项目管理 第十一章 项目团队 The Project Team
项目管理部组织架构及基本工作流程
项目管理部组织架构及基本工作流程组织架构项目管理部在公司组织结构中扮演着关键的角色，负责协调、监督和管理公司内部各个项目的实施和完成。
该部门的组织架构如下：1. 部门主管（Department Head）：负责整个项目管理部门的领导和决策，并与其他部门的负责人进行沟通和协调。
2. 项目经理（Project Managers）：每个项目经理负责指导和管理一个或多个项目。
他们负责项目计划的制定、资源的分配、进度的控制和风险的管理等工作。
3. 项目团队（Project Team）：由各个项目经理负责组建的团队，包括不同专业领域的人员，如技术专家、设计师、市场营销人员等。
他们共同协作，完成项目的各项任务。
基本工作流程项目管理部的基本工作流程如下：1. 项目需求分析（Project Requirement Analysis）：项目经理与相关部门或客户就项目的目标和需求进行沟通和确认，明确项目的范围和目标。
2. 项目计划制定（Project Planning）：根据项目需求分析的结果，项目经理制定详细的项目计划，包括项目阶段划分、任务分配、时间安排、资源需求等。
3. 项目执行（Project Execution）：项目团队按照项目计划进行任务的执行和工作的协调。
项目经理负责监督项目进度，并及时解决出现的问题和风险。
4. 项目监控（Project Monitoring）：项目经理通过制定监控指标和报告机制，对项目的进展、质量和风险进行监控和评估。
如果发现偏差或问题，及时采取措施进行调整和纠正。
5. 项目总结和评估（Project Evaluation）：项目完成后，项目经理与项目团队进行总结和评估，分析项目的成功和不足之处，并提出改进意见和经验教训。
以上是项目管理部的基本组织架构和工作流程，通过有效的组织和管理，项目管理部门能够提高项目的执行效率和质量，实现公司业务目标的顺利实施。
PMP项目管理采购管理试题-赢在路上
北京赢在路上学校第 1 题: 在下列哪种情况下无须合同谈判？ （分值：1 得分：1） 错误！未找到引用源。
A 公司采用封闭式授标 错误！未找到引用源。
B 单一来 源采购 错误！未找到引用源。
C 设立了竞争性领域 错误！未找到引用源。
D 采 用了具有两个步骤的过程 正确答案：A 试题解答：采用封闭式投标方法时，竞争性市场因素决定价格，报价最低的投标 人会中标， 但前提是符合合同中的全部其他条款与条件。
【执行】 ____Kerzner， 2006 年，第 808 页第 2 题:从不同的潜在卖方进行询价通常可称作以下名称，除了 （分值：1 得分：0） 错误！未找到引用源。
A 招标邀请函 Invitation 错误！未找到引用源。
B 建议征 询函 Request for proposal 错误！未找到引用源。
C 信息征询函 Request for information 错误！未找到引用源。
D 报价征询函 Invitation for quotation 正确答案：C 试题解答：选 C。
不关心价格。
第 3 题:Which of the following is an example of a unilateral contract under which the seller is paid a preset amount per unit of service? A cost reimbursable contract A fixed-price incentive fee A purchase order A request for bid 下列哪个是单方合同的例子？在此情况下卖方提供事先确定数量的服务 （分值：1 得分：0） 错误！未找到引用源。
A 成本补偿合同 错误！未找到引用源。
B 固定价格加奖 励 错误！未找到引用源。
C 采购单 错误！未找到引用源。
D 投标邀请书 正确答案：C 试题解答：采购单由买方发出，具有法律效应，属于单方合同。
第十一章项目沟通管理
讨论:
n 项目经理王小东正在跟他的系统工程师讨论系统联调测试结果事宜,突
然接到总经理的电话,总经理要他马上去汇报项目的进展情况.王小东 拿取几份资料就直奔总经理的办公室,他已经习惯了总经理的工作方式 ----出其不意地招他去汇报项目的执行情况.
