谈新公司的人才队伍建设
电力公司人才队伍建设方法
电力公司人才队伍建设方法说实话电力公司人才队伍建设这事，我一开始也是瞎摸索。
我就觉得吧，这得先从招人开始。
我那时候想着，只要是学电力相关专业的，学历够就行，就这么稀里糊涂招进来一批人。
结果呢，发现部分人虽然理论知识有，可动手能力特别差。
这就相当于你找了个只会纸上谈兵的将军，根本没法在实战里顶用啊。
后来我琢磨，培训这一步不能少。
我就开始搞集中培训，像是给这些新兵蛋子开小灶似的。
可是单纯的理论讲解根本不行，那些员工听着听着就犯困，我一看这效果，知道这次尝试失败了。
培训内容得多样化，不能光靠嘴说。
那怎么办呢？我就加入了实际操作部分。
就好比练厨艺，只看菜谱不做饭肯定不行，得真刀真枪地在厨房练。
我把他们带到各种电力设备跟前，手把手地教实际操作流程。
最开始还是有些乱，我就想，可能是缺乏竞争和激励机制。
于是我搞了个内部竞赛。
就像小时候学校里的比赛似的，谁干得又快又好，就给谁奖励。
这一下，大家的积极性就上来了，我看到不少员工一下就变得主动起来，主动去学习，去钻研新技术。
还有就是别老把人家框在公司里，得送出去学习。
我送过几个潜力不错的员工去外地参加高级培训。
可这里面就出了个问题，走的人多了，公司内部的工作衔接就有点吃力。
这就好比一串珠子，你突然摘走几颗好珠子，那整条链子就不太好看了。
所以要控制好送出去学习的人数。
人才队伍建设不是一朝一夕的事，得持续关注员工的职业发展规划。
我自己一个个去跟员工谈心，了解他们想往哪个方向发展，是想走技术路线，还是管理路线。
我之前忽略了这个，后来发现只有员工看到自己在公司里有发展的方向，他们才愿意长久地干下去。
另外一点，待遇也很重要。
这就像人们找对象一样，没有足够的吸引力，人家怎么愿意跟你过一辈子啊。
如果干一样的活，能力强的和能力弱的拿一样的钱，肯定不行。
要建立合理的薪酬体系，按照能力和贡献来发钱。
不过这方面，我也还在研究怎么做得更科学合理。
还有就是团队合作这块。
我试过把大家混合分组去搞项目。
人才队伍建设情况汇报
人才队伍建设情况汇报XX单位人才队伍建设工作总结为掌握XX单位人才队伍建设工作取得的成绩情况和经验，系统分析人才工作现状和趋势，客观总结存在的问题与不足，进一步改进人才队伍建设各项工作，根据某上上级单位钻探工程有限某上级单位文件要求，XX单位对本单位人才工作情况进行全面总结。
一、XX单位人才队伍现状XX单位现有员工71人，其中：正式员工54人，外雇职工17人。
从年龄结构上看，单位员工平均年龄为30岁，其中30岁以下的员工为46人，30-50岁共22人，大于50岁的员工有3人。
青年员工占比为64.8%。
从政治面貌上看，单位有中共党员28人，占单位正式员工总数的51.9%，其中正式党员26人，预备党员2人；有共青团员21人，占正式员工的38.9%；无党派人士5人，占正式员工的9.2%。
从性别看，女性职工为6人，占正式职工的11%，占单位员工总数的8.45%。
（一）、正式员工XX单位正式员工54人，其中管理人员13人，包括领导职务4人，办公室人员6人，车间管理人员2人，HSE专职监督1人。
专业技术人员41人。
学历情况如图1。
图1 XX单位人才学历情况大专及以上学历占93%。
具有高级职称的有3人，中级职称11人，助理级职称33人，技术员级2人，技师1人，实习4人。
(来自: 在点网:人才队伍建设情况汇报)（二）、外雇职工外雇职工17人，具有高中文化学历4人，初中学历11人，中专学历2人。
