【通用】工程项目管理团队建设.ppt
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EPC总承包项目管理的团队建设
灵活调整策略
根据项目进展情况和实际需求 ，适时调整团队人员结构和分 工，保持团队的活力和适应性
。
关键岗位人员选拔与配置
项目经理选拔
技术负责人选拔
选择具备丰富项目管理经验、领导能力和 协调能力的人员担任项目经理，负责项目 的整体规划和实施。
选拔具有深厚技术背景、创新能力和解决 问题能力的人员担任技术负责人，负责技 术方案的制定和实施。
改进。
奖惩措施明确及执行落地
奖励措施
根据绩效考核结果，对表现优秀的团队成员给予物质奖励（如奖 金、晋升等）和精神奖励（如荣誉证书、通报表扬等）。
惩罚措施
对绩效考核不合格的团队成员，采取相应的惩罚措施，如警告、降 薪、调岗或解除劳动合同等。
执行落地
制定详细的奖惩执行方案，确保奖惩措施得以有效实施。同时，建 立申诉机制，保障团队成员的合法权益。
团队文化塑造与价
06
值观传播
团队文化核心理念提炼及宣贯
强调团队协作
在EPC总承包项目管理中，团队协作是至关重要的。通过提炼和宣贯团队文化的核心理念 ，如“团结、协作、创新、卓越”，可以强化团队成员的协作意识，形成共同的工作目标 和价值观。
倡导创新精神
鼓励团队成员敢于创新、勇于尝试，通过不断学习和实践，提升个人和团队的专业能力， 为项目的成功实施提供有力支持。
采购与物流团队成员职责
负责采购计划的制定和实施，进行供 应商选择和管理，协调物资运输和仓 储工作，确保项目所需物资的及时供 应和成本控制。
技术团队成员职责
负责技术方案的设计、开发和实施， 解决项目中的技术问题，提供技术支 持和培训，确保项目技术方案的可行 性和先进性。
质量控制团队成员职责
负责质量计划的制定和实施，进行质 量检查和评估，处理质量问题和改进 措施跟踪，确保项目质量符合要求并 持续改进。
根据项目进展情况和实际需求 ，适时调整团队人员结构和分 工，保持团队的活力和适应性
。
关键岗位人员选拔与配置
项目经理选拔
技术负责人选拔
选择具备丰富项目管理经验、领导能力和 协调能力的人员担任项目经理，负责项目 的整体规划和实施。
选拔具有深厚技术背景、创新能力和解决 问题能力的人员担任技术负责人，负责技 术方案的制定和实施。
改进。
奖惩措施明确及执行落地
奖励措施
根据绩效考核结果，对表现优秀的团队成员给予物质奖励（如奖 金、晋升等）和精神奖励（如荣誉证书、通报表扬等）。
惩罚措施
对绩效考核不合格的团队成员，采取相应的惩罚措施，如警告、降 薪、调岗或解除劳动合同等。
执行落地
制定详细的奖惩执行方案，确保奖惩措施得以有效实施。同时，建 立申诉机制，保障团队成员的合法权益。
团队文化塑造与价
06
值观传播
团队文化核心理念提炼及宣贯
强调团队协作
在EPC总承包项目管理中，团队协作是至关重要的。通过提炼和宣贯团队文化的核心理念 ，如“团结、协作、创新、卓越”，可以强化团队成员的协作意识，形成共同的工作目标 和价值观。
倡导创新精神
鼓励团队成员敢于创新、勇于尝试，通过不断学习和实践，提升个人和团队的专业能力， 为项目的成功实施提供有力支持。
采购与物流团队成员职责
负责采购计划的制定和实施，进行供 应商选择和管理，协调物资运输和仓 储工作，确保项目所需物资的及时供 应和成本控制。
技术团队成员职责
负责技术方案的设计、开发和实施， 解决项目中的技术问题，提供技术支 持和培训，确保项目技术方案的可行 性和先进性。
质量控制团队成员职责
负责质量计划的制定和实施，进行质 量检查和评估，处理质量问题和改进 措施跟踪，确保项目质量符合要求并 持续改进。
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
建筑工程项目综合管理实施策划(PPT)
表 有缺点且无引人注目之长、常不修边幅（2）
绩效考核的目的
• ◆加强对员工进行量化考核。通过考核提升
员工的责任感，提升员工的能力、合力、
耐力、执行力
考核表的雏形展示
• ◆同享项目的发展成果
效益 品牌 能力 情商
当今职场盛行四种“才”
人裁，无德无能者坚决裁掉。 人材，可造之材，需要雕琢，但目前能力不够； 人才，通常的人才，是企业里的干才、将才或通才； 人财，有诚信，对企业忠诚，能为企业创造大量财富的人；
责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作（5）
责 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作（4）
6
任 尚有责任感，能如期完成任务（3）
感 责任心不强，需有人督促方能完成任务（2）
编 考核 号 对象
工作标准
工 经常保持高水准，极少出错□（5）
7
作 通常保持良好水准，偶尔出错（4） 素 水准尚好，但需经常督促（3）
2009年第26期（总第56期）
健
康
、
安
全
1
、
环
境
HSE
管
理
工
2
程 质
量
HSE策划 执行情况 环保及文明 施工情况
安全检查及 隐患整改情况
危险源辨识 应急预案的分析情况
违章及事故 情况
施工方案 执行情况
材料/设备/构配件 进场及检验情况
施工试验情况
质量点受控情况
质量验评及 分项分部工程
验收情况
本周完成生产产值为：
• 态度决定行为 • 行为培养习惯 • 习惯形成性格 • 性格决定命运
项目管理的“三易论”
◎变易－－市场、工程、业主 ◎不易－－业主对产品质量的高标准的要求，
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
10
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
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1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
项目组织与团队建设经典教材PPT(共139页)
➢组织三要素 目标 人员 工作关系
为什么需要组织？
组织
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监 视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议， 摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从 全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居 于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式项目组织
