三把火塑造企业绩效文化
高绩效文化打造成功企业氛围
高绩效文化打造成功企业氛围一、引言成功的企业往往都拥有积极向上、奋发向前的氛围，而这种氛围的建立离不开一个高绩效文化的打造。
高绩效文化可以激励员工的潜能，促进团队的协作与创新，进而推动企业的快速发展。
本文将探讨如何通过建立高绩效文化来打造成功企业氛围。
二、明确定义和传播价值观一个成功的企业氛围离不开明确的价值观，它是企业文化的基石。
首先，企业应该明确定义自己的核心价值观，明确什么是企业追求的目标和理念，并通过内部沟通和培训将这些价值观传播给所有员工。
只有员工都能认同和理解企业的价值观，才能形成共同的文化认同，进而形成真正的高绩效氛围。
三、设置明确的目标和期望高绩效文化的核心是通过设定明确的目标和期望来激励员工的工作动力。
企业应该制定具体、可衡量的目标，并与员工进行沟通和共享。
同时，企业还应该为员工提供发展机会和培训计划，鼓励员工自我成长和提升。
通过设定明确的目标和期望，员工会感到自己的工作有价值，从而更加努力地为企业做出贡献。
四、实施有效的绩效管理体系一个成功的企业需要建立科学有效的绩效管理体系，以激发员工的工作潜力。
这个体系应该能够及时追踪和反馈员工的绩效情况，并进行适当的奖励和激励。
企业可以通过制定明确的绩效指标和评估标准，建立公平的评估机制，从而激发员工的积极性和创造力，推动企业的高绩效文化建设。
五、促进沟通和协作一个成功的企业需要建立开放的沟通渠道，让员工可以畅所欲言，分享自己的想法和意见。
沟通的环境可以促进员工之间的相互了解和信任，从而增强团队的凝聚力和协作能力。
企业还可以组织团队活动和培训课程，倡导员工之间的合作和分享，打破各部门之间的壁垒，形成一个具有高度协作精神的企业文化。
六、营造积极正面的工作氛围一个成功的企业应该营造积极正面的工作氛围，让员工感到愉悦和满足。
企业可以通过提供灵活的工作时间和地点、丰富的员工福利和奖励机制等方式来增强员工的工作满意度。
同时，企业还应该重视员工的反馈和意见，并及时作出回应，解决问题和改进不足，让员工感受到自己作为企业的重要一员的价值和地位。
建设高绩效团队的三把金钥匙
优秀领导者管理艺术
1 了解他想要什么？ 2 告诉他怎样做能得到， 3 他做到就给他！
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
优秀领导者先自省
对方没有做好时，先问自己三个问题： 1 你为他制定目标计划了吗？ 2 你为他提供必要的资源和支持了吗？ 3 你对他进行必要的培训了吗？
换位思考是一个人心智成熟的标志
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
• 和谐团队
•名言警句
• 世上本无“对”与“错”之分， • 只是人们自己刻意地加以区分， • 以此来强调“自我真理”。
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
成为讨人喜欢的人
尊重、包容、信任、谦虚
地低成海，人低成王 鹰立似睡，虎行若病 才高而不自诩， 位高而不自傲。
益最大的战略性投 资。”人力资源的开发和培训已经成为企 业
增强自身竞争力的重要途径。
二、重视培训是提高员工素质，建立人才储备良好
手段。
加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素 质，极大的开发员工的潜能，最大限度的调动员工工作的积 极性，不断提高员工的工作效率和工作质量。
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
•心灵财富训练 之
建设高绩效团队
三把金钥匙
主讲老师: •吴胤漳
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
笑对人生
你一笑，生活就笑了 你一笑，生命就笑了
PPT文档演模板
建设高绩效团队的三把金钥匙
笑对人生
你一笑，生活就笑了 你一笑，生命就笑了
喜气就是财气， 喜气改变运气！
三把火塑造企业绩效文化
三把火塑造企业绩效文化企业绩效文化是指企业内部创造和推动企业绩效提升的价值观、信念、行为规范和组织机制。
一个良好的企业绩效文化可以激励员工发挥能动性和创造力，推动企业实现长期稳定的盈利和发展。
而三把火则是塑造和推动企业绩效文化的重要手段和工具，包括目标管理、绩效评估和激励激励机制。
第一把火：目标管理在塑造企业绩效文化过程中，目标管理起到了至关重要的作用。
目标管理是指通过设定明确具体的工作目标，并与员工进行沟通和共享，使员工明白自己的工作任务和责任，并能够量化和可衡量地管理和评估绩效。
目标管理能够激励员工积极主动地工作，推动企业实现整体目标和个人目标的同步达成。
同时，目标管理还能够帮助企业及时发现和纠正工作中的问题和不足，不断优化企业的工作流程和效率。