二、人才队伍建设工作主要做法及取得成绩近年来，XX单位紧紧围绕生产经营这个中心，突出新形势下人才队伍建设工作的主导地位，坚持干部队伍、专业技术人才队伍“两支队伍”一起抓，使单位人才队伍的规模、素质和结构逐步适应了发展要求，人才队伍建设取得了一定的成绩。
具体体现在以下几个方面：（一）认清形势，切实把人才工作摆到突出位置1、强化措施，切实加强对人才队伍建设工作的领导一是建立健全组织领导机构。
单位领导班子对人才工作非常重视，始终把人才工作作为重点工作来抓，成立了以单位经理为组长，副经理、各项目负责人和劳资员为成员的工作领导小组。
零基础搭建人才发展体系的“七步走”方略
零基础搭建人才发展体系的“七步走”方略当你到一家新公司负责人力资源工作，发现公司的人才发展体系几乎是零基础，但公司高层又希望你短期内取得成效时，你需要怎么做才能破解人才发展这一重大课题呢？笔者根据自己的思考和实践，总结出了一个“七步走”方略，仅供各位同行参考。
第一步领会高层意图，实现战略解码人才发展工作是“一把手”工程，要做好人才发展的体系搭建，既要有“一把手”的支持，还要能够领会其意图，并在此基础上对公司的战略规划进行解码，分解出其中对人才发展工作的要求。
由于大部分“一把手”都不是HR出身，不同的“一把手”对人才发展核心要义的理解会各不相同，但这并不妨碍我们按照人才发展的专业逻辑去推进相关工作。
“一把手”对人才发展的认知中，有的会强调“人才梯队”概念，有的会强调“企业大学”概念，还有的会让人力资源部先扎实做好教育培训体系。
“一把手”强调什么，我们就从这个角度着手，依托这个抓手来促进人才发展的各项工作持续突破。
此外，我们还需要深度解读公司战略，从公司未来三到五年的战略规划中解码需要在人才队伍建设方面提供哪些支持，支撑战略落地和业务发展需要匹配哪些层次的人才。
在此基础上，结合人力资源现状分析，寻找差距，初步形成公司的人力资源规划。
后续出台的人才发展具体措施，都要围绕这份人力资源规划进行。
第二步总结提炼人才发展理念，明确人才培养目标有了理念才能形成文化和机制，并形成目标，指引人才发展整体工作的推进。
笔者结合实践经验，提出三条理念参考理念一：以人才发展促公司发展。
人才发展工作的终极目标是公司发展，只有公司发展了，创造了更多的价值，人才才能够得到更加持续的发展。
因此，要围绕公司战略规划，明确人才需求和人才发展目标，制定科学合理的人力规划，通过加大人才梯队建设，持续提升人才密度，建设一支能够满足组织良性发展的人才队伍，为公司战略发展提供充足的人才保障。
理念二：高度支持员工成长和职业发展。
人才发展的本质是员工的成长，是组织目标与员工职业发展目标的高度契合。
公司人才建设实施方案
公司人才建设实施方案
首先，我们需要明确公司的发展战略和目标，根据公司的发展需要确定人才建
设的方向和重点。
在制定人才建设方案时，需要充分考虑公司的业务发展规划，确定未来发展的重点领域和所需的人才类型。
只有与公司发展战略相契合的人才建设方案才能更好地支持公司的发展需求。
其次，我们需要建立科学的人才选拔机制和培养体系。
在人才选拔方面，我们
需要建立起科学的招聘流程和标准，通过多种渠道吸引优秀的人才加入公司。
同时，对于现有员工，我们需要建立起完善的培训和发展体系，为他们提供持续的学习和成长机会，激发他们的工作潜力和创造力。
此外，我们还需要关注员工的职业发展和激励机制。
公司人才建设方案不能只
停留在招聘和培训层面，更需要关注员工的职业发展和激励机制。
通过建立起完善的晋升通道和薪酬福利体系，激励员工不断提升自我，为公司的发展贡献更多的价值。
