房地产跨部门协同系列——某地产会议管理体系XXXX
房地产跨部门协同系列——如何又好又快开盘(旭辉分享)演示教学
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提高项目快速开发的需推进几项基础工作 返回目录
流程优化 三级计划 基准工期 成果体系 标准化 数据库 信息平台 人才培养 考核机制
６、推进数据库建设工作：
1）建立设计项目产品数据库，对产品进行分类 和细分；建立产品库索引
2）建立成本基础数据库 3）建立供方资源库 4）其他数据库：案例库 5）知识数据库等
主要业务骨干及专业度保障； 后备人员及人才梯队建设；
2、供方资源
设计单位、总包单位、主要分包单位资源； 合作单位比例应达到70％以上，战略供方达到3 0％左右；
3、政府关系资源
报批报建审批快速，违章施工默许等；
4、专业咨询资源
门窗、精装修、、、、；
5、其他资源
2020/6/22
用心构筑美好生活
2020/6/22
用心构筑美好生活
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项目快速开发的意义
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1、行业竞争的需要。
企业之间的竞争最终体现在速度与效率的之间的竞争。在有 限容量的片区市场竞争中，可以抢占市场先机，打击竞争对手； “大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”是市场竞争的规则；
2、可以提升运营效率。
要提升运营效率最直接的就是要提升项目开发速度，提高项目 资金周转率，保持企业长期、稳定、有质量的增长，达到企业长 青的目的；
《金地之道》——速度创造财富。竞争的焦点，表现在行动的力度和速 度上。效率创造商机，速度创造财富。
5、规避市场风险：
抓住宏观经济、地产市场赋予的机遇，规避市场风险。
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用心构筑美好生活
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项目快速开发的意义
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6、锻炼能打硬仗的团队：
通过项目快速开发的实际操作，不断优化业务流程、 锻炼团队，培养一支能打“硬仗”的队伍；
房地产跨部门协同系列——运营管理34页PPT
谢谢！
房地产跨部门协同系列——运营管理
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
房地产运营管理会议体系
运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证;运营会议体系一般包括以下会议;1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会,项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次,一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理,其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结,回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题,集中团队资源确定重难点问题的解决方案或资源；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理,安排下两周工作计划含与各职能部门配合的工作事项;会议议程:1. 项目营销职能负责人● 销售情况及异常情况分析；2. 项目职能负责人各部门●计划工作完成情况包括但不限于一级计划,未完原因分析、应对措施及重难点问题；3. 项目负责人●对提出的重难点问题进行讨论,确定解决方案或资源明确责任人、参与人和专题研究时间●下两周项目计划包括但不限于一级计划及工作重点含各职能部门配合事项；4. 其他需提请会议决策的议题;输出: 会议纪要2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人,其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结含周例会提出梳理的项目重难点问题,组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论,确定项目重难点问题的可行性方案,作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议;如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案；会议议程:1. 项目职能负责人●对已经与相关专业人员讨论,拟采用的方案进行介绍；2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定,会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标,讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3. 对项目达成共识,对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次也是最重要的决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；4. 