在目标管理中，企业需要遵循“SMART”原则，即目标要具备具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的特点。
同时，企业需要与员工充分沟通目标，并确保员工对目标的理解和接受，使员工能够自主地制定实现目标的计划和措施。
另外，企业还需要建立起有效的沟通和反馈机制，及时跟踪和评估员工的绩效，并给予及时的激励和奖励。
第二把火：绩效评估在企业绩效文化中，绩效评估是对员工绩效进行量化和评估的过程。
通过绩效评估，可以客观地评估员工的工作表现和业绩，发现和分析工作中的问题和不足，并对员工进行激励和奖励，推动员工不断提升和改进工作绩效。
在绩效评估中，企业需要建立起科学合理的绩效评估体系。
绩效评估体系应该包括定性和定量的评估指标，能够全面客观地反映员工在工作中的表现和业绩。
同时，绩效评估应该注重员工的成长和发展，引导员工通过学习和反思来提升自身工作能力和绩效水平。
此外，企业还需要建立起公平、公正的绩效评估机制，确保每个员工都能够得到公平的评价和激励。
第三把火：激励机制激励机制是推动企业绩效文化的重要保障。
通过激励机制，企业可以激发员工的积极性和创造力，推动员工主动参与到企业目标的实现中，并为其付出奖励和回报。
07人力资源新官上任三把火
• （二）找准着手点
点火要拿紧要问题入手， 抓住主要矛盾， 点火要拿紧要问题入手，即抓住主要矛盾，着力 解决公司最迫切需要的问题。 解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的 问题最能体现你的能力，树立你在公司的威信， 问题最能体现你的能力，树立你在公司的威信， 但处理不好也会引火烧身。 但处理不好也会引火烧身。
• （三）适度原则
一方面取得你的下属支持，才能让火势稳定。 一方面取得你的下属支持，才能让火势稳定。 取得你的下属支持 另一方面要适当抓住时机 增强效果。 要适当抓住时机， 另一方面要适当抓住时机，增强效果。 另外要小心殃及其他部门，给你带来后患。 另外要小心殃及其他部门，给你带来后患。
• （四）有效借助外力
（四）上任之后先调研沟通再行动充分了解组织问题
所在
（五）不要随便变革一上任的时候需要慎重行事 做好调
保证企业变革与维持企业原有合理政策连续性、 查工作 保证企业变革与维持企业原有合理政策连续性、 稳定性的统一
（六）标本兼治变革政策与变革制度双管齐下 适度用权防止滥用权力、 （七）强化监督适度用权防止滥用权力、公权私用等 （八）将心比心尊重下属 以德服众
七、Tips：新官上任 ：
（一）不要亲历亲为能授权的事情就不要亲自做 不要树敌， （二）做好被人眼红的准备不要树敌，但要给对方一个
警示，警示表达要注意艺术性；加强沟通，做好解释工作， 警示，警示表达要注意艺术性；加强沟通，做好解释工作， 该合作时， 该合作时，则摆出积极的姿态 威信是领导效能之本，没有原则， （三）讲威信要有技巧威信是领导效能之本，没有原则， 不能坚持领导的身份就当不好领导
弗隆 期望理论
• （二）树立个人权威。 树立个人权威。 以便展开自己的工作。可是， 以便展开自己的工作。可是，问题在于 三把火”是否能“ “三把火”是否能“烧”出来一个权威或 威信， 出来一个工作思路， 威信，“烧”出来一个工作思路，最终打 开工作局面呢？ 开工作局面呢？ • （三）“三把火”要么是“烧”给上司看 三把火”要么是“ 要么为追求政绩而大搞形象工程 形象工程。 的，要么为追求政绩而大搞形象工程。
加强文化建设,推进精益管理,全面提升经营绩效
加强文化建设，推进精益管理，全面提升经营绩效作者：王军来源：《报刊荟萃（下）》2018年第03期文化是民族的血脉，是人民的精神家园，也是企业生存发展的根基。
历史事实表明，社会生产力的问题在很大程度上表现为文化问题。
而推行精益管理能增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展赢得新的动力和支持。
因此，加强文化建设，推进精益管理，全面提升经营绩效是钢铁企业当前的生存与发展的重要任务。
一、加强文化建设，推进精益管理的必要性当前，钢铁企业竞争日益加剧，持续加强企业文化建设，深入推进精益管理，是新形势新任务情况下企业发展的要求。
开展“推进文化建设，推进精益管理，全面提升经营绩效”活动，就是要促进文化理念落实到基层、体现在现场，并变成企业职工的精神追求和行为习惯，真正把精益文化理念内化于心、外化于行、固化于制，成为推动企业发展的不竭动力。
二、加强文化建设，推进精益管理的原则与目标（一）坚持原则以践行精益管理理念为重点，坚持以下四项原则：坚持领导带头、融入管理的原则；坚持全员参与、岗位实践的原则；坚持突出重点，注重实效的原则；坚持提升绩效、促进发展的原则，把学习、宣贯、践行文化理念变成企业职工的自觉行动。