最后，我们需要建立起良好的员工关系和企业文化。
良好的员工关系和企业文
化是公司人才建设的重要保障。
通过建立起开放、公平、公正的员工关系，营造出和谐的工作氛围，使员工能够更好地融入公司，发挥出个人的优势。
同时，树立起积极向上的企业文化，激励员工为公司的发展努力奋斗。
综上所述，公司人才建设实施方案需要从战略规划、选拔培养、职业发展和企
业文化等多个方面综合考虑，确保人才建设方案的全面性和有效性。
只有建立起科学的人才建设体系，才能更好地满足公司的发展需求，推动公司不断向前发展。
希望公司能够重视人才建设，制定出更加科学合理的实施方案，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。
公司人才队伍建设稿件范文
公司人才队伍建设稿件范文在一个企业中，人才是最宝贵的资源。
建设一支高素质的人才队伍对于企业的发展至关重要。
本文将从人才选拔、培养和激励等方面，探讨公司人才队伍建设的重要性和措施。
一、人才选拔人才选拔是公司人才队伍建设的第一步。
公司应该根据岗位需求和员工的能力、潜力等因素，制定科学的选拔标准。
选拔过程中，要注重综合素质的评估，包括专业知识、沟通能力、团队合作能力等。
同时，还要注重倾听员工的意见，了解员工的需求和意愿，从而找到最适合企业的人才。
二、人才培养人才培养是公司人才队伍建设的核心环节。
公司应该制定全面的培养计划，包括内部培训、外部培训等多种形式。
内部培训可以通过组织员工轮岗、定期开展培训课程等方式，提升员工的专业知识和技能。
外部培训可以通过派遣员工参加行业研讨会、培训班等方式，增加员工的知识广度和深度。
此外，公司还可以鼓励员工参与自主学习，提供学习资源和学习机会，培养员工的自主学习能力。
三、人才激励人才激励是公司人才队伍建设的重要手段。
公司应该根据员工的贡献和表现，制定合理的激励机制。
激励可以包括物质激励和非物质激励两个方面。
物质激励可以通过提高薪资待遇、发放奖金等方式，激发员工的工作积极性。
非物质激励可以通过提供晋升机会、给予表彰和赞扬等方式，提升员工的工作满意度和归属感。
公司人才队伍建设是企业发展的关键。
通过科学的人才选拔、全面的人才培养和合理的人才激励，可以不断提升公司的核心竞争力，实现公司的长远发展目标。
作为企业的一员，我们每个人都应该积极参与到公司人才队伍建设中，共同创造企业的美好未来。
建造三支人才队伍的策略与措施
建造三支人才队伍的策略与措施所谓三支人才队伍是指技能型人才队伍、专业技术型人才队伍、管理型人才队伍。
每一个企业都会临建设这三支队伍的问题，把这三支队伍建设好了，企业就会走向成功。
下面就建造三支人才队伍的策略与措施谈一点拙见。
一、为人才成长开辟“快车道”人才从广义上讲，就是具有较高素质，在社会某一行业，某一岗位上已经或能够做出被某一社会机构和群体承认的较大贡献的人。
具体到企业，人才就是企业所需的能够独挡一面的，已经或能够为企业的发展做出较大贡献的人。
对于一个企业来说，那就是：能适应本企业特点，认同本企业文化，对企业忠诚，具有高度的责任感，在管理或专业能力、技能方面具有较高的水平，起着骨干作用的人被视为本企业的人才。
有了这样的一个明确的定位，才能使我们的员工知道应该如何去努力才能成为“企业的人才”；有了这样的定位，才能使我们的管理者如何去选拔、培养自己的“人才”，为人才成长开辟“快车道”。