n 总经理的办公室还有另一位项目经理李直,没想到还未等王小东将发现
1.项目沟通计划的内容:
项目沟通计划的内容
信息收集渠道结构
信息分发渠道的结构
沟通日程表
沟通计划更新和细化方法
信息分发的格式
第十一章项目沟通管理
项目沟通计划过程：
输入： 沟通需求 沟通方式 制约因素 假设条件
工具和技术： · 项目干系人 分析
输出： ·沟通计划文件
信息收集渠道：用什么方法收集项目干系人所需的信息 信息发布渠道：以什么样的方式传递给项目干系人 信息发布形式：格式、内容、详细程度、采用的符号规定等 信息发布日程表：何时发布给项目干系人 更新和细化沟通计划的方法：包括信息更新的依据、修改程序
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道:
第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道，在这
种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也 可以自下而上 优点：信息传递速度快， 缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能 了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上 级的真正意图。
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
正式沟通渠道中，发送者并不一定把信息直 接传给接送者，而是要经过一些中间人的 转发，这样沟通渠道就会表现为一定的网 络结构。 五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示， 图中的圈可看作是一个成员或一个组织， 箭头表示信息传递的方向。
一般为双向沟通
关于项目管理的组织架构和职责分析
关于项目管理的组织架构和职责分析项目管理是确保项目从开始到结束都能顺利进行的重要环节。
一个清晰的项目管理组织架构和职责分配对于项目的成功至关重要。
本文档旨在详细分析项目管理组织架构的各个组成部分及其职责。
1. 项目管理组织架构项目管理组织架构通常包括以下几个部分：1.1 项目管理办公室（PMO）项目管理办公室负责制定和维护项目管理流程、方法和标准，为项目提供支持和服务。
PMO的职责包括：- 制定项目管理政策和流程- 提供项目管理培训和资源- 监督项目进度和质量- 协调项目之间的沟通和协作项目指导委员会负责审批项目计划、预算和资源分配，对项目进行监督和评估。
其成员通常包括高层管理人员、项目发起人和关键利益相关者。
- 审批项目计划和预算- 监督项目进度和质量- 决策项目变更和风险应对- 分配项目资源1.3 项目经理（Project Manager）项目经理负责整个项目的规划、执行和控制。
其主要职责包括：- 制定项目计划和预算- 组织项目团队和资源- 协调项目进度和风险管理- 沟通项目进展和成果1.4 项目团队（Project Team）项目团队由各个专业领域的成员组成，负责完成项目任务。
项目团队通常包括以下角色：- 技术专家（Technical Experts）：负责项目技术方面的支持和指导- 工作负责人（Work Package Leaders）：负责项目中的各个工作包的规划和管理- 协调员（Coordinators）：负责项目内部和外部的沟通和协作2. 职责分析2.1 项目管理办公室（PMO）- 制定项目管理政策和流程，确保项目遵循公司标准和方法- 提供项目管理培训和资源，提升项目团队的能力- 监督项目进度和质量，确保项目目标的实现- 协调项目之间的沟通和协作，提高项目效率- 审批项目计划和预算，确保项目符合公司战略和利益- 监督项目进度和质量，确保项目目标的实现- 决策项目变更和风险应对，确保项目的可持续发展- 分配项目资源，优化公司投资回报2.3 项目经理（Project Manager）- 制定项目计划和预算，确保项目按照既定目标推进- 组织项目团队和资源，提高项目执行效率- 协调项目进度和风险管理，确保项目目标的实现- 沟通项目进展和成果，提高项目利益相关者的满意度2.4 项目团队（Project Team）- 技术专家：提供技术支持和指导，确保项目技术目标的实现- 工作负责人：规划和管理项目中的各个工作包，确保工作包的顺利完成- 协调员：沟通项目内部和外部信息，促进项目协作和沟通通过以上组织架构和职责分析，我们可以看到项目管理涉及多个角色和部门，每个角色和部门都有其独特的职责和作用。
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是指在项目管理过程中，为了明确项目管理的组织结构、职责分工和沟通渠道，而绘制的一个图形化表示。
该框图通常包括项目管理机构的各个层级以及各个角色的职责和关系。
下面是一个示例的项目管理机构框图：1. 项目发起人（Sponsor）：- 负责提供项目的资金和资源支持。
- 确定项目目标和范围，并与项目经理商议制定项目计划。
- 提供决策支持和项目监督。
2. 项目董事会（Project Board）：- 由项目发起人、高级管理层和其他相关利益相关者组成。
- 负责监督项目的整体发展和决策。
- 对项目的目标、范围、成本、质量、风险和资源进行审批和控制。
3. 项目经理（Project Manager）：- 负责项目的整体规划、执行和交付。
- 协调项目团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
- 负责项目的风险管理、变更控制和沟通管理。
4. 项目团队（Project Team）：- 由各个专业领域的成员组成，包括技术人员、工程师、设计师等。
- 根据项目计划和任务分配，完成各自的工作。
- 协作配合，解决项目中的问题和风险。
5. 项目支持团队（Project Support Team）：- 提供项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件、文档管理系统等。
- 协助项目经理进行项目计划、进度和资源管理。
- 提供项目报告和数据分析支持。
6. 利益相关者（Stakeholders）：- 包括项目发起人、客户、用户、供应商、合作火伴等。
- 参预项目决策和变更控制。
