第八章组织文化与组织变革资料重点
第八章 组织发展与组织文化
（2）组织文化的保持方法
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保持组织文化的方法： 管理者的团队所注意的东西，是指那些得到管理者和组织注意和赞 扬的过程和行为。 对组织的危机的反映，是指当面临和把握危机时，管理者和员工表 现出大量与文化有关的行为。 管理者的模范作用，是指通过管理人员的表率作用、教育和指导把 组织文化传达给普通员工，并尽量把组织文化信息具体结合进组织 成员的培训计划和日常工作指导中去。 报酬与奖励制度，是指与各种行为相关的奖励制度，维持着组织文 化的某些特定方面，向员工表达了管理者和组织所关注的重点和价 值观，人们往往通过报酬和奖励制度来认知和学习组织的文化。 选择与晋升的标准，是指组织通过人员的招募、甄选、提拔和调动 等工作标准与取向来保持组织文化的，这些标准是组织成员所通晓 的，它们可以加强和表明组织文化的基本方面，并能维持和改变现 有组织文化。 组织的仪式、标志、庆典和历史，是富有文化含义的有计划的组织 活动和组织文化形式，它们既是组织文化组成的部分，又是维持组 织文化的必要惯例和行为规范。
（3）工作生活质量的作用
• 工作生活质量活动对当今企业的人力资源开发和管理工作 起着指导作用，主要表现在以下几个方面： 工作生活质量活动把工作看成是人类生活的有机组成部分， 认为工作生活也有质量问题，为企业人力资源的开发和管 理工作拓宽了视野，增加了新的手段。 工作生活质量活动使人们认识到，组织中的员工除了要求 较高的收入和稳定的工作之外，还有许多更重要的追求目 标。 工作生活质量活动促使民主思想和观念真正进入到工作领 域，进而成为企业人力资源管理的一部分。 工作生活质量活动把个人发展与组织发展有机地结合起来， 改变了过去人力资源开发和管理活动中只重视整体而忽视 个体，或者只强理解时可以把握以下 几点： • 第一，组织发展应在一个完整系统的战略、结构 和过程中； • 第二，组织发展是建立在行为科学知识和实践的 基础之上的； • 第三，组织发展涉及对计划变革进行管理，但不 是正规意义上的管理咨询或技术创新，这些正规 意义上的变革方式倾向于变革的计划化和专家导 向； • 第四，组织发展既包括对变革的创造又包括随后 的巩固；第五，组织发展致力于提高组织的有效 性。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（分权，以任务为中心） 地位平等；容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化；富有创造性，孕育新观点，
1 2 3 鉴别组织的价值 观、行为哲学、
理解组织的边界
理解组织的权力结构
使命和宗旨
4 理解组织中的工 作惯例与规范。
5 考察组织的奖惩机制。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类
1. 按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
类型
特点
举例
喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门
强力型组织文化 01 提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明
确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意 为组织工作或献身。 策略合理型组织文化 02 只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好 的、有效的文化。
灵活适应型组织文化 03 提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组
织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革
第八章组织文化与组织变革一、单项选择题1、下列选项（）不是组织文化的特征。
A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。
这句话描述了组织文化的（）。
A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能3、组织文化具有（）。
A.强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响5、跨文化管理的目的是（）。
A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。
A.一般是在组织的发展历程中自发形成的B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革 B．结构性变革C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
组织文化与组织变革
组织文化与组织变革组织文化是一个组织内部员工共同遵循和信仰的行为准则和价值观。
它源自于组织的历史、领导者和员工的信念和价值观，并影响着组织的行为和决策。
而组织变革是指为了适应外部环境和内部需求而对组织内部结构、流程和文化进行的根本性改变。
组织文化与组织变革之间存在紧密的关系，组织文化对组织变革的成功与否起着至关重要的作用。
首先，组织文化对组织变革的接受程度起着决定性的影响。
如果组织文化中存在着保守、守旧的价值观和行为准则，员工对于组织变革的反应可能会更加消极。
相反，如果组织文化中鼓励创新、乐于变革的价值观占主导地位，员工对于组织变革的接受度就会更高。
因此，组织领导者需要认识到组织文化对于组织变革的影响，并积极引导和塑造组织文化，以促进组织变革的成功。
其次，组织文化与组织变革之间存在着相互影响和相互塑造的关系。
组织变革不仅会对组织文化产生影响，同时也会受到组织文化的制约和约束。
在进行组织变革的过程中，组织领导者需要考虑到现有组织文化的特点和局限性，有针对性地进行变革策略的制定和实施。
同时，通过组织变革可以对组织文化进行塑造和更新，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。
另外，组织文化也可以成为组织变革的支持者和推动力量。
如果组织文化中强调团队合作、相互支持和创新，组织变革的推动就会更加顺利。
在这样的组织文化环境中，员工更容易接受和参与变革，并积极贡献他们的智慧和创新。
相反，如果组织文化中存在着竞争、权力集中和保守的价值观，组织变革就会面临更大的阻力和挑战。
因此，组织领导者在进行组织变革之前需要对组织文化进行深入的分析和评估，并在变革过程中积极引导和塑造组织文化。
此外，组织文化和组织变革的关系也需要与组织的定位和发展战略相协调。
不同类型的组织文化对于不同类型的组织变革可能有不同的影响。
例如，对于创新型组织，鼓励创新和追求卓越的价值观可以成为促进变革的有力支持。
而对于保守型组织，需要在组织文化中寻找到适应变革和创新的潜力和机遇。
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阻碍变革的因素是什么？
组织的惯性思维
来
心理抵制
来
源
部门的抵制
于
组织变革的
组
资源的限制
阻碍因素
利益的损失 个人惰性
