方太集团传承之道：带三年 帮三年 看三年
方太集团传承之道：带三年帮三年看三年除了高智商和高情商，巴菲特打败市场的关键就在：他从十岁就开始沉迷于赚钱，直到国内多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。
两条出路：一是转型，二是传承，而成功传承的过程就是成功转型的过程。
“三十年河东，三十年河西”，这句老话应验了中国民营企业当前的命运。
过去奋斗靠拼搏，现代竞争靠能力。
可以说，70%的民营企业处在生存边缘线上。
更需引起重视的是，多数第一代企业家已到55岁~75岁之间，交接班迫在眉睫。
两条出路：一是转型，二是传承。
这两大国际性难题同时落到民企身上，压力巨大，难度也大。
笔者认为，成功传承的过程就是成功转型的过程，这既是经验，也是体会。
因此，就从方太传承与转型的角度谈一谈对传承的思考。
传承转型的三个“三年”笔者1985年开始第一次创业，主营点火枪，1989年到广交会摆地摊，摆出了世界点火枪产销第一。
但到了93、94年，中国的点火枪内外销市场开始大打价格战，从1.2美金/个降到0.3美金/个，开始亏损。
当时已经55岁，对于笔者来说，同时面临两大难题——传承与转型。
可以说，方太是笔者在危机之中二次创业、寻求转型的产物，也是与笔者儿子茅忠群共同创业的产物。
整个二次创业的过程就是传承的过程，也是两代人思想碰撞和创业、变革、升级的过程。
用三个“三年”总结提炼方太传承与转型的过程，即“带三年、帮三年、看三年”。
带三年，完成产业转型与产品转型1994年忠群从上海交通大学研究生毕业，要去美国读博士，但笔者劝他回来帮忙一起创业，最终他决定留下。
我们反思为什么点火枪项目会面临价格战、会亏损，总结起来原因有两条：一是没有自主品牌，二是没有自主技术。
因此我们下决心要搞自主技术，创自主品牌。
第一个出发点就是要做产业调整，搞产品转型。
1996年1月，方太成立，笔者是董事长，忠群是总经理，他是工科硕士，首先将产品研发权彻底下放给他。
产业转型：用高科技改造传统产业油烟机是传统制造产业，通过市场调研发现，当时市场上的油烟机大都仿造国外。
国外烹饪习惯与中国不同，家庭炒菜油烟量少，所以按国外技术做的油烟机，在中国市场有滴油漏油、不安全、噪音大、吸力不强、不美观、拆洗不便等六大问题。
如果能通过高科技开发出适合中国人烹饪习惯的油烟机，市场前景非常巨大。
因此，我们下决心做油烟机，但要走的是用高新技术改造传统产业的自主创新之路，这样技术创新的思路保证了产业转型的成功。
产品转型：从仿造转向创造忠群全身心投入到产品研发，他引进一批技术人才，连续八个月奋战，成功开发了第一台由国人自己设计、适合中国人烹饪习惯的吸油烟机，开创了中国油烟机行业的新时代。
就此一炮打响，连续刮起四股方太旋风，方太从250家油烟机厂的末位一跃成为第三名，被政府、媒体和社会誉为“方太现象”。
之后，又以“独特、高档、领先”的核心理念开发了嵌入式燃气灶、嵌入式消毒碗柜、嵌入式烤箱等系列产品。
到现在，方太每年将不少于销售收入的5%投入到研发，建立起二个国家级实验室、国家级技术中心、方太研究院以及全球最大的厨电实验室;在行业中率先引入工业设计，引入国际上最先进的IPD研发体系;拥有行业最多的专利，新产品不断投向市场，引领整个行业发展潮流。
在带三年阶段，方太成为行业一批黑马，为成功传承与转型奠定了基础。
这一阶段的成功增加了忠群的信心，看到他执着追求的创新精神和顽强拼搏的奋斗精神，笔者也更加开明开放、大胆放权。
帮三年，完成营销转型与品牌转型在第二阶段，我大胆下放了营销权，而忠群更加成熟、充满信心。
营销转型：从推销转向营销由忠群主导的营销体制改革是方太营销转型的关键，也遇到一些阻力。
忠群提出要将销售员制改为分公司制，一部分销售员开始反对，这时笔者提出“一厂两制”，大大调动了营销人员积极性，方太销售业绩大幅上升。
同时在忠群主导下又成立了物流服务部，从组织、制度、人员培训等方面对售后服务进行了全面系统的建设，大幅提升方太的顾客满意度。
方太的营销创新促使方太逐渐建立了稳定的骨干营销团队和健全的组织体系，进而完成了从推销向营销的转型。
如今全国建立了60个分公司，设有6000多家销售点、服务点，方太总部员工只有3000人，外面的销售员、服务员队伍已经达到7000人，形成了一个强大的现代营销网络。
现在，我们又率先推进服务营销、网络营销，将追求顾客满意度提升为追求顾客感动度，建立行业最大的用户呼叫中心，将被动服务改为主动服务，把售后服务与售前服务结合起来，同时着力推进网络营销，成立电子商务部，通过网络又迅速拓宽了方太的营销渠道。
