物流成本管理案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本管理案例分析
AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。
该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。
AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。
供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。
其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。
原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。
生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。
其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。
此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。
销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。
批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。
回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。
AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本控制方法创新案例分析
物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。
如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。
本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。
一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。
传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。
然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。
以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。
由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。
通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。
二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。
智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。
以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。
通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。
通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。
通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。
三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。
绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。
以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。
该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。
物流成本管理案例
案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
运输成本优化的案例分析
3
总结词
通过建立高效的物流配送网络，提高配 送效率，降低运输成本。
感谢您的观看
THANKS
详细描述
这包括制定合理的预算、监控运输过程中的成本、分析成本数据以及采取措施 降低不必要的浪费。此外，通过提高运输效率和管理水平，也可以进一步降低 运输成本。
04
优化方案实施与效果评估
优化方案实施与效果评估
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通过比较同行业其他企业的运输 成本，发现自身在运输成本控制 方面的优劣势。
03
运输成本优化方案
运输路线优化
总结词
优化运输路线是降低运输成本的关键 措施之一。
详细描述
通过合理规划运输路线，减少运输里 程和时间，可以有效降低运输成本。 这包括选择更短的路线、避开拥堵路 段和考虑交通状况等因素。
运输方式选择
企业规模：员工1000余人 ，年营业额超过1亿元Βιβλιοθήκη 运输现状分析运输方式
公路、铁路、水路等多种方式
运输路线
全国范围内的长短途运
运输量
月均运输量达到5000吨以上
运输成本
占总成本的60%以上，是影响企业盈利的重要因素
物流成本分析案例
物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。
?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。
而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。
许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。
进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法??（1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。
培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。
?? （7）物流知识普及。
我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。
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案例一
• 三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火爆，但刚开业的时候 利润都给物流吃掉了
• 刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和 燃料，每个饺子成本大约2角钱。
• 可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采 购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都 接近4角钱了。
• 刘峰的项目组由四个人组成，项目组中只有资深技术人员万强参加过该软件 的开发，主要负责研发软件最难的核心模块。
• 工期要求:需要万强在一个月之内完成. • 万强为了项目经常在原部门迟到早退，软件开发部门经理张丹口头批评后仍
没有改善，想要解雇万强。
问题：
• （1）从项目管理的角度，请简要分析造成刘峰为难的主要原因。 • （2）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。 • （3）请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生
• 如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100 元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱。
解决思路：
• 关键在于控制数量，准确供货。 • 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚
上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。 • 柔性生产太难了，选择平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：
。
分析：
• 1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得 。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中 的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。
分二
• 1. 与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。 2. 搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。 3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。 4. 建立项目团队工作激励制度。 5. 与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
00和19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45和18： 00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分 散了需求。 • 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时 候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊 肉馅儿 • 同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平 均从5分钟延长到10分钟。
结果：
• 每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，今年大约在2分 钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出
点评：
• 产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极 的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。
• 从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事 情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种 物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货 数量；努力降低物流成本，提高物流效率。
思考题：
• (1)你如何看待小企业或商家的物流管理? • (2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本? • (3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位? •
案例二
• X公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理刘峰正在接手公司售后 部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
分析三
• 1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。 2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职 能经理对等谈判权，利于项目执行。 3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。 4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。 5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。 6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。 7.项目经理要分析并管理好项目干系人。 8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。