（二）活动目标开展“推进文化建设，促进精益管理，全面提升经营绩效”的活动目标是：进一步完善企业文化体系，动员职工立足岗位践行精益理念，提升经营绩效；发挥文化导向作用，促进思想观念转变和为方式改变；推动企业从传统管理，向文化管理的转变，进一步增强企业凝聚力、向心力，提升职工学习力、执行力。
三、加强文化建设，推进精益管理方法与途径在“推进文化建设，促进精益管理，全面提升经营绩效”活动的过程中，主要从以下几方面入手：（一）适应形势要求，树立全新理念根据公司以“全新的思维观念推动管理变革”的要求，主动适应市场化、契约化的新形势，让广大职工进一步熟悉和掌握内部市场化管理理念，即：强化岗位价值创造意识，由“发工资”向“挣工资”转变；强化全员市场意识，由生产者向经营者转变；强化全员管理意识，由少数者管理向全员经营、自主运行式转变；强化大局意识，由只关注小团队利益向更加注重产线整体利益转变；强化效益意识，由被动完成任务向主动想事干事、人人为成本而算、人人为效益而干转变；强化质量意识，由达到产品标准向满足客户个性化需求转变。
新任管理者的十堂转型课
1. 决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？√A 上级的期待B 管理者的资历C 下属的期待D 公司对管理者的管理定位正确答案： B2. 目标金字塔结构的最高层级是哪一个？√A 公司级目标B 部门级目标C 团队级目标D 个人级目标正确答案： A3. 马斯洛需求理论中安全需求，对应管理中的哪种激励形式？×A 工资和奖金B 合同和制度C 赞扬和认可D 倾听和授权正确答案： B多选题4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？√A 老好人B 不作为C 加班狂D 违纪正确答案： A C5. 管理者在岗位上应该胜任哪些角色？√A 精神领导者B 业绩推动者C 团队打造者D 文化凝聚者正确答案： B C D6.管理者达成高绩效的方法有哪些？√A 目标分解B 过程管控C 人才培养D 大小顺序正确答案： A B C7.围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？√A 假设目标不认同B 假设计划不落地C 假设目标是假的D 假设结果达不成正确答案： A B D8.保证计划落地的机制建设有哪些？×A 激励机制B 检查机制C 预案机制D 绩效机制正确答案： B C D9.工作委派是注意哪些关键要素？√A 明确边界B 确认意愿C 承诺激励D 提供支持正确答案： A B C D10.在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？×A 自上而下做分解B 自下而上做反馈C 争取部门利益最大化D 从左往右做协同正确答案： A B D。
“三把火”塑造企业“绩效文化”
“三把火”塑造企业“绩效文化”绩效文化（PerformanceCulture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。
问题何在？其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。
那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。
第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。
绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。
绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
下面以H公司为例：公司绩效文化——改善短期绩效，建立持续竞争优势★改善短期绩效。
企业绩效的五重修炼
落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库
对接 KPI指标与行为模块的对接
经营检讨机制
70
二、方法：目标导向的绩效行为系统
制度规范体系
行为规范
计划体系
选、训体系
活 喜欢新鲜、爱赶潮 泼 流、不喜压力 型 蝴蝶－－猴子
笔划矛 不和谐型、 接待
盾、尖 连笔型 公关
笔竖，
销售
变化多样的工作
选对成交的时间地 点、活泼变化、餐 厅、舞厅，避免办 公室
领 很追求权力、有正 导 义感，控制欲强、 型 善于驾御、内心孤
独 老虎－－犀牛
太上扬 字型尖角 横、顿 或正梯 竖
上长或 下长竖，
10％ 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
最
大 10％ 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；
