发挥党委领导核心作用、集体领导制度、决策科学化和民主化、充分保障民主监督的一种决策制度。
首先，党委领导核心作用是国企“三重一大”决策制度的重要组成部分。
党委是企业决策的最高领导机构，党委书记作为企业决策的核心，负责统筹协调企业发展的各项工作。
他们要牢固树立正确的发展观，坚持党的领导，确保企业决策的科学性和民主化，推动企业稳步健康发展。
其次，集体领导制度是国企“三重一大”决策制度的重要保障。
集体领导是企业决策的基本原则，通过党委会、领导班子成员会议等形式，集思广益，形成决策的一致意见。
这种制度可以有效规范企业领导层的行为，确保决策的科学性和公正性，提高决策的质量和效果。
第三，决策科学化和民主化是国企“三重一大”决策制度的核心要求。
决策科学化要求决策过程要基于科学的方法和数据，依靠专业人士的批判性思维和判断能力，确保决策的科学性和可操作性。
决策民主化要求充分发挥职工群众的主观能动性，通过广泛的调查研究、多元化的意见征集等方式，充分听取不同方面的意见和建议，形成决策的多元化和民主化。
另外，民主监督是国企“三重一大”决策制度的重要保障。
民主监督是指通过民主选举、问责制度等方式，加强对企业决策的监督和检查。
通过透明化决策过程，公开决策信息，使职工群众能够积极参与决策过程，对决策结果进行监督和评价，提高企业决策的透明度和公正性。
关于国企“三重一大”决策制度的实施，我们可以借鉴一些成功的经验。
首先，要加强党的领导，强化党委的核心作用。
党委要牢固树立正确的发展观，加强对企业决策的领导和指导力度，确保企业决策的科学性和民主化。
其次，要建立健全集体领导制度，形成集思广益，集中民主，形成决策的一致意见。
这需要建立健全党委会、领导班子成员会议等制度，明确各个决策层级的职责和权限，确保决策的透明度和公正性。
决策科学化和民主化是国企“三重一大”决策制度的核心要求，需要建立科学的决策方法和流程，充分发挥专业人士的作用。
国有企业“三重一大”决策制度
国有企业“三重一大”决策制度一、企业重大问题决策实行“三重审批”：1.重大问题首先由企业党委提出，并经过党委集体研究决定。
在国有企业中，党委具有决策权和领导权。
党委负责引领企业的发展方向和制定重大决策，因此重大问题的提出要由党委提出。
2.经过企业工会、青年联合会等群团组织进行协商讨论，并提出意见和建议。
群团组织是职工的代表，能够真实反映和代表职工的利益，因此在重大问题的决策过程中，他们的意见和建议应当被广泛听取，以保证决策的合理性和公正性。
3.最后由企业董事会审议、决定。
企业董事会是国有企业的最高决策机构，有着重要的决策权。
重大问题经过党委提出和群团组织协商讨论后，最终由董事会审议和决定。
二、“一大决策”：企业重大问题决策需要和相关方面进行广泛的协商和研究，以确保决策的科学性和合理性。
在这个过程中，通常会召开一个企业“一大”会议，会议汇集了企业党委、工会、党代表、职工代表、管理人员等各个利益相关方，对重大问题进行集体讨论和决策。
这种“一大决策”机制是为了实现多方合作、多元化决策的目的。
通过各方参与的讨论和决策，可以保证决策的科学性、民主性和公正性，并最大程度地调动各方的积极性和创造力，推动企业的发展。
三、优点和局限性：1.三重一大决策制度有助于确保决策的科学性和民主性。
通过党委的提出、群团组织的协商和董事会的审议，各方的意见能够得到充分听取和考虑，从而避免权力集中和决策的片面性。
2.三重一大决策制度能够提高决策的可行性和前瞻性。
通过多方参与的讨论和研究，能够充分考虑各方的需求和利益，从而制定出更符合实际情况和未来发展趋势的决策方案。
3.但三重一大决策制度也存在一些局限性。
首先，由于参与方较多，决策过程可能较为繁琐，导致决策周期较长。
其次，由于不同参与方之间存在利益差异，可能导致决策结果的折中和妥协，进而影响决策的效果。
总之，国有企业“三重一大”决策制度是一种具有一定优势和局限性的决策机制。
通过党委的提出、群团组织的协商和董事会的审议，实现了多方合作、多元化决策的目的，有助于保障决策的科学性和民主性。
国有企业“三重一大”决策制度
国有企业“三重一大”决策制度近年来，随着国家有关管理政策的改革和完善，市场竞争加剧，国有企业开始在经营管理上强调以“三重一大”决策制度引领企业努力实现可持续发展。
“三重一大”决策制度，指的是时间紧迫的重大决策在三重层次：据国家和公司的战略规划，由领导机构进行综合和系统的精英人员决策；由经营管理机构或部门的决策，把国家政策和战略规划落实到现实；由运营单位的决策，以符合国家和公司战略规划的快速反应能力完成具体任务。
“三重一大”是一种精英管理决策，在全国范围内得到推广。
首先，“三重一大”决策制度促进国家和公司的战略规划落实到具体的行动中。
在实施“三重一大”的决策制度时，首先要明确国家战略和公司战略，以确保具有以实施政策、实现目标为目的的具体性、系统性、深度性和长远性。
其次，结合公司实际情况，采取精英人员决策，既可以建立决策机制，从而有效利用各级决策者的集体智慧，又能实施领导者的个性决策。
其次，“三重一大”决策制度可以有效地把国家有关政策和战略落实到具体的技术流程上，实现对投资和经营活动的规范和精细化的控制。
为了提高投资活动的效率，项目总体规划应当从投资全过程、全方位、全连续的角度出发，考虑国家有关政策的影响，结合企业的实际情况，融合核算分析、风险控制、运营管理等方面的要素，制定统一的规则，为企业投资活动提供科学、规范的决策依据。
此外，“三重一大”决策制度还可以有效提高运营单位的决策效率。
在运营决策过程中，企业应根据企业决策运营体系和企业运营管理目标，建立灵活的、高效的决策程序，以满足国家和公司战略规划的快速反应能力，完成具体的任务和目标。
与此同时，企业还应注重对各级决策者及运营单位决策结果的监督。