开辟“快车道”，我们应抓住选才、育才、用才、留才四个环节，要创新激励机制，打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔人才，努力营造尊重劳动、并重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。
树立“人人都有可以成才”的人才观，“谁能干就用谁”的用人观，完善培训体系，建立有效的激励机制，不断提高人才资源开发的质量和水平。
方法是：1．青年职业生涯导航设计（a）青年职业生涯导航内涵青年职业生涯导航活动能够满足青年对自身价值实现、潜能开发、未来发展的迫切需要，在青年与公司的互动沟通中，客观地描述青年的成长轨迹和成才目标，并由企业提供相应的资源保障，对青年给予必要的人文关怀、事业关注和生活关心，进行有效的思想教育、行为指导，加速青年成才步伐，使青年不断积累专业厚度直至获得全面的发展，进而提升企业核心竞争力。
（b）青年职业生涯导航方式通过广泛宣传，推动职业生涯导航设计和管理理念在公司和青年中的形成；推行发展性谈话制度，规范建立个人前景发展档案，推动职业发展的信息传递；协助公司对青年进行评估，掌握青年的职业发展需求；帮助青年进行职业生涯导航设计，确立职业生涯目标和职业生涯路线，通过评价与反馈，实施举荐，推动青年职业生涯设计目标的实现。
人才队伍建设谈心谈话记录
人才队伍建设谈心谈话记录近年来，我国经济发展进入新常态，要实现高质量发展，必须依靠人才。
人才是国家发展的核心资源，是国家竞争力的重要体现。
因此，建设高素质的人才队伍成为当前最重要的任务之一。
为此，我们采取了一系列措施，加强人才引进、培养和管理，取得了显著成效。
但是，我们也发现了一些问题，需要进一步加强对人才队伍建设的谈心谈话。
一、加强人才引进工作谈话记录：领导：请问，您对我们的人才引进工作有什么看法？员工：我觉得我们的人才引进工作做得还不够到位。
很多优秀的人才都被其他企业抢走了，我们需要更加积极主动地去招揽人才。
领导：那您认为我们应该采取哪些措施来提高人才引进的成功率呢？员工：首先，我们应该加强对人才的挖掘和筛选，不仅要关注他们的学历和专业背景，还要注重他们的实际能力和经验。
其次，我们需要提高薪酬待遇，让优秀的人才愿意加入我们的团队。
最后，我们还可以通过一些创新的方式来吸引人才，比如提供灵活的工作时间和地点、提供培训和职业发展机会等等。
领导：非常好的建议，我们将认真考虑并采纳您的意见。
同时，我们也要加强对人才的留用工作，让他们在企业中发挥出更大的作用。
二、加强人才培养工作谈话记录：领导：您认为我们的人才培养工作如何？员工：我觉得我们的人才培养工作还有很大的提升空间。
很多新入职员工对公司的业务和文化还不太了解，需要更加系统和全面的培训。
领导：您认为我们应该采取哪些措施来提高人才培养的效果呢？员工：首先，我们应该建立完善的培训体系，包括入职培训、岗位培训和职业发展培训等等。
其次，我们应该注重实践和经验积累，让员工在实际工作中不断提升自己的能力和经验。
最后，我们还可以通过一些外部培训和学习机会来拓展员工的视野和知识面。
领导：这些建议非常中肯，我们将认真研究并落实到实际工作中去。
三、加强人才管理工作谈话记录：领导：您对我们的人才管理工作有什么看法？员工：我觉得我们的人才管理工作还有很大的提升空间。
很多员工对自己的职业发展方向不太清晰，也缺乏有效的激励和反馈机制。
建设过硬的员队伍
建设过硬的员队伍建设过硬的员工队伍在现代社会中，员工是企业最宝贵的资源之一，他们的素质和能力直接影响着企业的发展和竞争力。
因此，建设过硬的员工队伍成为了每个企业都迫切需要解决的问题。