品牌转型：从定牌转向创牌从1999年开始，很多实力强大的跨国品牌全力进军中国市场，行业竞争非常激烈，方太确立了“只打价值战、不打价格战”的理念，明确提出要创自主品牌、行业第一品牌，要与同行业跨国品牌去竞争。
忠群引进了大批营销人才，大胆引进外脑，确定了方太“专业化、高端化、精品化”三大品牌定位。
十九年来，始终坚持走专家路线、高端化路线，以精品工艺、精品科技、精品设计、精品服务来要求自己。
现在来看，各行各业的品牌琳琅满目，而方太是什么?大家一目了然。
方太就是中国高端厨电领导者，是厨房电器消费者的首选品牌。
如今，方太品牌满意度、品牌信誉度、品牌价值连续多年居于行业第一，在中国市场已经超越了洋品牌，为民族品牌争了光。
在帮三年阶段，方太迅速引进了行业最先进的营销管理制度、建立了现代营销体系、打造了优秀营销团队，品牌知名度与美誉度大幅提升，完成从推销向营销的转型，也完成了从定牌向创牌的品牌转型。
这一阶段是忠群接班历程中的一场严峻考验，他挑起了更大的担子，在引进人才、建立制度、规范运作、完善组织等方面做了大量工作，增强了驾驭市场和团队的能力。
笔者也恪守“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺，支持忠群营销改革，与他一起推进了方太的营销转型与品牌转型。
“看三年”完成管理转型和文化转型在取得前两个阶段的成功之后，笔者彻底放心交权，包括经营权与决策权，严格意义上说，此时已经完成了交接班。
管理转型：从传统家族制转向现代家族制忠群搞管理变革决心很大，进行了一系列有利于企业发展的探索和尝试。
引进人才。
方太引进了包括宝洁、三星、可口可乐、联想、华为等500强优秀人才，随着数量、层次的拓展，逐渐建立了属于自己的、高层次的非家族职业经理人团队。
淡化家族。
为给引进的高级人才提供发挥平台，明确提出淡化家族制。
笔者名为董事长，不再监管具体事项，太太原先但任副董事长，质量、生产、财务、采购一把抓，在员工中威信极高，但为引进高级人才，也从核心经营层中淡化，改为监事长。
引入制度。
方太引进了国际上最先进的管理制度，包括卓越绩效考核模式、人力资源考核体系、全面预算管理、质量奖管理模式等，构建了方太特色的管理体系。
推行质量奖管理模式之后，内部管理大幅提升，2011年取得国家质量奖。
这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。
文化转型：从小家文化转向大家文化2002年，方太重新确立使命为“让家的感觉更好”，首先让“顾客、员工、合作伙伴、社会”家的感觉更好，最后才是让“股东”家的感觉更好，这是一种具有强烈社会责任的文化理念。
为了实现这个使命，方太又提出了核心价值观，即人品、企品、产品“三品合一”。
要求所有方太人捍卫“三品合一”。
在带三年阶段，我们父子两人成功完成了传承重任，也完成了方太“六大创新”和“六大转型”，确立了方太的愿景、使命与核心价值观，组建了一支现代管理团队，构建了一套特色管理体系，创造了行业第一品牌。
而忠群在逐步全面管理企业的过程中，也充分展现了一个领导者的凝聚力、掌控力、决策力、企业家的责任和精神。
与忠群这既是共同创业、又是传承转型的这九年，忠群一直在不断成长进步、学习创新，而笔者也始终坚持“三三制”规划，即三年：带三年、帮三年、看三年;三交：大胆交、坚决交、彻底交;三个“三分之一”：三分之一的时间到外面讲课;三分之一的时间接待客人;三分之一的时间看书写书。
前六年，笔者还参与管理，在看三年阶段实际上已经开始在全国各地讲课，研究中国家族企业经营与传承。
2006年，笔者在66岁时开始第三次创业，创办了宁波家业长青民企接班人学院，想通过这所学校架起一座两代人心灵的桥梁，帮助其他民企顺利传承。
办这件事，是笔者的兴趣，也是梦想，由此完全跳出企业，不再“指手画脚”，放手让忠群去搞，一举多得，何乐而不为?80岁;快速的找出谁是值得信赖的专家，并向他们学习;他确保他生意的投资都围绕已经建立的周密系统;最后，保持高专注度。
巴菲特不仅非常努力的工作，而且还在以极其聪明的方式工作。
行动一：利用系统的力量一个周密的系统胜过一千个周密的战术。
过去两个世纪美国资本主义就是最明显的例子，政治失策，华尔街贪婪，以及企业渎职等都未能阻止美国经济的长期进步。