进一步达成共识,对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配; 输出: 会议纪要/项目一级计划5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人会议目的：对项目阶段性成果进行审查；会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量,揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理;会议目的：项目周例会和项目专题研讨会经过各部门职能负责人协调仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案,提请项目运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定;输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾,分析影响项目经济指标变化的原因,提出或探讨项目改进和优化方向的建议,以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理,对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化,提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人●回顾项目一二级计划,对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；输出:1. 各项目汇报PP见附件1-2；2. 项目月度/半年运营会会议纪要；8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开,可与当月的月度运营会合并召开;参会人员：会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾,分析影响项目经济指标变化的原因,提出或探讨项目改进和优化的方向的建议,以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾,对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化,提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人●回顾半年或年度内项目一二级计划,对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；高效项目运营会议的构建思路——聚焦“开什么会,怎么开会”两大问题房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知,更多应站在高效、科学的前提下,针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理,通过会议的合理规划,保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力,最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题,强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理,率,支撑企业项目运营高效周转;1, 开什么会——抓大放小,合理规划项目会议,解决会议体系问题1项目运营会议两大分类;根据诸多标杆房企的会议实践,我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议,比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等,这是项目运营会议最为核心和关键的会议,通过这几个关键决策会议,集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏;另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会, 营总结会、月度运营例会、双周会等等;2 合理规划项目运营会议的三大步骤;通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践,议的三大步骤：第一步,认清企业现状和实际管理水平;基于企业现状出发,在目前管理水平基础上可适当前瞻,不可不切实际的进行规划,比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法,即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划,或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本, 足的企业而言,无疑很难执行,所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况;第二步,区分项目运营会议和非项目运营会议;房地产企业体现出典型的项目运作制,而在进行项目开发过程中,又不可避免的会涉及到公司事务管理,即我们平常所说的非项目工作;因此,首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议;第三步,聚焦项目运营七大环节;在区分了项目会议与非项目会议后,我们可以将关注重点放在项目会议上;具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲,大致可以分为七个阶段;而项目会议的决策,就应该涵盖房地产项目全生命周期;在七大环节具体设置会议关键节点时,链视角和决定项目利润的关键环节考虑,进而设置相应的会议; 3合理规划项目运营会议的三个要素;根据上述项目运营会议规划的步骤、原则,企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计,理规划;第一,遵照运营关键节点,决策吻合项目节拍;让项目的过程决策吻合项目的节拍,关键节点刚性吻合,决策;很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议;比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会,标之前设立项目的开工会,在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等; 第二,界定管理角色;即按照会议关键角色进行分类,确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议,以及职能线参加的会议; 