的
浪 20％ 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经
费
过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；
40％ 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；
15％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
5.思想型：内钩竖、上长
竖，字型长竖或反梯形
心： 感 受 类
2.给予型：
长横、右倾竖、 偏平字
3.目标型：上扬横、
右倾竖，字型右偏
4.浪漫型：上长竖、左偏竖、
字型左偏或长竖
笔迹与九型人格应用对照表
类
特点
型
笔划
字型
最佳岗 位
留人策略
完 重原则、自律严、 美 求完美、黑白分明 型 蚂蚁－－猎犬
水平横、 方正 顿笔竖、 封口 严谨 垂直
绩效文化,绩效成功之要
绩效文化——绩效变革成功之要现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。
实际上，很多企业引进的绩效制度不可谓不系统，提炼的绩效指标也不可谓不科学，可是他们却忽略了一个很重要的因素——企业文化的作用。
“脱谷为糠，其髓斯存，神之谓也；山蹇不崩，唯石为镇，骨之谓也。
”——文化，便是企业的“神、骨”，其内涵和外延，决定了企业的长期发展。
推行绩效管理对企业是一次变革。
“堂下烛客新，佛前老僧同”，制度虽然完善了，但制度执行者还是原来那批人，这些人的思维习惯、做事方式也并没有转变，如此，绩效变革便会大打折扣。
绩效变革要取得成功，必需在企业内形成绩效文化。
那么，什么是绩效文化呢？定义：绩效管理是指企业和个人通过目标设定，运用一系列管理手段对组织运行效率和结果进行控制，最终达成组织和个人的绩效提升。
而以此为基础的绩效文化，主要包括四个方面的内容：首先，绩效文化强调业绩导向。
李连杰我曾看到他去年在鲁豫有约和其它几个访谈节目里，说的几乎都是相同的话。
也难怪一些比较苛刻的评论者一直，一介武夫，但他说的几句关于他在好莱坞拼搏时的话，我觉得很有道理，“一切都是数据”绩效管理的最终目的是要提升组织绩效，这就必然要求在企业内形成一种强势的业绩导向文化。
企业要鼓励员工尽职工作，倡导员工主动付出，培育全体成员养成对绩效结果勇担责任的习惯。
当然，绩效文化不仅关注业绩达成的结果，同时也重视绩效改善的过程。
中国人历来是“不以成败论英雄”，但同时又说“胜者王侯败者寇”。
乍一看，这两个观点似乎相左，但仔细分析，我们就知道两者并不矛盾。
用企业管理的情况来类比，“胜者王侯败者寇”讲的是绩效考核结果的运用，即对于绩效优秀的员工，企业一定是重点奖励。
“不以成败论英雄”是指对绩效改善过程的重视，也就是说，对于主观上努力付出的员工，虽然由于不可控的因素导致绩效状况不佳，但公司也不会因此而“一棒子打死”，还是应该给予其改进的机会。
团队文化建设意义（3）
团队文化建设意义（3）7.支持和利用团队来实现组织的目标。
一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。
一般来说，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。
因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。
8.要高度重视企业文化建设。
团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。
团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。
二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。
为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。
这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
团队文化建设意义 [篇2]随着咱们四哥团队的壮大，我们在一起也有了一些初步的认识，有共同的目标，我们更需要团队的文化养成，（用心，成就价值）这是我们团队的信仰更是我们的核心价值观。
下面就来看看我们怎么来搭建文化及传播：提起团队建设，人们考虑最多的是搭台子、跑路子、发票子，这些都很重要，但这里要谈的是除这些硬性东西外的一些软性的、无形的动作，而往往是这些看不见的力量在左右着我们的团队。
这些力量在很大程度上决定了我们的团队是一个团队，甚至决定了我们的团队能维持多久，创造多少绩效，这就是团队文化。