巴菲特很容易就掌握了一个优秀的系统，并从中获取力量，从他构建自己的控股公司伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)就可以管中窥豹。
伯克希尔·哈撒韦公司是一家主营保险业务，在其他许多领域也有商业活动的公司，其中最重要的业务是以直接的保险金和再保险金额为基础财产及灾害保险。
伯克希尔·哈撒韦的结构允许巴菲特用保险费为公司融资和购买股票。
除非有保险索赔，保险公司一直持有保险费用，巴菲特等于是免费筹集资金，开始了他打败市场的梦想。
巴菲特寻找股票和需找企业发展机会的方法就是依靠对上市企业资料的学习，这也是巴菲特的风格。
几十年前他就开始阅读穆迪手册，现在他还在阅读无数的年度报告。
巴菲特可谓不打无准备之战。
例如，当他2013年携手3G资本收购亨氏时，已经跟踪了亨氏30年多年，为抓住这儿千载难逢的机会做好了准备。
伯克希尔·哈撒韦逐渐在每一个行业都设立了一个全资子公司，巴菲特能运用详细的实时运行数据补充上市公司方面的知识，也能从自己的生意中接触到专业的管理人员，这样的组合几乎对任何潜在的交易都有帮助。
说到经理人，巴菲特管理50多个子公司的方法形成了一个卓越的系统。
这个系统不但已经说服了无数成功的企业家在放弃自己公司控制权的同时，还继续对公司忠诚，维持运作。
巴菲特一方面控制宏观层面的钱袋子——即分配资金，另一方面又允许企业家和管理团队自主运营。
但经纪人没有机会获得伯克希尔·哈撒韦的资金和其坚如磐石的信用评级，而好的信用评级能使借贷成本更低。
经理人还得到了保证，他们的公司即使在他们去世以后也将生存很久。
如果你认为这对企业创始人来说不重要的话，那说明你没有注意巴菲特本人已经采取措施确保伯克希尔在他过世之后仍能健康发展。
方太的企业文化理念
解读方太文化一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。
他们不仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击“包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。
尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。
方太在从飞翔到方太的二次创业中，把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。
方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它，就是在读一本方太管理的哲学书。
有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。
”诚然，一个企业的所有管理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。
而一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。
方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和“人性化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人性化紧密地融合起来，才能创造出领先21世纪主题的新的产品。
因此，方太人在确定企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新的主题和新的内容。
读后感：《当传承遇到转型》
读后感：《当传承遇到转型》读后感：《当传承遇到转型》--中国家族企业的发展路径这本书放在案头应该有小半年了，今天才真正读完。
上过李秀娟教授的课都会被她深深折服，小小的身体仿佛蕴藏着大大的能量。
看着你的时候，你不自觉的感到一种强大的气场；她所问你的问题，你往往不知道如何回答才算圆满；而她又如此有趣，总能调拨你的情绪，让人在设计好的分车游戏中暴露出丑陋的嘴脸，然后再回放给你看，让你反思。
这可能就是传说中的一种洞察人性的超能力。
李秀娟中欧国际工商学院米其林领导力与人力资源管理教席教授中欧国际工商学院领导行为实验室中欧工商学院家族传承研究中心主任读此书之前，我觉得我与家族企业毫无关联，读完才知，读的是中国民营企业家的纠结、读的是职业经理人的品格、读的是公司管理中的人性。
傲慢与偏见：很多时候，我们谈起家族企业，都会存有一种偏见：认为家族企业任人唯亲，管理粗放，大当家一言堂等。