项目定价会、项目分期总结会,而营销决策委员会则参与开盘前的准备会;第三,界定时间周期;项目运营时间周期内,由企业经营管理者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会;比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署,保障公司和项目整体运营目标的达成,并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制;另外,从地产企业会议的触发动因来看,有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型; 时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会,年度和半年运营总结会；事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议,是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议;决策会;流程触发的会议：项开始前所触发的会议,比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等;2,怎么开会——会议决策管理的工具化,提升会议效率怎么开会这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略,实现决策管理的工具化,有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程,会后聚焦落地跟踪执行,最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾,支撑项目快速决策和高效运营;总结综上,房地产企业的整体会议管理还相对粗放,无论自上而下的纵向分级汇报会议,还是关联部门的横向沟通会议,很多还停留在“为了开会而开会”层面,会议整个过程和产出效率整体不高;为此,为更好支撑项目运营决策,房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率,即通过合理规划项目运营会议体系,从机制上解决“开什么会”的问题,再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具,实现高效会议的落地;。
2024年地产会议管理制度(3篇)
2024年地产会议管理制度(3篇)目录第1篇置业地产会议管理制度第2篇x房地产会议室管理规定第3篇永安地产会议管理制度置业地产会议管理制度一、会议管理制度1.会议组织第一条公司级会议:公司员工大会、公司技术人员会议以及各代表大会,应报请总经理办公室批准后,由各部门分别负责组织召开。
第二条专业会议:即全公司的技术、业务综合会,由分管副总经理、主管业务部门负责组织。
第三条系统和部门工作会:各部门召开的工作会议,由各部门主管决定召开并负责组织。
第四条班组会:由各班组长决定并主持召开。
第五条上级公司或外单位在我公司召开的会议或业务会,一律由总经理办公室受理安排,有关业务对口部门协助做好会务工作。
2.会议安排第六条为避免会议过多或重复,公司正常性的会议一律纳入例会制,原则上要按例行规定时间、地点、内容组织召开。
第七条凡涉及多个部门主管参加的各种会议,均须于会议召开一周前经分管副总经理批准后,分别报总办汇总,并由总经理办公室统一安排方可召开。
第八条总经理办公室每周五应将公司例会统一平衡编排分发到主要管理人员,如需改动,提前两天报总经理办公室调整。
第九条对于准备不充分,重复性或无多大作用的会议,总办有权拒绝安排,对于参会人员相同,内容相近,时间相近的几个会议,总办有权安排合并召开。
第十条各部门会议的会期,必须服从公司统一安排,各部门会不应与公司例会同期召开,应坚持小会服从大会,局部服从整体的原则。
3. 会议的准备第十一条会议主持人和召集单位与会人员都应分别做好有关准备工作(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案,落实会场,安排座位,备好茶具茶水、奖品、纪念品,通知与会者等)。
第十二条参加公司办公例会的人员无特殊原因不能请假,如请假需经主持人批准。
第十三条有以下原因,副总裁以上的高层管理人员可提议临时或提前召开公司办公例会:①有重要事项需提交公司办公例会讨论决定。
②各部门重要业务管理人员的录用及辞退。
房地产跨部门协同系列——运营管理
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
发等工作。
IT与 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 成果 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购； 管理
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素 运 营 管 理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策 及收益跟踪 项目成果管理 管理措施 管理目标 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 科学决策，降低投 参与投资决策，实施全 资风险；项目收益 过程项目收益跟踪 控制 项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提 +项目后评估成果 升项目质量 项目计划、管理计划的 提升项目运营效率 管理协调 会议管理（项目例会、 提高决策效率 评审会、运营例会等） 目标成本、动态成本的 成本目标的动态即 跟踪与分析 时控制 预算的编制及滚动控制 防范资金风险，提 高资金使用效率
结果：一次性，遗憾多
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求 很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
房企跨部门沟通与协作技巧
《房地产企业跨部门沟通与协作技巧》--总经理头疼的问题，HR们感同身受课程背景沟通与协作能力从来没有像现在这样成为个人成功和企业稳定与发展的必要条件！在不断的管理实践中，我们感到企业在内部沟通上都存在或多或少的问题，因此，如何加强组织协调，突破沟通障碍，扩大整合绩效，全面提高房地产企业综合的工作效率等，成为大家共同关心的重要内容。
一个有竞争力的房地产企业管理者一定是优秀的沟通协作者。
