高盛集团案例分析专业知识讲座
高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
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高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
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高盛集团组织结构图
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高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
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职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
投资银行 案例 高盛的十四条业务原则 共17页PPT资料
第三条
公司的目标是股东带来优越的回报，而盈 利则是实现优越回报、充实资本、延揽和保 留最优秀人才的关键。员工大量持股可以使 员工与股东的利益协调一致。
第四条
公司为自己的专业素质感到自豪。对于所从 事的一切工作，都凭着最坚定的决心去追求 卓越。尽管公司的业务活动量大而且覆盖面 广，但如果必须在质与量之间作取舍的话， 高盛宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大 的公司。 （故事2：高盛进入德国，把戴姆勒奔驰和 西门子变成客户。当人向你的脸上吐一口吐 沫的时候，优秀的人怎么办？）
高盛的14条业务原则
第一条
客户利益永远至上。 经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会 随之而来。 (故事一:1968年的交易错误,让好客户变成 更好的客户)
第二条
公司最重要的三大财富是员工、资本和声誉。 如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的 是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实 质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业 道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这 一原则。
第五条
公司的一切工作都强调创意和想象力。虽然 公司承认传统的办法也许仍然是最恰当的选 择，但公司总是锲而不舍地为客户策划更有 效的方案。许多由公司首创的作法和技术后 来成为了业界的标准，公司为此感到自豪。
第六条
公司不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘 最优秀的人才。虽然公司的业务额以十亿美 元为单位，但公司对人才的选拔却是以个人 为单位，精心地逐一挑选。公司明白在服务 行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔 尖的公司。 （故事3：以成功的细节争取客户，比别人 有所不同）
伟大的公司是熬出来的
1869年， Marcus Goldman创办高盛。 40年后，高盛只有三个资深合伙人。 60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中
高盛最新估值培训
第九页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2 DCF的三个环节(huánjié)
基于持续经营(jīngyíng)假设的现金流，必须分阶段
DCF估值三个环节
现金流
现金流的界定与计量
现金流的增长(zēngzhǎng)模式
反映现金流风险的折现率——资金成本的计算
第十页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2.1.2 永续增长(zēngzhǎng)的黄金法则
➢ 1．增长收敛法则
➢ 从长期看，公司的增长率会趋于行业的增长率，行业的增长率 会趋于GDP的名义增长率。如果公司的永续增长率超过行业或者 (huòzhě)GDP的增长率，则最终会出现“富可敌国”的情况。 这条法则在公司估值中的启示是：永续增长率不能定得太高。
•政府 •税收
社企 会业 价价 值值
•权益 •价值
•债务 •价值
•剩余 现金流
•利息
第六页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.1.3 现金流的重要性与价值(jiàzhí) 的组成
现金流的重要性主要体现为产生现金流的资产(zīchǎn)或业务的战略性与重要性
具有战略性、持续性、重要性的收益可界定为核心收益，相应的资产(zīchǎn)为核心 资产(zīchǎn)，相应的业务为核心业务，相应的价值为核心价值。有时把核心资产 (zīchǎn)成为经营性资产(zīchǎn)，核心业务成为经营性业务
➢ 2．投资回报率回归法则
➢ 从长期看，公司的投资回报率会趋于行业平均的投资回报率， 行业的投资回报率趋于反映了行业风险水平的资本成本。除非行 业具有较高的进入壁垒，或者(huòzhě)公司具有持久的竞争优势， 绝大多数公司最终所获得的超额回报会被竞争的力量所逐渐侵蚀。 这条法则在公司估值中的启示是：除了少数公司之外，绝大多数 公司在永续增长阶段的投资回报率不能明显偏离其资本成本。
高盛中航油案例分析.doc
中航油巨亏案例分析【摘要】2009年初，我国S航空公司公布了在石油的衍生品交易上发生了巨额亏损，亏损额为62亿元，举国哗然。