项目管理的组织形式
1、请在座各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明项目组织与企业组织的关系
➢项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
➢影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
➢项目管理组织的特点
一般组织的特点
（二）项目组织规划编制
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不 同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各 种职能组织的职能活动。
为什么需要组织？
组织
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监 视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议， 摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从 全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居 于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式项目组织
项目管理的组织形式
1、请在座各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明项目组织与企业组织的关系
➢项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
➢影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
➢项目管理组织的特点
一般组织的特点
（二）项目组织规划编制
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不 同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各 种职能组织的职能活动。
工程项目管理团队建设
工程项目管理团队建设管理团队建设注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是否是不实际，实际上只要发挥服务、羁系职能把项目管好了，项目胜利了，公司就发展了。
一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。
一、项目管理团队形成、作用1、项目团队的形成与发展项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。
项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时1又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。
这些团队的作用可否发挥出来，是项目胜利的关键。
不过，人们普通将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。
这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。
项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。
项目目标通过项目管理目标责任书确定。
在项目团队形成时，项目经理按照工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。
这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成构造凝聚力和增强协力的前提与条件。
XXX在最短的时间内，通过有效的手段和办法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着优秀的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目胜利的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。
任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结五个阶段。
(1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。
(2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。
(3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。
(4)出成效(performing):团队成员共同默契，工作有成效。
(5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。
2、项目团队的作用2项目团队是项目构造和管理系统不可缺少的重要因素，其作用首要体现在以下几个方面：（1）增强项目构造凝聚力。
工程项目管理组织与团队建设(118页)
(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数 量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混 乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干 预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。
补充：工程项目管理组织实施模式
传统的：（一）建设单位自管方式
（二）工程指挥部管理方式
现代的：（一）总承包管理方式
（二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四）BOT方式
30
建设单位
委
工
托
程
设