如果我们回到历史背景下去思考这个问题，你会发现，正是因为以＂家＂为核心，首先承担家庭的责任，围绕家庭发展起来事业，凭借着对家庭的忠诚、对企业的担当，才能在风雨飘摇的改革开放初期，度过了危机下的蛰伏调整，一步步走到今天，活了下来，形成了今天的家族集团。
广东是民营经济大省，民营经济贡献了50%以上的GDP、60%左右的投资、70%以上的创新成果、80%以上的新增就业和95%以上的市场主体。
而中国85.4%的民营企业背后都是家族企业，他们已经是行业翘楚。
可以说：家族企业与中国经济繁荣息息相关、命运与共十字路口的选择：欧洲、英国、日本的家族企业已经传承了几百甚至上千年，比如日本的金刚组就是一家创办于公元578年，现存世上最古老的家族企业。
那是由于当时的经济环境没有大的变化，交接班和企业瓶颈期没有重合，所以他们慢慢的扎根下去，成长的枝繁叶茂。
而中国的家族企业很年轻，多半发端于低端制造业，伴随着产业升级和互联网的冲击，家族的代际转换和企业的转型升级几乎是同时发生，传承之路该如何继续？创一代与富二代：＂子承父业＂似乎是最自然不过的事情，但是这里面需要：创一代重视，富二代意愿和能力家与企业之间的博弈往往牵扯着家族成员之间的关系、利益、权利的分配，过程中的酸甜苦辣只有当事人才能体会。
方太企业文化手册
方太企业文化手册引言概述：方太企业文化手册是方太集团为了规范企业内部行为准则、价值观和工作方式而制定的一份重要文件。
该手册旨在帮助员工了解和遵守方太集团的企业文化，提高员工的工作效率和团队合作能力，进而推动企业的可持续发展。
本文将从四个方面详细阐述方太企业文化手册的内容。
一、企业使命和愿景1.1 企业使命：方太企业文化手册明确了方太集团的企业使命，即成为全球领先的厨房电器制造商和服务提供商。
方太集团致力于为全球消费者提供高品质、高性能的厨房电器产品，满足人们对美食和健康生活的需求。
1.2 企业愿景：方太企业文化手册还明确了方太集团的企业愿景，即成为全球最受尊敬的厨房电器品牌。
方太集团希望通过持续创新和卓越品质，赢得消费者的信任和认可，并在全球市场上取得领先地位。
1.3 企业价值观：方太企业文化手册强调了方太集团的核心价值观，包括诚信、创新、协作和共赢。
方太集团鼓励员工诚实守信，勇于创新，积极合作，追求共赢的目标。
二、员工行为准则2.1 遵守法律法规：方太企业文化手册明确要求员工必须严格遵守国家和地区的法律法规，包括但不限于劳动法、环境保护法等。
员工在工作中要遵循合法合规的原则，做到守法经营。
2.2 尊重他人：方太企业文化手册强调了员工应该尊重他人，包括同事、客户、合作伙伴等。
员工要尊重他人的权益和个人尊严，建立良好的人际关系，促进团队的和谐发展。
2.3 保护企业利益：方太企业文化手册要求员工要保护企业的利益，遵守保密协议，不泄露公司机密信息。
员工要以企业利益为先，尽职尽责，为企业的长远发展贡献自己的力量。
三、工作方式和规范3.1 沟通和协作：方太企业文化手册鼓励员工积极沟通和协作，建立良好的团队合作氛围。
员工要善于倾听他人意见，有效沟通，协同工作，共同完成工作任务。
3.2 高效执行：方太企业文化手册要求员工要高效执行工作任务，按时完成工作目标。
员工要制定合理的工作计划，合理安排时间，提高工作效率，确保工作质量。
方太家族的“钱袋论”
切
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“
我 妈妈 不 肯放 权 怎 么 办?
茅理 翔说
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业创办人
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对 于 家族 企 业 传 承 中的纷
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广告词 好
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鹏问
“
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我 明年开
一
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矛盾可 谓感悟颇深
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为 了 能 在 家 族 企 业 中嫁 接 进