本文根据相关报道和评论，聚焦于损失最严重目标累计赎回合约，以期权作为思考的出发点，分析合约在订立时的价值，以及合约的风险特性。
在此基础上，得出从事衍生品交易时应注意对衍生工具的分析以及公司内部风险控制的意见。
【关键字】中航油、目标累计赎回合约、衍生品交易、风险控制一、中航油巨亏案一）案例背景从2003年开始，S航空公司同高盛进行石油的衍生产品交易，主要目的是对冲因石油价格上涨而导致的公司航空燃料购买成本的增加，即所谓的套期保值。
开始阶段，从2003年到2005年，交易工具是简单的期权和简单的互换，没有复合期权等复杂的工具。
合约的交易量也比较小，每月1万桶左右。
这个阶段可以看作是企业的摸索阶段。
这期间所做的交易基本符合石油套期保值的要求。
从2005年开始，S航空公司通过衍生品进行石油套期保值的交易量有所放大，不过增加的幅度不是很大。
但是，从2008年6月开始，S航空公司签订的石油衍生品合约的交易量急剧放大，从每年的几十万桶激增到每年上千万桶。
就在这些合约签订后不到3个月的时间里，石油价格从146美元/桶迅速下跌，最低到33美元/桶。
合约亏损迅速放大。
高盛等卖给航空公司的衍生品合约有两大类：TARN。
TARN的全名叫Target Accrue Redemption Note中文翻译为目标累计赎回合约。
二）合约内容合约类型： TARN每月交易量： 5万桶合约期限： 36个月敲出条件：累计盈利150万美元看涨期权执行价： 100美元/桶看跌期权执行价： 70美元/桶杠杆比率： 2油价现价(CL1)：125.5美元/桶合约的主要内容是：国际投行对航空公司说，当时的石油价格是125.5美元/桶，可以打8折即100美元让航空公司每月购买5万桶石油。
两个附加条件：(1)如果航空公司的累计盈利达到150万美元时，该合约自动终止，这就是所谓的“敲出”。
高盛企业管理项目目标管理体系报告课件
在进行目标评估时，可能会因为数据不准确、评估方法不合 理或人为因素等原因，导致评估结果与实际情况存在偏差。 这不仅会影响对项目效果的正确判断，还可能误导未来的决 策和规划。
PART 04
高盛企业项目目标管理体 系优化建议
REPORTING
科学设定目标
目标明确性
确保项目目标清晰、具 体，避免模糊和抽象， 以便团队成员准确理解
协调性
项目目标管理体系强调跨部门、跨职能的协调与合作， 确保项目资源得到合理配置和高效利用。
可衡量性
项目目标管理体系要求目标具体、明确，能够量化评估 ，以便于监控和调整项目进展。
目标管理体系的重要性
01
02
03
04
确保项目成功实施
通过制定明确、可衡量的项目 目标，为项目实施提供清晰的
方向和标准。
提高项目管理效率
有可衡量性和可达成性。
目标分解
将整体项目目标分解为若干个 子目标，以便于团队成员更好 地理解和执行。
目标设定流程
高盛企业采用自上而下的方式 设定项目目标，确保高层战略 与基层执行相一致。
目标调整
根据项目实际情况和市场变化 ，适时调整项目目标，以保持
其合理性和可行性。
目标实施与监控
计划制定
制定详细的项目实施计划，明确各项 任务的责任人、时间节点和完成标准 。
进度监控
通过定期的进度汇报、会议和检查， 确保项目按计划进行，及时发现并解 决潜在问题。
资源调配
根据项目需求，合理调配人力、物力 和财力等资源，确保项目顺利进行。
风险管理
识别项目潜在风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目目标的影响。
目标评估与调整
绩效评估
国际投行组织架构变革分析之高盛
国际投行组织架构变革分析之高盛国际投行组织架构变革分析之高盛本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前1976 年高盛的资产管理业务被出售;而1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2021 年间,共进行了170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得6 亿美元收入,固定收益证券获得10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
投资银行学案例学习高盛和美林
五、培养一批中国的投资银行家是发展投资银行业的先决条件。企业外部交易型战略的实施金额巨大，市场价值估测难度很高，交易程序手段复杂多样，以至于西方称投资银行业是金融领域的高科技产业，是高度智慧型的产业，具有很强的挑战性，对人的素质要求是非常高的。例如投资银行的企业并购业务，更多是靠经验与智力，而非某种现成规则与程序；方法论多运用数量统计与博弈论，而非单纯凭借数学模型和现成工具，最终表现为别具一格的设计和创造，并不是标准化和批量产品。近年来，大量衍生金融商品与风险管理技术的出现，以及资产证券化和资本市场国际化趋势的加剧，使得投资银行业务越来越精深复杂。可以说，这个产业的确立和发展是靠一大批具有高度专业能力的投资银行家的推动来实现的。投资银行家这一特殊群体的自身建设，决定着整个行业的发展前景。一位出色的投资银行家应当既是经营管理行家，又是金融证券专家，同时还是社会活动家。作为经营管理行家，他必须拥有丰富的经营管理经验，拥有企业家所具有的一般知识和能力，他要懂得企业运作的基本规律；作为金融证券专家，他有着丰富、深刻的金融、证券知识，能利用这个行业中新的知识、新的手段和新的概念为企业提供高度专业化的策略性服务，他能充分理解和熟练运用各种金融工具和操作技术推动企业发展；作为社会活动家，他要与政界、金融界、企业界、学术界保持长期、友好和密切的关系，能不断吸收各方面的新思想、新观念和新方法，他要协调各种社会资源，并组织法律、会计、资产评估等方面的专家保证交易型战略的实施。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