承
计
包
合
合
供 货 合 同
同
同
设计单位
施工单位
物资供应单位
建设单位自管方式
31
建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。 建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它 是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办 理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、 验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍， 直接进行设计施工。
设计施工一体化总承包公司
勘 察
土 建
设 备
设
施
安
计
工
装
总承包管理方式
器 材 采 购
35
总承包管理方式
总承包管理方式，是业主将建设项目的全 部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承 包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、 施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可 能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。 我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或 “工程项目总承包”。
补充：工程项目管理组织实施模式
传统的：（一）建设单位自管方式
（二）工程指挥部管理方式
现代的：（一）总承包管理方式
（二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四）BOT方式
30
建设单位
委
工
托
程
设
承
计
包
合
合
供 货 合 同
同
同
设计单位
施工单位
物资供应单位
建设单位自管方式
31
建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。 建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它 是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办 理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、 验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍， 直接进行设计施工。
设计施工一体化总承包公司
勘 察
土 建
设 备
设
施
安
计
工
装
总承包管理方式
器 材 采 购
35
总承包管理方式
总承包管理方式，是业主将建设项目的全 部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承 包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、 施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可 能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。 我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或 “工程项目总承包”。
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江杯、宁波市甫江杯等数奖项。
精品文档
16
2.1、工程团队建设管理的必要性
为项目管理提供 有效的监控手段
为项目后期的激 励和奖惩提供依 据
提高项目团队成
1
2
员的工作积极性
提高项目施工
4
3
的工作效率
精品文档
17
2.2工程项目团队管理现状及问题
01
目前,国内的建筑施工项目数量众多,一些大型项目，
要求达到较高的管理水平,这就对激励项目管理人员和加
本文运用团队建设管理理论及相关知识,借鉴国 内外相关企业的团队建设管理的经验和教训,通过文 献资料分析和研究,明确工程项目团队建设管理的现 状,找出在团队建设管理中存在的问题。结合杭州市 市民中心室外工程施工项目的实际情况,分析如何建 设具体的高效团队,以确保工程项目在既定的工期内 保质保量的完成。
18
3、工程施工中的团队建设与管理
（1）团队的重要构成要素
本工程的团队目标就是在工 期90天内,保质量的完成造价
45663670元的施工任务。
目标
团队 成员
团队当中领导人的 权利大小跟团队的 发展阶段相关。
团队 的定 位
权限
目标最终的实现,需要 一系列具体的行动方案； 提前按计划进行可以保
证团队的顺利进度。
计划
经过项目经理挑选,本工 程团队由周朝阳、孙心 华、马正鸿、王忠玮、 石钟华、张瑜构成这个
团队当中领导人的 权利大小跟团队的
发展阶段相关。
团队周朝阳为项目经理 精品文档
19
（2）建立高效的工程项目管理团队
卓越的领 导者指引 团队前进
1
团队的领导者周朝阳 有凝聚力和协调能力。 他能协调团队个成员 队凝聚在一起,形成 了一个优势互补的高 效团队。
精品文档
5
2.2研究方法
面谈法 比较研究法
01 理论与实践相结合
02
03 查问卷调法
04
精品文档
6
第2章 工程项目管理 的意义及现状
精品文档
7
1、意义
工程项目管理是企业运用系统的观点、理论 和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、 控制、协调等全过程管理,具有很强的完整性和 时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、 资料等各种资源因素，实践证明项目管理中人是 最重要的资源因素。因此,项目管理中作好团队 建设和管理就显得尤为重要。
• 项目管理 组织设计 不合理。
• 工程技术 管理与工 程运作管 理缺乏有 机的融合。
• 项目的信 息化建设 程度不高。
精品文档
10
第3章Βιβλιοθήκη 团队建设和 管理的方法精品文档
11
团队建设和管理的方法
精品文档
12
团队建设和管理的方法
精品文档
13
杭州市市民中 第4章 心室外工程项目
精品文档
14
1.1、工程项目概况
第5章 总结