课程收益理解领导人沟通思维模式学会横向沟通的主要角色与方式掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案通过跨部门的沟通解决组织中的问题，使组织高速运转，为组织创造价值。
课程对象房企中高层干部、后备管理人员课程时长2天（12H）第一讲：房企领导者的沟通思维模式在这一讲，学员将了解到：➢跨部门沟通二要素➢领导者的思想格局➢领导者的系统思维模式➢视频解析：《部门经理例会》➢讨论：总经理为何抱头疼哭第二讲：挖掘跨部门沟通协作根源在这一讲，学员将了解到：➢跨部门沟通不畅的根源➢不容忽视的“部门墙”➢客观存在的个体差异➢视频解析：《亮剑》电影片段➢讨论：怎样站在全局思考问题➢讨论分析：如何选出一名优秀员工第三讲、跨部门沟通五项黄金法则在这一讲，学员将了解到：➢法则之一尊重➢法则之二准备➢法则之三顷听➢法则之四提问➢法则之五表达➢如何上下通畅左右平衡情景讨论分析：家庭误会领导者表达忌讳《白玫瑰》影片中张曼玉的成功之道第四讲：营造良好沟通氛围在这一讲，学员将了解到：➢为他人着想➢复杂问题简单化➢借力使力不费力➢沟通面对面➢要到位而不错位➢案例讨论分析：➢小礼品大用处➢市场经理投诉冤案第五讲、跨部门沟通协作实战技能A 在这一讲，学员将了解到：➢团队协作艺术➢工作配合要到位➢强化流程接口管理➢如何执行公司规章制度➢视频讨论分析➢曹操如何执行制度➢为何财务报销那么难第六讲、跨部门沟通协作实战技能B在这一讲，学员将了解到：➢商务专家之道➢检票工作技巧法➢路标工作技巧法➢讨论分析➢让同事、领导感觉与你协作很简单第七讲、沟通交流中的情绪控制在这一讲，学员将了解到：➢控制自己的情绪➢影响他人的情绪➢控制情绪的工具有效应用➢讨论分析➢齐达内为何结束职业生涯➢马纳多纳情绪影响之道第八讲、提升跨部门沟通协作效能在这一讲，学员将了解到：➢大公无私➢修正自己➢不抱怨➢深恶不能痛绝➢视频讨论分析➢奉献在团队的“正能力”有多大？➢第九讲、职场沟通合作5项要点在这一讲，学员将了解到：➢笑脸迎人➢把崇拜者的照片带身上➢常到有财运的场所去➢记住朋友的爱好➢案例分析➢图像的力量第十讲、跨部门沟通协作解决之道在这一讲，学员将了解到：➢跨部门沟通走进家庭➢建立有效的投诉机制➢建立共同的团队目标➢跨部门问题清单对策表➢案例分析➢经理沟通基金➢视频《跨部门沟通要用心》◆世界500强企业总经理实战经历◆1996年香港政府授予永久居民资格◆目标计划执行三维体系创始人◆房地产领域实战派管理专家◆2009年度中国百佳管理培训师◆亚洲管理科学协会认证（中文）讲师◆中建总公司世界500强中国最大建筑商（经理、厂长）◆中海地产集团（香港）世界500强（HR兼总经理助理）7年◆阳光金属结构制造厂中日合资亚洲行业最大（总经理）◆世界500强企业20年管理工作经历【擅长课程】《房地产企业跨部门沟通解决之道》《房地产企业360度高效沟通》《房地产团队建设与执行力》《房地产领导力与团队管理》《房地产目标与计划管理》【曾服务客户】中海地产、中南集团地产、江苏园景工程、美吉特集团地产、万达地产、银润地产、中建国际地产、爱玛客物业（美资）、宜兴工程（地产）、美吉特地产集团、爱玛客地产（美资）、财发地产集团、长虹江西地产、上海银润集团地产、浙江银润地产投资公司、江苏华昊地产集团、徐州财发集团、富士通天、斯奈克玛航空工业(苏州)、中国银行、永生机械集团、淮南矿务局、德力西、正泰、平安保险、人寿保险、英业达集团、山东海科、南翔经济城、理工大学科技园、宜兴市基础工程、平顶山矿务局、淮北矿务局、淮南矿务局、晓星集团、国马集团、飞利浦、淮北国税、、美的地产、淮北国税、嘉定区政府等等【授课风格】◆课程内容均以提高实际操作能力为主导，打破传统的单向教学模式，运用案例研讨、影视重现、互动分享、情景模拟等各类形式，使学员在轻松快乐中感悟、感知；◆使用具有特色的有效培训工具，使课程内容直接、清晰、易懂；◆授课过程中和学员高密度互动分享及适量的主题游戏，让学员完全融入其中，轻松中感悟和体会学习内容。
房地产企业跨部门有效沟通-刘成熙老师Word
房地产企业跨部门有效沟通-课程方案课程前言：沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。
有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。
从企业经营持续成长的动力源来看，其动力源于努力不懈的改善，改善的根基来自于创建高效团队。
而为提高企业经营绩效，团队运作的过程中必会面临各类问题，解决问题的方式的探讨与对策的执行都必须由「人」协作完成。
因个人认知、理解及成熟度的差异，往往造成沟通的障碍，因沟通所产生的误解与困扰，却阻碍着事情的完成，不但延滞了发展，更影响了团队成员间的关系。
从现实来看，沟通不佳的企业，总是山头林立，部门经理之间面和心不和；两个部门一起做一件事，常常吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……这些现象无不与企业人用沟通解决冲突的能力，尤其是跨部门沟通与向上沟通之能力密切相关。
不管是横向也好，纵向也罢，企业人运用沟通解决冲突之能力显然决定了其自身是否可以工作起来左右逢源、游韧有余、获得上司更多的支持与赏识！不能横向跨部门沟通，您工作起来定感左碰右撞，绊手绊脚，能力不能很好发挥！不能向上很好沟通，您注定身感疲惫，常有怀才不遇之想！人际间的沟通问题并非无法可解，但需要成员彼此间共同去意识到冲突对完成组织任务所造成的无谓影响与损失，并且愿意学习相互包容与理解，运用有效的沟通技巧与建设性的心态，共同遵守团队沟通的规范，并加强语言表达与修辞的艺术，提高面对冲突的情绪管理能力，一起建立相互尊重与相互理解的高效沟通环境本课程讲师将和我们一起分享如何认识组织冲突，打破部门墙，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。
房地产公司部门会议管理规定范本
房地产公司部门会议规定
Real estate company department meeting rules
为规范化、制度化和统一化作业行为，使员工的管理工作有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，特此制定。
房地产集团公司部门会议规定
(一)职权与会议内容部门会议主要用来解决和商议本部门事物和业务有关的各类问题，决定和讨论本部门有关业务事务和事项。
(二)组成人员部门分管总监、经理、部门全体员工或部门负责人指定的列席人员。
(三)召开方式
不定期召开，但每周不得超过三次(含三次)。