3、组织文化的内容
（1）组织的最高目标或宗旨 （2）共同的价值观（组织文化的核心和基石 ） （3）作风及传统习惯 （4）行为规范和规章制度 （5）组织价值观的物质载体。
诸如标识、环境、包装、纪念物等。
4、组织文化的结构
物质层 (表层文化)
制度行为层 (中层文化)
观念层 (深层文化)
工作环境、办公环境与设备、建筑设计 与造型、社区与生活环境
本章内容
8.1 组织文化的内涵 8.2 组织文化的塑造、维持和变革 8.3* 组织变革的阻力及克服 8.4* 组织变革的程序及方向
组织也像人一样有个性，有自己独特的 情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠， 有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成 了某种“个性”以后，它就成为影响其成员 态度与行为的重要变量。
美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文 化”这个概念。
以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研 究的序幕。
2、概念
指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特 有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
第四节 组织变革的程序及方向
1、组织变革的程序
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使 员工认识到照老办法不能达到希望的结果，
其次，还要创造一种心理上的安全感。
转变
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的 态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个 心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加 以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
组织
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
（2）组织自身成长的需要
小企业 单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
大企业 品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
（3）组织内部条件的变化
技术条件的变化 人员条件的变化
设备的机械化、自动 化水平的提高
人员结构的变化、 人 员素质的变化
管理条件的变化
实行计算机辅助管理、 建
立现代企业制度、改革干 部制度、优化劳动组合
4、 组织变革的前兆是什么？
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新 决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
市场占有率缩小，产品质量下降， 消耗和浪费严重，资金周转不灵，
经营利润下降，顾客意见增多
源 于 个
织
落后的企业文化
人
知道得太晚
群
群
体 规 范
体 内 聚 力
来源于群体
6、如何克服组织变革的阻力？
1. 树立阻力意识，正确对待阻力； 2. 营造良好的变革气氛； 3. 对组织变革充分解释； 4. 鼓励组织成员参与变革； 5. 利用群体意识和群体动力克服或减少
阻力推进变革；
6. 注意策略，相机而动，整体推进。
如：沃尔玛、百思买、屈臣氏
这类组织文化是比较理想的，集中了上述四种
如：英的国优壳点牌。石油公堡司 垒型文化
学习型文化
6、组织文化的对行为的影响
引导和塑造员工的态度和行为 激励员工的行为 凝聚、协调和控制员工的行为
7、组织文化的负面效应
组织变革 的阻碍
行为多样化 的阻碍
兼并重组 的阻碍
第二节 组织文化的塑造、维持和变革
第一节 组织文化的内涵
1、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方， 转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍 就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪 80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、 《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的 奠基之作。
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺
乏新产品；管理方法陈旧。
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工率、 病假率、离职率增高。
5、 组织变革的阻力是什么？
阻力：组织成员对组织变革的不赞成或抵制。 包括①心理上的和行为上的；②有意识的和无意识的。
冒险家学和院创新型者文的化天堂，公司从不同年如龄：和政工府机构型、方军向队培、养美员国工贝。尔公司、UPS
作阅历的人群中寻求合适人选，根据员工的实
际产俱出乐支付部报型酬文。 化
公如司：以微前软多、是汇学丰院银型行、、俱麦乐肯部锡型咨或询棒公球司队型的，
但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的
生存，所以它们着眼于组棒织球的队生存型。文化
公司制服、标示、歌曲、纪念品等
规章制度、组织机构、管理机制、管理 水平、教育培训、娱乐活动 特殊的典礼、仪式、风俗等
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织文化的类型 5、
喜欢雇佣刚毕业的大学生，公司为他们提供大
量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领
域内从事各种专业化的工作。
根据组织文化的内容，可将重因组如视素：织员，I工年文BM的龄、化忠和宝分诚工洁感作为、和经可5承验种口诺也可类，非乐型在常公重：司要资，历按是照关通键才
1、组织文化的塑造
（1）组织文化的建设
文化盘点
文化设计
文化实施 组织文化建设的步骤
（2）组织文化的传递 常用的组织文化传递形式： 故事 仪式 语言 物质表征
2、组织文化的维持
高级管理 人员
组织创建者 的经营理念
甑选 标准
社会化
维系组织文化的过程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织 文化
3、组织文化的重塑
1、需求评估 2、行政指导 3、基础结构 4、变革实施机构
5、培训 6、评价
一套成功的文化变革的模式
第三节 组织变革的阻力及克服
1、什么是组织变革
应用行为科学的理论研究群体动力、领导行 为和组织再设计等问题，以使组织更好适应内外 环境变化的过程。
2、组织变革的目标是什么？ 提高组织适应环境变化的能力； 改变员工行为。
3、 组织变革的动力是什么？
（1）组织经营环境的变化