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2015年世界投资银行排行榜
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案例回顾
高盛的“运气” 同是投行，2008年的次贷危机中，贝尔斯 登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，摩根士丹 利在苦苦支撑，唯独高盛快速增长、逆势上扬。 这是为什么？
(二)企业内部控制应用指引——人力资源
补充
优质人力资源机制：激励约束机制 +精英人才。
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风险评估
风险 识别
风险 分析
风险 应对
收集数据 风险测试 敏锐的风险预警机制
与其他主管共同仔细 查看了整个投资组合
。
信息与沟通及时、有效
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监控
高盛的风险控制系 统，核心是内部监
管委员会。
交易要接受并通 过风险管理部门
的监控。
监控全面、有力
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高盛首席财务官大卫? 维尼亚召集了各部门主管，紧急召开 以“抵押风险”为主题的会议。
分析： 1）机构设置合理； 2）权责分配明晰。
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（一）企业内部控制应用指引—组织架构
委员会 小组
成对出现的委员会，相互合作人员有重 叠
操作风险 委员会
区域
新产品 委员会
实物商品 评估 委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 适合性 委员会结构性Βιβλιοθήκη 产品委员会结构性 投资
委员会
结构性融 信贷市场 资资本金 资本金
委员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
高盛委员会构成
资产负债 委员会
Carry 政策 委员会
银行
控股公司 委员会
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汇报 /上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 承诺代缴款
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 信贷政策 财务风险 风险委员会 风险委员会 委员会
在查尔斯? 埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的 公司变为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一 荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析： 1）合伙制； 2）公司利益 -企业良性发展； 3）员工利益 -自我价值实现。
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高盛总部
高盛集团
劳埃德?布兰克费恩
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2014年全球IPO盛宴：7大投行赚翻天
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(二)企业内部控制应用指引——企业文化
高盛的崛起和成功归结为三个强大支柱：领导层、职员和 公司文化。高盛在50年间能从一个小而普通的公司变为庞 大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、 一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析：
高盛
兼顾 成就
合伙人
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高盛集团简介
高盛集团成立于1869年，总部设在美国 纽约。是一家国际领先的投资银行和证券公 司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服 务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司 、金融企业、政府机构以及个人。在香港设 有分部，并分别在23个国家和地区设有41个 办事处。高盛集团也是美联储最大的股东之 一，目前美联储的股东还包括：花旗银行， 摩根大通，摩根士丹利，美国银行等。
卖空对冲策略 减持抵押贷款相关债
券 购买高额保险
良好的风险管控
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信息与沟通
每周三召开电话会议 ，风险管理部门检查 公司所有大的风险项
目。
危机暴发前，高盛首 席财务官大卫 ·维尼 亚召集了各部门主管 ，紧急召开以“抵押 风险”为主题的会议
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控制环境
组织 架构
企业 文化
人力 资源
机构设置 合伙人制度
合伙人制度 和好运气
激励约束机制 和精英人才
健全的内部控制环境
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