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爸老妈培训班
你把你妈妈请来
的 茅 理 翔 把 时 间都花 在 了 对 更 多家族 富二 代 们 的培 育上
管理 人 员 没 有
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一
个 家族 成 员 和 亲戚
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理 念 的传递 和转 移 起 到 了 关键 作 用
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都是 外聘 的本科 生
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”
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直担任董事
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个 家 族 企 业 都 不 愿 走 上 内耗 之 路
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家 族 矛 盾 与管 理 矛 盾
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一
旦 搅和在
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一
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加 上 利益
一
企业用人之道给学校管理的四点启示
企业用人之道给学校管理的四点启示企业里流传这样一句话：“后备干部的选拔是基础，培养是关键。
”诚如古人云：“十年树木，百年树人”。
培养人才确实是一个长期的过程，是一个循序渐进的过程，而不是一朝一夕所能达到的。
换句话说，管理者知识、水平、能力的提高，没有一定时间，一件件事情的锻炼，那是根本不可能的。
然而，从人才成长的规律看，千里马的出现又离不开伯乐的赏识和培养。
在学校，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对学校管理者智慧和胸怀的严格检验。
启示1：搭建舞台，适时引导李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。
在他的两个儿子李泽钜、李泽锴长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。
为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。
兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。
这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。
长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。
作为领导者，校长应该结合教师发展需求，开展定位定向培训，从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，建立各具特色的分层分类培养机制，适时引导各类人才不断更新知识、提升能力。
例如：对管理型的教师提高理论素养、培养创造思维、树立全局眼光和加强党性修养上下功夫，全面提高其领导水平和管理能力；对科研型的教师创设一切有利条件，使之能全身心地投入到教研中去；对专业型教师充分发挥其业务能力方面的特长，通过一系列活动促使其向专家型教师转变；对教育型的教师，将其放在班主任或德育工作者的岗位上发挥其优势，做未成年人思想道德建设的推动者。
同时，校长要为青年干部的成长搭建展示才能、锻炼交流的舞台。
促进广大青年教师成长、成熟、成名，鼓励广大青年教师参加各级教育教学、科研比赛，为他们的成长提供展示才能的舞台。
家族企业如何延续香火
家族企业如何延续香火作者：李牧远来源：《中国纺织》2009年第03期“创业难，守业更难。
”也就是中国俗话说的“富不过三代”。
“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代。