- 提供项目所需的资源和支持。
7. 质量管理团队（Quality Management Team）：- 负责项目的质量控制和质量保证。
- 制定质量管理计划和标准。
- 进行质量检查和评估，确保项目交付的质量符合要求。
8. 风险管理团队（Risk Management Team）：- 负责识别、评估和应对项目风险。
- 制定风险管理计划和措施。
- 监控和控制项目风险，确保项目顺利进行。
项目管理机构框图
项目管理机构框图【引言】项目管理机构框图是项目管理中的重要工具，用于描述项目管理的组织结构和职责分工。
它清晰地展示了项目管理团队的层级关系和各个角色的职责，有助于项目团队成员理解自己的角色定位，协调工作，提高项目管理效率。
本文将详细介绍项目管理机构框图的标准格式和要素。
【正文】一、项目管理机构框图的标准格式项目管理机构框图通常以树状结构的形式展示，从上至下逐级展示各个职能部门和角色。
下面是一个标准格式的项目管理机构框图示例：1. 项目发起人（Sponsor）：项目发起人负责提供项目的资金和支持，决策项目的目标和范围，并向项目经理提供指导和支持。
2. 项目董事会（Project Board）：项目董事会由项目发起人和其他高层管理人员组成，负责监督项目的整体发展和决策，确保项目符合组织战略目标。
3. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目管理的核心角色，负责项目的规划、执行和控制，协调各个职能部门的工作，确保项目按时、按质、按成本完成。
4. 项目团队（Project Team）：项目团队由各个职能部门的成员组成，根据项目计划和任务分工，负责完成项目的具体工作。
5. 项目办公室（Project Office）：项目办公室是一个支持项目管理的组织单位，负责提供项目管理工具、方法和培训，协助项目经理进行项目管理。
6. 质量管理部门（Quality Management）：质量管理部门负责制定项目质量管理计划，监督项目过程中的质量控制和质量保证。
7. 风险管理部门（Risk Management）：风险管理部门负责识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划，确保项目风险可控。
8. 采购管理部门（Procurement Management）：采购管理部门负责项目采购活动，包括制定采购计划、选择供应商、签订合同等。
9. 沟通管理部门（Communication Management）：沟通管理部门负责项目内外部的沟通工作，包括制定沟通计划、管理项目信息流等。
第十一章 项目组织管理架构
第十一章项目组织管理架构1. 简介本章将介绍项目组织管理架构的概念和重要性。
项目组织管理架构是指项目在组织内的结构和层级，以确保项目能够顺利运行并实现预期目标。
2. 组织架构类型项目组织管理架构可以分为以下几种类型：2.1 功能型组织架构功能型组织架构是根据项目所涉及的各种功能划分部门和职能，以实现项目的顺利推进和协调。
2.2 项目型组织架构项目型组织架构是专门为项目设立的临时组织，将各个相关部门的人员组成项目团队，以实现项目目标。
2.3 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是将项目团队的成员同时归属于项目和各个职能部门，通过矩阵的方式进行项目管理和协调。
3. 组织架构的重要性项目组织管理架构对项目的成功与否起着至关重要的作用。
以下是几个重要的理由：3.1 明确责任和权限通过项目组织管理架构，可以清晰地划分项目参与人员的责任和权限，避免决策权不明、责任不清的问题。
3.2 提高沟通效率良好的项目组织管理架构可以促进各个部门和团队之间的沟通和协作，提高沟通效率，减少信息传递的误差。
3.3 高效利用资源合理的项目组织管理架构可以有效地调配和利用资源，避免资源浪费和冗余。
3.4 快速决策和问题解决项目组织管理架构提供了明确的决策和问题解决机制，能够快速响应和解决各类项目管理问题。
4. 实施项目组织管理架构的步骤实施项目组织管理架构需要经过以下步骤：4.1 分析项目需求深入了解项目的目标、周期、资源需求等，为制定合适的组织管理架构奠定基础。
4.2 制定组织架构根据项目需求和实际情况，制定适合的组织架构，包括部门划分、人员配备等。
4.3 完善沟通和协作机制建立良好的沟通和协作机制，确保各个部门和团队之间的有效沟通和紧密协作。
4.4 监督和评估定期监督和评估项目组织管理架构的实施效果，及时进行调整和改进。
5. 结论项目组织管理架构是项目成功的基础，通过明确责任和权限、提高沟通效率、高效利用资源和快速决策等方面的优化，可以帮助项目顺利实施并取得预期成果。
第10章：项目团队2-精品文档40页
快速变化的世界
现代管理包括了跨职能,跨部门和跨公司之间 的沟通与合作……我们要加强合作与创新技能， 并通过每一个人，每一个团队和每一个项目使之 普及推广。同时还要把这些能力一个人接一个人、 一个团队接一个团队、一个项目接一个项目地传 授开来。“此外，我再加上：要一个公司接一个 公司、一个行业接一个行业、一个国家接一个国 家地传授开来。
理想条件
1. 5-10 人 2. 自愿参与 3. 全程参与 4. 全职服务该项目 5. 鼓励信任与协作的企业文化与氛围 6. 只对项目经理负责 7. 相关的职能部门的立场都被代表 8. 项目目标令人信服 9. 成员间可面谈
项目团队的发展阶段
任何项目团队的创建和发展都需要经历四个阶段。示意图 如下：
影响团队绩效的因素
除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：
1．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。 2．目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。 3．职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。 4．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6．规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。 7．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。