文化是一个无形的力量，它是一种精神，一种社会规范，一个团队如果没有文化就形同行尸走肉，同样，一个团队如果没有良好的文化，也同样是满身毒瘤，终究会走向死亡。
所以，要打造高绩效的团队，就要充分重视团队文化建设。
选对人——建设良好团队文化的基础中国有句俗话：人以类聚，物以群分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三把火塑造企业绩效文
化
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
“三把火”塑造企业“绩效文化”
绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。
具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。
问题何在其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。
那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。
第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化
高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。
绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。
绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
下面以H公司为例：
公司绩效文化——改善短期绩效，建立持续竞争优势
★改善短期绩效。
首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。
（注重结果）
★建立长期竞争优势。
优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。
（关注过程）
经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。
第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。
根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。
还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。
绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。
这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。
开展团队学习。
团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。
通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流。
纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。
不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。
通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏差。
编后：企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召，只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中。
企业文化与绩效管理的完美结合，既为企业文化的“着陆”提供了轨道，又为绩效管理的“升空”提供了动力。
在公司当中我们不难发现，有些公司的员工关系很亲密，经常私下里聚会聊天等，有些公司的员工在工作时间都在忙于自己的事情，同事之间沟通机会很少，下班后各自回家照顾自己的小家，同事之间不管上班或下班都很少来往，这些都是一个公司的文化。
这些公司的文化，公司员工的行为习惯并不是说在无缘无故就形成了一定的公司文化，它和我们企业的用人理念，公司所从事的行业，公司所运行的具体的制度等密切相关，这些公司的实践，公司的具体的制度等往往就是形成企业文化的基础。
比如绩效考核方面来讲，如果个人的业绩完全却取决于个人的话，员工之间的交流相对较少，不
易于建立良好的同事之间的人际关系。
对于公司采取内部培养，内部提拔员工的方式，就比较容易培养员工的归属感和忠诚感，对于倾向于外部招聘的企业，员工心理可能更倾向于交易契约关系，不会有很强的归属感等。
所以企业文化建设很大程度上取决于企业的管理策略，管理实践。