能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
”这是麦肯锡一项关于家族企业的研究得出的结论。
而JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰出局”。
中国改革开放30年，是民营经济迅速崛起的30年。
据估计，成长起来的企业中，90％以上的企业都是家族企业。
中国第一批崛起的民营企业家，如今多已年届五六十岁，如何培养并确定接班人，是他们面临的现实问题。
第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，如果不能很好地传承，企业很可能从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。
所以，接班人问题成为了家族企业不得不面对的难题，往往直接关系家族企业的生命延续。
毋庸讳言，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境还相对不成熟的中国企业来说，接班人的培养依然处在探索过程中。
打破“富不过三代”的魔咒欧美由于有着相对成熟的商业环境，很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯的食利阶层。
在民营经济发达的浙江温州、台州、义乌等地，民营企业家的第二代拒绝接班的现象屡见不鲜。
不少民营企业家的第二代不喜欢“每天拼命地忙碌”，更愿意寻找一份“充满文化气息的惬意工作”，享受一种“轻松愉快的高格调生活方式”。
“赶鸭子上架”肯定不行，但是，在我国职业经理人市场并不完善的现状下，让子女作为事业的接班人，仍然会是许多民营企业家的首选。
在接班人的培训上，香港的李嘉诚煞费苦心。
据称，李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷兄弟八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。
方太企业文化手册
方太企业文化手册一、引言方太企业文化手册旨在全面介绍方太公司的企业文化，包括企业使命、愿景、价值观、行为准则等方面的内容。
本手册旨在帮助员工更好地了解和遵守方太的企业文化，以提升公司整体的凝聚力和竞争力。
二、企业使命方太的使命是成为全球领先的厨房电器制造商和供应商，为全球消费者提供卓越的厨房体验和产品。
三、企业愿景方太的愿景是成为全球最受尊敬的厨房电器品牌，以创新、品质和服务赢得客户的信赖。
四、核心价值观1. 客户至上：始终以客户需求为导向，提供卓越的产品和服务，超越客户期望。
2. 创新驱动：不断追求技术创新和产品升级，满足不断变化的市场需求。
3. 团队合作：鼓励员工之间的合作与协作，共同实现公司的目标。
4. 诚信正直：坚持诚实、正直和道德的行为准则，树立良好的企业形象。
5. 社会责任：积极履行企业社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
五、行为准则1. 诚信守法：遵守国家法律法规，坚持诚信经营，不从事任何违法违规行为。
2. 尊重员工：尊重员工的权益和尊严，提供公平的工作环境和发展机会。
3. 客户导向：始终以客户需求为导向，提供优质的产品和服务，实现客户满意度最大化。
4. 创新进取：鼓励员工提出创新想法，积极参与公司的技术和产品创新。
5. 安全环保：注重生产过程中的安全和环境保护，积极推动可持续发展。
6. 合规经营：遵守商业道德，竞争公平，不参与任何形式的腐败行为。
7. 团队合作：鼓励员工之间的合作与协作，共同实现公司的目标。
六、企业文化建设方太致力于打造积极向上、团结协作的企业文化氛围，通过以下措施来推动企业文化建设：1. 员工培训：定期组织员工培训，加强员工对企业文化的理解和认同。
2. 内部沟通：建立畅通的内部沟通渠道，及时传递公司重要信息和文化价值观。
3. 激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与企业文化建设，提供相应的奖励和荣誉。
4. 活动组织：定期组织丰富多彩的文化活动，增强员工之间的凝聚力和归属感。
方太：“中学明道”的企业文化-精选
方太：“中学明道”的企业文化引言：用东方文化管理企业最典型的莫过于稻盛和夫，崇尚阳明儒学的他创造了“以心为本”的经营哲学，让企业经营“围绕着怎样在企业内部建立一种人与人之间牢固的、相互信任的关系这么一个中心点进行”。