(四)议事规则部门会议由部门分管总监或部门经理提议并主持;地点:在公司小会议室;时间:每次不超过半小时;记录:由部门文员或指定人员记录;必要时形成会议纪要由部门总监审阅批准后可下发相关部门。
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项目 周例会
2020/11/19
要素
内容
会议目的 会议周期
•在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。 • 每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；
会议召集 参会人员 会前准备 会议议程
会后追踪
• 项目负责人
• 项目负责人，项目工程、设计、营销、成本负责人； • 其它根据项目负责人要求临时通知；
•项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措 施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事 项）；
•以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解 决的事项；
•PMO负责人重要工作布置，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。
会后追踪
• 会议纪要由PMO召集人制作 ，发送与会人员、公司所有职能部门 负责人，区域运营管理部总监、运营管理中心；
• 会议纪要发送与会人员及相关部门； • 会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查；
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会议规划
运营会议
•运营例会
项目层面 公司层面 区域层面
•项目专项会
投资决 策会
项目层面专题研讨会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
2020/11/19
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•项目取得中标通知书后一周内；
• PMO负责人；
•区域总裁、区域财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人； • 区域平台总经理、项目经理，营销、设计、成本负责人；
项目启动会资料：项目战略目标、初步定位、关键计划及目标成本 指标、项目营销及财务指标。
讲解启动会资料； 区域总裁及相关职能负责人意见； 确定项目运营战略目标。
会前准备 会议议程
会后追踪
•问题陈述及初步解决方案至少提前一天会前发给主要与会人员；
• 项目难点问题及初步解决方案简要陈述； • 与会人员陈述意见； • 项目负责人提出最终解决方案、下一步措施和计划及需要公司PMO
解决的问题； • 会议纪要发送与会人员及相关部门； • 会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要是项目负责人检查；
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会议规划
运营会议
•运营例会
项目层面 司层面
区域层面
区域运营例会
•项目专项会
投资决 策会
项目层面专题会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
2020/11/19
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区域层面运营管理会
区域 运营例会
2020/11/19
要素
内容
会议目的 会议周期
•区域月度运营状况分析及对策。 •区域运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调；
项目后评 估会
2020/11/19
要素
内容
会议目的
•确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水 平；拿地策略。
会议时限 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
•项目踏勘报告批准后约10个工作日内；
• 区域业务拓展负责人； • 区域总裁、区域财务、运营、营销、设计、成本、业务拓展负责人； • 区域平台总经理、营销负责人，其它项目前期论证小组人员；二手
PMO周 例会
月度运 营管理
会 年度运 营管理
会 会议周期 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
会后追踪
•运营、成本、营销经济指标总结及安排； • 职能部门重点工作计划安排
• 年度结束15个工作日内；
• 总经理； •总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； •其它职能部门负责人； •项目负责人：项目一级及二级计划完成情况 ； •PMO负责人：各项目运营指标完成情况 ；成本部：各项目目标成
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项目运营专项会
运营专项会
项目投资 决策会
项目 启动会
战略规划 报告会
方案成果 审核会
项目关键 协调会
项目后评 估会
2020/11/19
要素
内容
会议目的 会议周期 会议召集 参会人员 会前准备 会议议程
会后追踪
•落实投资决策会主要指标，确定项目基本经营思路，确定项目 负责人及项目团队，向职能部门交底；进一步达成共识。
•讲解开发战略规划报告； •区域总裁及相关职能负责人意见； •确定项目战略规划要点。
会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营副总检查；
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项目运营专项会
运营专项会
项目定位 及概念设 计评审会
方案成果 评审会
要素
景观方案 评审会
精装方案 评审会
内
样板区 设计评 审会
检查；；
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项目运营专项会
运营专项会