精品文档
21
“总结 项目团队的组建对于工程项目建设来说非常重要， 使得组建高品质、高效率团队成为当前项目管理的关 键。为了能够激发员工的积极性和自主学习能力，项 目管理人员应从团队人员的甄选、团队精神的打造、 团队制度的规范入手，创造快乐、建立信任，并经常 不断地总结。只有这样，才能打造高效、执行力强、 凝聚力强的团队，进而为工程建设的顺利进行奠定坚 实基础，促进工程建设向安全高效的目标发展，最终 为公司创造良好的形象、宝贵的精神财富以及巨大的 经济效益。
精品文档
8
2、现状及问题
• 企业、公司 • 人员流动
的领导层人
性强，缺
员思想意识
乏稳定性。
落后，不具
有现代管理
的基本知识。
• 企业管理人 员没有一个 长远规划， 企业没有核 心文化，企 业员工没有 凝聚力 。
• 项目管理 人员的选 聘没有科 学的考核 办法。
精品文档
9
2、现状及问题
56 7 8
• 项目管理 人员的选 聘没有科 学的考核 办法。
2
设定团 队共同 的愿景
全方位的 进行沟通 和交流
3
本团队的愿景就 周朝阳是项目经理,石
是在既定的时间 钟华为项目副经理,孙
内高质量完成施 心华为施工员等，施
工任务。
工中这些成员通过沟
通使团队达成一致的
精品文观档 点和行动。
4
合理有 效的激 励机制
对团队成员的奖励, 既要有物质上的也 要有精神上的。对 团队成员的奖励, 既要有物质上的也 要有精神上的20。
工程名称：杭州市市民中心室外工程
工程地点：杭州市钱塘江畔钱江新城中央商务区 的中心,地块四周规划道路分别为西北临钱江路,东 南接富春路,东北为新业路,西南与解放东路毗邻。 建设单位：杭州您市的市内容民请中写心在这建里设您指的挥内容部请。写在这里您的内容 设计单位：浙江大学建筑设计研究院。 工程规模：道路请面写积在这约里6您24的4内8容平您方的米内,容花请岗写岩在这铺里设 及镶面约19850平方米。 工程类别：市政道路一类工程。 质量等级要求：合格。 工期要求：90日历天。 开工时IbJ:2008.3.2。
水平的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系
统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要
的意义。所有这些都表明，工程项目管理在管理体系、技术、
计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应
与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项
目的最终目标。
”
精品文档
4
2.1 研究 内容
工程项目管理团队建设
班级：南昌大学科学技术学院 工商管理121 姓名：郭
精品文档
1
目录
1
绪论
2 工程项目管理的意义及现状
3工程项目中团队建设和管理的方法
4
杭州市市民中心室外工程 项目团队的建设与管理
5
总结
精品文档
2
第1章 绪论
精品文档
3
1、选题的目的和意义
“ 对于工程项目而言，工程项目经理部作为一个具体实施 工程项目的项目组织。建筑施工历来重视项目管理，项目管理
强工程项目团队建设管理提出了较高要求。
02
团队建设管理系统不是独立存在的,有其基础、核心等
环节。团队建设管理的基础包含企业的战略、企业文化和
团队文化、项目目标、良好的人力资源管理系统等。
03
团队建设管理也是人力资源管理系统的一个子系统,
也是进行人力资源管理的一个重要目标,团队建设管理需
要人力资源管理的精品支文档持。
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15
1.2、工程施工单位概况
单位名称：宁波市政工程建设集团股份有限公司。
单位性质：市政施工企业。
施工资质：市政公用工程施工总承包壹级、房屋建筑 工程施工总承包贰级、环保工程专业承包叁级、公路 工程施工总承包贰级、城市园林绿化壹级等。
注册资金：6800万元。
现有技术装备水平：配备各类型施工机械如压路机、 挖掘机、钻孔机、大型搅拌机、起重机等等。 公司经营业绩:获得优质工程国家鲁班奖、浙江省钱
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2.1、工程团队建设管理的必要性
为项目管理提供 有效的监控手段
为项目后期的激 励和奖惩提供依 据
提高项目团队成
1
2
员的工作积极性
提高项目施工
4
3
的工作效率
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2.2工程项目团队管理现状及问题
01
目前,国内的建筑施工项目数量众多,一些大型项目，
要求达到较高的管理水平,这就对激励项目管理人员和加
本文运用团队建设管理理论及相关知识,借鉴国 内外相关企业的团队建设管理的经验和教训,通过文 献资料分析和研究,明确工程项目团队建设管理的现 状,找出在团队建设管理中存在的问题。结合杭州市 市民中心室外工程施工项目的实际情况,分析如何建 设具体的高效团队,以确保工程项目在既定的工期内 保质保量的完成。
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3、工程施工中的团队建设与管理
（1）团队的重要构成要素
本工程的团队目标就是在工 期90天内,保质量的完成造价
45663670元的施工任务。
目标
团队 成员
团队当中领导人的 权利大小跟团队的 发展阶段相关。
团队 的定 位
权限
目标最终的实现,需要 一系列具体的行动方案； 提前按计划进行可以保
证团队的顺利进度。
计划
经过项目经理挑选,本工 程团队由周朝阳、孙心 华、马正鸿、王忠玮、 石钟华、张瑜构成这个
团队当中领导人的 权利大小跟团队的
发展阶段相关。
团队周朝阳为项目经理 精品文档
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（2）建立高效的工程项目管理团队
卓越的领 导者指引 团队前进
1
团队的领导者周朝阳 有凝聚力和协调能力。 他能协调团队个成员 队凝聚在一起,形成 了一个优势互补的高 效团队。
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5
2.2研究方法
面谈法 比较研究法
01 理论与实践相结合
02
03 查问卷调法
04
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6