关键词：企业文化文化营销传统文化2002年，33岁的茅忠群从中欧商学院读MBA归来，他心里一阵迷惑：下一个班要读什么？把忠诚、团结的本土文化精神与西方现代管理完美结合的日式管理给了他新的启发：“也许将自己的文化与现代管理融合才是未来中国企业管理的方向。
”“任何一种管理都是在一定的文化基础上发明的管理手段、方法，离开了文化土壤，就会无效。
西方管理要在中国发挥作用并产生效果，就得跟中国的本土文化结合。
”9月4日，广州香格里拉大酒店，在接受《新营销》记者采访时，茅忠群说，照着这样的想法，他自此开始研习中国传统文化，并一发不可收拾，钟情于儒家文化。
他大胆地把儒家的“仁义礼智信”引入方太，探索融合中国传统文化与现代管理制度的企业经营模式。
中学明道，西学优术用东方文化管理企业最典型的莫过于稻盛和夫，崇尚阳明儒学的他创造了“以心为本”的经营哲学，让企业经营“围绕着怎样在企业内部建立一种人与人之间牢固的、相互信任的关系这么一个中心点进行”。
稻盛和夫的成功给了茅忠群一个学习的样本。
2008年，当时方太运用西方管理理念与方法已有10年之久，但他毅然决定，把儒家精神渗入方太的管理。
当重视组织、绩效的彼得-德鲁克遇到“仁义礼智信”的孔子，会是怎样的情景呢？茅忠群采取“儒学为体、西学为用”的方法，以半部论语管理方太。
他告诉《新营销》记者：“这是两条腿走路，一条腿是制度化管理，这是西方管理强调的，另一条腿是价值观、信仰、教育，即儒家文化的仁义精神。
”茅忠群认为，中国企业大多处于缺乏信仰、价值观的状态，导致制度很难落地。
“上有政策，下有对策，员工首先想到的是发现制度的漏洞，钻制度的空子，不像西方人会恪守制度。
”没有价值观，光靠制度，管理很难落地；只有价值观，没有制度，价值观就在空中飘，必须是两者相结合，才能真正有效。
方太家族传承的三三制模式
方太家族传承的三三制模式方太家族传承的三三制模式方太家族传承的三三制模式在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自2004年开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。
其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。
2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。
中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至10年内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。
这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。
从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。
也由此拉开记者在《赢周刊》剖析中国式管理的“世界管理论坛”召开之前与茅理翔的对话。
茅忠群六年考试成绩如何？张韬(以下简称张)：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。
方太价值观
方太价值观
方太的价值观包括以下几个方面：
1. 创新与卓越：方太致力于创新技术和产品，追求卓越品质。
他们通过持续的研发和创新，不断推动行业的进步和发展。
2. 客户导向：方太始终把客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他们通过倾听客户的反馈和需求，不断改进和优化产品，以满足客户的期望。
3. 诚信和责任：方太秉持诚信的原则，注重与客户、合作伙伴和员工的良好关系。
他们承担起企业的社会责任，在可持续发展、环境保护和社会公益等方面积极参与。
4. 团队合作：方太鼓励员工之间的合作与互助，倡导团队精神和共同成长。
他们致力于打造一个和谐、包容、积极向上的工作环境，激发每个员工的潜力和创造力。
5. 持续改进：方太坚持不断学习和改进的理念，追求企业的长期发展和持续增长。
他们鼓励员工积极思考和探索，提出创新的想法和方法，以推动企业的进步。
方太的这些价值观在企业发展过程中起到了重要的指导作用，帮助他们建立了一个受人尊重的品牌形象，并赢得了客户和合作伙伴的信任和支持。