此外，还需要建立有效的信息与决策的通道，改进企业决策系统，使其能够更好地完成决策任务。
综上所述，实施“三重一大”决策制度，是国有企业开展投资和经营管理的重要举措，特别是对抗市场竞争、提高企业竞争力的积极性也尤其重要。
国有企业“三重一大”决策管理制度
国有企业“三重一大”决策管理制度一、总则为深入贯彻国有企业改革精神，加强国有企业内部管理，规范重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用的决策程序（简称“三重一大”），根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》以及国资委关于国有企业“三重一大”决策制度的相关要求，特制定本管理制度。
本制度旨在确保国有企业决策的科学性、民主性和合规性，促进企业持续健康发展。
二、基本原则1.依法合规：所有决策必须严格遵守国家法律法规、党的方针政策及国有企业监管规定，确保决策合法合规。
2.集体决策：“三重一大”事项必须通过集体讨论，避免个人或少数人独断专行。
3.民主集中：在充分发扬民主的基础上，实行正确的集中，保证决策的科学性和合理性。
4.责任明确：明确决策各环节的责任主体，实施决策终身负责和责任倒查制度。
三、“三重一大”事项范围1.重大决策：涉及企业发展战略规划、重大投资融资、改制重组、上市计划、资产处置、重要规章制度的制定与修改等。
2.重要干部任免：企业中高层管理人员的选拔、任用、考核、奖惩及重要岗位人员的调整等。
3.重大项目安排：重大工程建设项目、重要设备购置、技术引进、国际合作项目等。
4.大额度资金使用：超过规定限额的资金调动和使用，包括大额预算调整、捐赠、赞助等。
四、决策程序1.议题提议：相关部门或责任人根据工作需要，提出“三重一大”事项议题，并附详细材料。
2.议题审查：议题需经分管领导初步审核，认为符合决策范围的，报请企业主要领导批准后，列入相应会议议程。
3.会议讨论：召开企业党委会、董事会或总经理办公会等决策会议，对议题进行深入讨论，充分听取各方意见，必要时可邀请专家进行咨询论证。
4.决策表决：根据会议讨论情况，遵循少数服从多数的原则进行表决，形成决策意见。
对于存在重大分歧的议题，应暂缓决策。
5.决策执行：决策形成后，明确执行部门和责任人，制定详细的实施方案和进度计划，确保决策得到有效执行。
国企“三重一大”决策制度
国企“三重一大”决策制度中国国有企业的“三重一大”决策制度被视为国企治理的核心机制之一。
这一制度的核心要素是“三重”决策权力布局和“一大”股东大会。
该制度在国企决策过程中发挥着重要的作用，有助于促进国企的效益和发展。
下面将进行详细的阐述。
一、“三重”决策权力布局1. 经营决策权力：国企的经营决策权力由企业经营管理者行使。
这些经营管理者是企业的主要管理者，他们负责企业的日常经营管理工作，包括生产计划、协调各部门、制定政策等。
他们的决策将直接影响到企业的经营状况和发展方向。
2. 监督决策权力：国企的监督决策权力由国有资产监督管理机构行使。
这些机构代表国家对国有资产进行监督，负责对国企经营状况的监督和评估。
他们将根据企业的实际情况，对企业的经营管理进行评估和指导，确保企业的正常运转和健康发展。
3. 组织决策权力：国企的组织决策权力由企业党委行使。
党委是国企的领导核心，负责企业的发展战略和政策的制定。
党委将根据企业的实际情况，确定企业的发展目标和方针政策，并且进行具体的落实。
党委的决策对企业的发展具有重要的指导意义。
二、“一大”股东大会1. 股东大会的重要性：股东大会是国企的最高权力机构，是企业决策的最高层级。
在股东大会上，股东将行使权力，通过表决和讨论决定重大事项，如选举企业的董事、审计和认可企业的财务报告等。
股东大会的决策将对企业的发展产生深远影响。
2. 股东大会的特点：股东大会有以下几个特点：一是权力分散，各股东根据其所持股份的比例行使权力；二是集权性，股东大会对企业的决策具有最终的决定权；三是长效性，股东大会的决策在一定时期内有效，并且要求企业严格按照决策来执行。
三、“三重一大”决策制度的优势1. 决策权力分散：通过“三重”决策权力布局，国企可以实现决策权力的分散。
各个决策者在自己的领域内行使权力，减少了权力过于集中所带来的问题，同时也能够有效地协调各个部门之间的关系，提高决策的科学性和有效性。
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“三重一大”决策制度实施办法(试行)
1、总则
1.1 为全面贯彻《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”
决策制度的意见》，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，确保重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作(简称:“三重一大”)决策制度的贯彻实施，推进公司领导班子民主、
科学和规范决策，保证公司科学发展，结合公司实际，特制定本实施办法。
1.2 “三重一大”事项坚持集体决策原则。
公司健全议事规则，
明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。
公司股东大会、董事会、经营管理层依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断;坚持务实高效，保证决策的科学性;充分发
扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性;遵守国家法律法规和有
关政策，保证决策合法合规。
2、实施范围