要建设一支过硬的员工队伍，需要从以下几个方面入手：招聘选拔、培训发展、激励机制和团队合作。
一、招聘选拔招聘选拔是企业建设过硬员工队伍的第一步。
“英雄所见略同”，选择具有共同理念和价值观念的员工是至关重要的。
招聘时，企业应确立明确的招聘标准和岗位要求，通过面试、笔试、综合评估等方式来选拔合适的人才。
此外，还可以通过人才市场、校园招聘、内部员工推荐等多种渠道来吸引优秀的人才加入企业。
二、培训发展培训发展是提高员工素质和能力的关键环节。
通过培训，可以帮助员工不断提升自己的专业知识和技术，适应企业发展的需求。
企业可以组织内部培训，开设外部培训课程、提供学习资源等多种方式来进行员工培训。
此外，还可以与高校、研究机构等建立合作关系，开展专业技能培训，提高员工的综合素质和创新能力。
三、激励机制激励机制是激发员工工作积极性和创造力的重要手段。
企业应制定公正合理的薪酬制度，确保员工的努力得到合理回报。
此外，还可以通过提供良好的晋升机会、员工福利、培训机会等方式来激励员工。
同时，还需要建立健全的评价体系，及时给予员工反馈和肯定，激发他们的工作热情和干劲。
四、团队合作团队合作是建设过硬员工队伍的重要环节。
企业应注重培养和发展员工的团队合作能力，可以通过定期组织团队活动、培养员工的沟通与合作技巧、搭建信息共享平台等方式来促进团队合作。
同时，企业还应营造良好的工作氛围，鼓励员工相互支持、合作共赢，共同实现企业目标。
总结而言，建设过硬的员工队伍需要企业在招聘选拔、培训发展、激励机制和团队合作等方面做出努力。
通过科学的招聘策略，有效的培训机制，公正的激励制度和良好的团队合作，企业可以吸引优秀的人才，培养出一支素质过硬、能力出众的员工队伍。
这样的团队将为企业的发展提供有力的保障，增强企业的竞争力，取得更好的业绩。
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谈新公司的人才队伍建设
只要企业进展，就会存在人才缺口，只要企业进展，就会有人才流淌。
因此，妥善解决人才问题，不是完全满足企业进展对人才的需要，而是如何建立一个持续有效招揽、培养、激励人才的机制。
当我们开始一个崭新的业务领域时，将面临着再一次创业挑战，也是一个创建崭新人才机制的机会。
公司进展需要哪些类型的人才？
常提到，“人人差不多上人才”，每个治理者、一般职员放在合适的岗位上，有效发挥出他们的能力，规避缺点和不足，他们就成为公司的人才。
相反，以往表现优秀的人在不合适的岗位上，往往会葬送他的职业生涯。
关于公司来讲，人才没有高低级不之分，关键在于能否切合每个人的素养、能力特点。
从大的方向看，公司需要的人才能够分为：战略治理型、业务治理型和专业操作型三大类。
战略治理型是负责或参与公司高层决策的决策人员、参谋人员，他们应该具备宽敞的视野、宽泛的知识面和行业经验、较敏
锐的市场洞察力，然而，可能缺乏具体执行过程中需要的专业能力和经验，不能领导具体任务的实施。
这类人才的价值在于，把握公司进展方向和感知市场机会。
业务治理型是负责某一关键任务模块的组织者，他们是公司战略转化为行动的桥梁，应该在其所负责的任务领域内有丰富的实践经验，他们最熟悉公司内部的情况，在某一行业内有着广泛的人脉关系，善于协调内、外部资源来完成规定的任务。
专业操作型是承担一项专门技术工作的专家，例如：设计师、工程师、会计师等，他们在自己的技术领域有着深厚的经验和独到的见解，掌握解决专项技术问题的方法，并乐于不断创新。