第2章 工程项目管理 的意义及现状
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7
1、意义
工程项目管理是企业运用系统的观点、理论 和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、 控制、协调等全过程管理,具有很强的完整性和 时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、 资料等各种资源因素，实践证明项目管理中人是 最重要的资源因素。因此,项目管理中作好团队 建设和管理就显得尤为重要。
• 项目管理 组织设计 不合理。
• 工程技术 管理与工 程运作管 理缺乏有 机的融合。
• 项目的信 息化建设 程度不高。
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第3章Βιβλιοθήκη 团队建设和 管理的方法精品文档
11
团队建设和管理的方法
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团队建设和管理的方法
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杭州市市民中 第4章 心室外工程项目
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1.1、工程项目概况
第5章 总结
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“总结 项目团队的组建对于工程项目建设来说非常重要， 使得组建高品质、高效率团队成为当前项目管理的关 键。为了能够激发员工的积极性和自主学习能力，项 目管理人员应从团队人员的甄选、团队精神的打造、 团队制度的规范入手，创造快乐、建立信任，并经常 不断地总结。只有这样，才能打造高效、执行力强、 凝聚力强的团队，进而为工程建设的顺利进行奠定坚 实基础，促进工程建设向安全高效的目标发展，最终 为公司创造良好的形象、宝贵的精神财富以及巨大的 经济效益。
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2、现状及问题
• 企业、公司 • 人员流动
的领导层人
性强，缺
员思想意识
乏稳定性。
落后，不具
有现代管理
的基本知识。
• 企业管理人 员没有一个 长远规划， 企业没有核 心文化，企 业员工没有 凝聚力 。
• 项目管理 人员的选 聘没有科 学的考核 办法。
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2、现状及问题
56 7 8
• 项目管理 人员的选 聘没有科 学的考核 办法。
2
设定团 队共同 的愿景
全方位的 进行沟通 和交流
3
本团队的愿景就 周朝阳是项目经理,石
是在既定的时间 钟华为项目副经理,孙
内高质量完成施 心华为施工员等，施
工任务。
工中这些成员通过沟
通使团队达成一致的
精品文观档 点和行动。
4
合理有 效的激 励机制
对团队成员的奖励, 既要有物质上的也 要有精神上的。对 团队成员的奖励, 既要有物质上的也 要有精神上的20。
工程名称：杭州市市民中心室外工程
工程地点：杭州市钱塘江畔钱江新城中央商务区 的中心,地块四周规划道路分别为西北临钱江路,东 南接富春路,东北为新业路,西南与解放东路毗邻。 建设单位：杭州您市的市内容民请中写心在这建里设您指的挥内容部请。写在这里您的内容 设计单位：浙江大学建筑设计研究院。 工程规模：道路请面写积在这约里6您24的4内8容平您方的米内,容花请岗写岩在这铺里设 及镶面约19850平方米。 工程类别：市政道路一类工程。 质量等级要求：合格。 工期要求：90日历天。 开工时IbJ:2008.3.2。
水平的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系
统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要
的意义。所有这些都表明，工程项目管理在管理体系、技术、
计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应
与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项
目的最终目标。
”
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4
2.1 研究 内容
工程项目管理团队建设
班级：南昌大学科学技术学院 工商管理121 姓名：郭
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1
目录
1
绪论
2 工程项目管理的意义及现状
3工程项目中团队建设和管理的方法
4
杭州市市民中心室外工程 项目团队的建设与管理
5
总结
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2
第1章 绪论
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3
1、选题的目的和意义
“ 对于工程项目而言，工程项目经理部作为一个具体实施 工程项目的项目组织。建筑施工历来重视项目管理，项目管理
强工程项目团队建设管理提出了较高要求。
02
团队建设管理系统不是独立存在的,有其基础、核心等
环节。团队建设管理的基础包含企业的战略、企业文化和
团队文化、项目目标、良好的人力资源管理系统等。
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团队建设管理也是人力资源管理系统的一个子系统,
也是进行人力资源管理的一个重要目标,团队建设管理需
要人力资源管理的精品支文档持。
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1.2、工程施工单位概况
单位名称：宁波市政工程建设集团股份有限公司。
单位性质：市政施工企业。
施工资质：市政公用工程施工总承包壹级、房屋建筑 工程施工总承包贰级、环保工程专业承包叁级、公路 工程施工总承包贰级、城市园林绿化壹级等。
注册资金：6800万元。
现有技术装备水平：配备各类型施工机械如压路机、 挖掘机、钻孔机、大型搅拌机、起重机等等。 公司经营业绩:获得优质工程国家鲁班奖、浙江省钱