2.1 重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司法》、《中
华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国证券法》以及其他有关法律法规规定的应当由股东大会、董事会决定的事项。
主要包括:
2.1.1 公司贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级
重要决定的重大措施;
2.1.2 公司发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权
转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策;
2.1.3 其他重大决策事项。
2.2 重要人事任免事项，是指公司直接管理的领导人员以及其他
经营管理人员的职务调整事项。
主要包括:
2.2.1 公司中层(正职)以上经营管理人员的任免、聘用、解除
聘用和后备人选的确定;
2.2.2 向控股和参股公司委派股东代表、推荐董事、监事和经理、财务负责人;
2.2.3 其他重要的人事任免。
2.3 重大项目安排事项，是指对公司资产规模、资本结构、盈利
能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。
主要包括:
2.3.1 年度投资计划，融资、担保项目;
2.3.2 期权、期货等金融衍生业务;
2.3.3 300万元及以上重要设备购置和技术引进;
2.3.4 30万元及以上非生产性大宗物资采购和购买服务;
2.3.5 300万元及以上的工程建设项目;
2.3.6 其他重大项目安排事项。
2.4 大额度资金运作事项，是指超过公司领导人员有权调动、使
用的资金限额的资金调动和使用。
主要包括:
2.4.1 年度预算内大额度资金调动和使用;
2.4.2 超预算的资金调动和使用;
2.4.3 财务资助;
2.4.4 对外捐赠、赞助;
2.4.5 其他大额度资金运作事项。
3、决策程序
3.1 “三重一大”事项提交会议集体决策前应当由相关职能部门
认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。
重大投资和工程建设项目，应当充分听取有关专家的意见。
重要人事任免，应当征求公司和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见。
研究决定公司改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切
身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。
3.2 决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决
策人员提供相关材料。
必要时，可事先听取反馈意见。
3.3 决策事项依照《公司章程》及专项管理制度的规定，属于公
司经营管理层权限的，由总经理办公会(或专题会)审议;属于董事
会权限的，由董事会会议审议;属于股东大会权限的，须提交公司股
东大会审议。
公司股东大会、董事会、经营管理层以相应规定的会议的形式对
职责权限内的“三重一大”事项集体决策。
3.4 决策会议符合《公司章程》或公司其他制度规定的人数方可
召开。
与会人员要充分讨论并分别发表意见。
会议决定多个事项时，应逐项进行研究决定。
对于重大投资项目，包括权益性投资和固定资产投资，决策时应
重点关注投资风险及风险防范措施是否有效。
3.5 会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应
当由会议指定的记录人员完整、详细记录，并做成会议记录会、会议决议存档，出席会议的人员应当在会议记录、决议上签字。
3.6 决策作出后，公司应及时向履行国有资产出资人职责的机构
报告有关决策情况;公司负责人应当按照分工组织实施，并明确落实部门和责任人。
参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。
如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新履行相应决策程序。
3.7 公司实行“三重一大”事项决策的回避制度。
与决策事项有
关联的股东、董事、高级管理人员以及法律、法规及公司其他制度规定应当回避的，应予以回避，不得参与事项的表决。
4、管理与监督
4.1 公司董事长为公司实施本办法的主要责任人。
4.2 公司接受上级纪检监察机构对公司贯彻落实“三重一大”决
策制度情况的监督，并依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》的规定，结合年度考核进行监督检查，做出评估。
4.3 公司董事、高级管理人员违反“三重一大”决策制度的，应
当依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和相关法律法规给予相应的处理;对于违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退; 给公司造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任;情节严重的，应当按照有关法律法规和公司其他制度规定追究当事人责任。
5、附则
5.1 本办法未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行。
5.2 本办法解释权归公司董事会。
陕西秦川机械发展股份有限公司
董事会
2011 年 8 月 14 日。