假如他们能够在沟通技巧、统筹打算方面加以提高，往往会成为出色的业务治理型人才。
这三类人才差不多上公司进展所需要的，同等重要，出色的人选差不多上市场上的稀缺资源。
因此，在公司治理上，会有职级的高低划分。
这三类人才，从团队形态上构成了“战略——执行”的合理逻辑链条，缺一不可，使用上的任何错位，都会导致公司与职员的双输局面。
在现实人力资源治理实践中，公司往往
会犯“学而优则仕”的错误，把表现突出的专业操作型人才，擢升到业务治理型或战略治理型岗位上，导致其既没有干好工作，又荒废了原有专业能力；也会将战略治理型的人才安排到业务治理型，甚至专业操作型岗位上，认为会“举重若轻”、“居高临下”，结果使他们失去威信，乃至离开。
只有抛开团队建设中的层级观念，才能真正幸免上述错误的发生。
新业务对人才的需求特点
公司开拓新业务过程中，我们需要哪些类型的人才呢？那个问题要按新业务开展的不同时期来分析。
在新业务的机会探究时期，战略治理型和专业操作型是最能够发挥作用的。
那个时期，要广泛挖掘可能的业务机会，需要开阔的视野和敏感的市场洞察力，这些差不多上战略治理型人才具备的素养。
同时，面临多个可能的机会，需要依照公司自身能力、行业进展潜力等指标进行过滤，将涉及到一系列专业性较强的具备工作，例如：如何设计市场调研、开展行业研究、进行财务分析等等，专业操作型人才恰恰能够发挥用武之地。
因此，那个时
期的两类人才不一定是公司内部的职员，而是外部的各类专业团队，公司需要的是快速组织他们开展工作的能力。
在新业务的实施时期，业务治理型人才无疑是不可或缺的，他们是有着丰富实战经验的职业经理人，善于独立领导一只团队，克服实施过程中的种种困难，达成公司的任务要求。
那个类型人才应该具备如此一些特点：第一，坚信公司的既定战略方针，领会支撑战略方针的各项“关键任务”；第二，具备团队领导才能，明白得如何利用集体的力量来实现目标，相对之下，在新业务的探究时期，战略治理型和专业操作型人才都能够独立完成工作；第三，对公司拥有高度的忠诚和责任感，只有在业务实施时期，才会发生公司资源的大量运用，而战略治理型和专业操作型人才往往没有如此对人、财、物的直接操纵权。
依照这些特点，我们不难看出，选择业务治理型人才时，公司不是要最优秀的人选，而是最合适的。
综合以上观点，我认为，在开拓新业务的过程中，三类人才在不同时期都有其重要价值，但业务治理型人才最紧缺，因为，其它两类人选能够从公司外部以购买服务的方式获得，而业务治理型人才只能来源于公司长期积淀下的骨干力量，仿佛人体的
“腰”，这部分不强，就可不能有力量。
如何培养强大的业务治理型人才队伍是公司人力资源工作的长期内容。
观看专门多成功地快速扩张的企业，都拥有如此一支队伍，这些业务治理型人才可能是区域总监、事业部总经理、分公司总经理。
解决人才需求的几种途径
依照人才的不同价值特点，公司能够设计对应的人才供应机制。
一般来讲，战略治理型人才在公司内部不应太多，公司更多的时刻是在执行一个既定的战略，而不是重新考虑战略。
战略治理型人才太多，一方面，他们的工作内容不够饱满，不能安心工作；另一方面，“没事总要找事做”，公司有可能产生专门多“不同声音”，不利于既定战略的执行。
鉴于此，专门多跨国公司设有“战略咨询委员会”、“无表决权的董事”，这些人更多地来自于外部，可能是知名学者、经济学家，或者其它非竞争公司的高级治理人员。
当公司需要的时候，能够利用他们的社会资源、分享他们的智慧与眼界，但可不能阻碍日常运营。
然而，公司必须有一批业务治理型和专业操作型人才，能够和这类人对话、讨。