项目定位 及概念设 计评审会
方案成果 评审会
要素
景观方案 评审会
精装方案 评审会
内
样板区 设计评 审会
容
营销方案 项目成本
决策会
决策会
项目投资 决策会
•《项目定位报告》、《产品策划设计任务书》《项目建筑概念设计 成果》《项目定位阶段目标成本》《项目里程碑计划》
• 会议资料两天前发送与会人员
•项目定位报告》、《产品策划设计任务书》、《项目概念设计成果》、 《项目定位阶段目标成本》、《项目里程碑计划》 评审意见
• 会议纪要发送与会人员及相关部门； • 会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营副总
•次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知；
会议召集 参会人员 会前准备
会议议程 会后追踪
•运营副总；
•总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、 成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。
•运营管理部: 月度运营计划汇报PPT；营销管理部：营销计划执行情 况及各单位营销动态情况汇报PPT; 设计管理部：设计计划执行情况 及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各 单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成 本动态情况汇报PPT； • 五大业务口汇报； • 业务条线协调问题汇报； • 总裁工作安排；
8
会议规划
•运营例会
项目层面 司层面
区域层面
PMO周例会 月度运营管理会 年度运营工作会
运营会议
•项目专项会
投资决 策会
项目层面专题会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
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区域平台层面运营管理会
区域平台 运营例会
PMO周 例会
月度运 营管理
•总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员；
• 其它需要参加人员由总经理会前确定；
•项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职 能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。
•成本部负责人：各单位目标成本分析及对策；营销部：营销情况分 析对策；
•逐个项目解决进度、成本 和销售问题：
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• 根据项目进度 • 专项解决单一项目特定运营问题
6
会议规划
运营会议
•运营例会 •运营专项会
项目层面 公司层面 区域层面
项目周例会
投资决 策会
项目层面专题会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
2020/11/19
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项目层面运营管理会——周例会
• 会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；
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区域平台层面运营管理会
区域平台 运营例会
PMO周 例会
月度运 营管理
会 年度运 营管理
会
2020/11/19
要素
内容
会议目的 会议周期 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
会后追踪
• 项目进展、成本及经济分析与资源协调；
• 当月第一周（可与总经理办公会、PMO周例会同期）； • PMO负责人；
区域运营会议体系
目录
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•会议目的与原则 •会议规划 •会议管理
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第一部分：会议的目的
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会议召开目的
• 决策：解决分层决策及团队决策问题 •沟通协调：解决团队信息沟通与整体协调问题 • 最终目的是提高山东区域运作效率和质量
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第二部分：会议规划
会 年度运 营管理
会
2020/11/19
要素
内容
会议目的 • 项目进展跟踪，协调解决项目重点及难点问题；
会议周期
• 每周一次，建议与每周总经理办公会合并；
会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
• PMO召集人；
• 总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； • 其它需要参加人员由总经理会前确定；
会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营副总检查；
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项目运营专项会
运营专项会
项目投资 决策会
项目 启动会
战略规划 报告会
方案成果 审核会
项目关键 协调会
项目后评 估会
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要素
内容
会议目的 会议期限 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
会后追踪
•落实区域项目开发战略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目 的关键指标，形成项目开发指导性文件，指导和帮助项目团队开 展项目全过程工作。 •项目启动后两周内；
地需区域法务负责人参与。 •项目拓展论证小组准备《项目投资分析报告》会前一天发送与会人