项目经理是项目的领导者/决策人 项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进
项目经理的任务
1. 树立共同目标 2. 发现并使用专才 3. 平衡角色 4. 尽可能将团队的力量用在解决问题上 5. 鼓励不同意见，但要保持团队行动一致 6. 鼓励创新和适当的风险 7. 设立可以实现的高标准
——哈佛商学院院长 Rosabeth Moss Kantor
谢谢！
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Recommendations for Project Managers.
• Show respect and consideration for all employees, • Make sure individuals understand their
responsibilities and the performance standards, • Establish good communication, • Establish clear individual and group goals, • Properly reward teamwork, and • Demonstrate loyalty to the team.
4
Project Team Development and Effectiveness
• In many projects, people who have never worked together are assigned to the same project team.
• Personal relationships take time to develop. • Teams evolve through various stages of
• Project constraints must be stated.
8
Storming
• Second stage in team development. • Members start to work on their assigned tasks. • Members begin to test the limits and flexibility of
to project success. • Teams should approach projects as a process of
learning; explore divergent views; periodically stop and capture lessons learned throughout the project; and take responsibility for making things happen.
• The vision was created by head coach Brian Billick, a leader full of positive energy with a deep knowledge of the game.
• After compiling a 16-4 record and cruising to a 34-7 victory against the New York Giants, the mission was accomplished.
7
Forming (Cont.)
• Project manager must provided direction and structure.
• Individuals do a lot of questioning: • What is our purpose? • Who are the other team members? • What are they like?
conflict • Problem solving • Effective time management
2
Real World Example
• Vignette: A Super Team
• The project started in July 2000 with summer camp and the objective for the Baltimore Ravens was clear: Win the Super Bowl.
• Vignette: Putting People First • Projects are often too technical, when they should
be about people. • The people aspect is still not recognized as crucial
Chapter 11 The Project Team
Learning Objectives
• The development and growth of teams • Characteristics of effective project teams • Team building • Sources of conflict and approaches to handling
development.
5
Stages of Team Development and Growth
• Forming • Storming • Norming • Performing
6
Forming
• First stage in team development. • Involves the transition from individual to team. • Individuals get acquainted. • Members generally have positive expectations. • Little work is actually accomplished.
• All of the players understood the strategy and the mission,
and their role in the process. “We played as a team and
won as a teale