企业(全资)战略与目标管理流程图
战略规划思路与流程图
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业务核心流程
注：对各流程请用流程图描述,若涉及其他部门请给予说明
已有流程
待完善流程
拟建流程
1、A类新产品开发流程 〔含立项、研发 2、B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程……
提高对市场的洞察力
提高客户关系管理水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善流程
提高职能管理水平
持续提高员工技能
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
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1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系,层层递进,以最终实现企业的发展目标和战略.
流程规划图 流程清单
关键流程清单
各关键流程图 各关键流程说明〔必要时
组织结构与部门职能 岗位结构图
主 要 成 果
4:关键流程优化的步骤
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部门
岗位
岗位
岗位
岗位
岗位
岗位
客户
客户
客户
客户
客户
内部沟通
根据流程的上下工序的需要,设置部门内部岗位,既可减少客户沟通障碍,又能够使企业各个环节顺利运转,快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度. 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性,具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成.
实施企业战略与目标管理的步骤
实施企业战略与目标管理的步骤现代企业在竞争激烈的市场环境中，要想获得持续发展，实施有效的企业战略和目标管理是必不可少的。
本文将介绍实施企业战略与目标管理的步骤，帮助读者了解如何有效管理企业的战略与目标。
第一步：明确企业的使命与愿景企业的使命是企业存在的目的和价值所在，而愿景则是对企业未来发展的预期和目标。
明确企业的使命与愿景是实施战略与目标管理的首要步骤。
企业需要通过深入分析自身的核心竞争力和市场环境，确定企业的使命和愿景，并将其有效地传达给所有员工。
第二步：制定战略目标在明确企业的使命与愿景后，企业需要制定具体的战略目标。
战略目标是指企业为实现使命与愿景而设定的长期目标，能够对企业的发展方向、市场定位、产品策略等内容进行明确规划。
制定战略目标需要充分考虑企业自身的资源、能力和市场需求，确保目标的可实施性和可衡量性。
第三步：制定战略规划在确定战略目标后，企业需要制定相应的战略规划。
战略规划是指确定实现战略目标所需要采取的具体策略和行动计划。
战略规划需要基于对市场竞争环境和内部资源的分析，确定合理的市场定位、产品开发和营销策略等。
同时，还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的行动，制定灵活的调整机制。
第四步：建立绩效管理体系绩效管理是实施战略与目标管理的关键环节。
企业需要建立科学有效的绩效管理体系，通过制定合理的指标体系和考核机制，对战略目标的实现进行监控和评估。
绩效管理体系包括确定关键绩效指标、设定目标、制定绩效评估标准和奖惩机制等环节，能够通过激励与考核机制推动员工的积极性和创造力，实现企业战略目标的有效落地。
第五步：沟通与协作实施战略与目标管理需要全员参与，需要建立良好的沟通与协作机制。
企业需要建立各级组织之间的联系与协调机制，确保战略目标的顺利推进。
同时，还需要通过定期的沟通会议和信息共享，将战略目标传达给所有员工，激发员工的认同感和归属感，推动组织的整体行动。
第六步：持续改进和调整战略与目标管理是一个动态的过程，企业需要根据市场环境的变化和业绩评估结果进行持续改进和调整。
企业战略管理基本流程图
企业战略管理基本流程
编制单位签发人签发日期
企业战略管理标准
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
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公司战略计划过程(ppt 27)
3. 组织的适应性
环境威胁
——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。
严大 重
程 度小
出现概率
高
低
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4
威胁
1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车
2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高
4. 更严格的汽车污染控制法令
新产品
2. 产单品击开
发战略
4. 多 战单样 略击化
图5 三种密集型成长战略：安索夫的 产品 / 市场扩展方格图
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(2) 一体化增长战略
——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。
a.
后向一体化
一体化增长可以通过三种途径实现
——公司单向后击控鼠制标供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或
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3. 组织的适应性
环境扫描
——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。
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麦金西7-S构架
战略 技能
结构
共同价 值观念
人员
系统 作风
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作风
——公司人员具 有的共同行为和 经营作风。
人员
单击鼠标
——在公司的每 一个岗位，应寻 求并雇用最优秀 的人员。
管理的四个软件
企业战略管理基本流程图
企业战略管理基本流程编号：LS-H-T-2
企业战略管理标准
编号：LS-H-B-2共2页第1页
本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。
编辑技巧分享：
ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤了，这时我们可以通过设置word选项-高级，来设置可取消操作数即可
编辑文档时如果想要快速插入时间可以按shift+alt+d ，时间显示的方式以天为单位，比如2018/3/22 ，按着shift+alt+t ，时间显示以当天分钟为单位：08 : 31。
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企业战略规划流程与方法pptNoSlideTi
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
企业战略制定的步骤与方法(PPT75页)
执行已选定的战略所 需要的资产和 技能
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动: 通过企业在资源和能力方 面的优势实施战略
执行已选定战的略战实略施所
需要的资产和 技能
开拓企业的资源与能 力的行业
采取能够赚取超过平均水 准回报的战略行动
以资源为基础的模型
资源 企业生产能程力序上的投入
所需行动: 为了超过竞争对手， 维持 选定的战略.
将任资务源或有活效动竞地的争实整优施 合势某 能项 力 有吸引力的工业
企业超越竞争对手实现 效益的能力确定具有机会能够使
开 力拓 的企 工业 业战的略资源制与定超能 值和回执报行
采取能够赚取超过平均水 准回报的战超略过行平动均水准的回报
七、企业战略制定的步骤
第一阶段——战略投入
主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？
主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？
主要回答企业能做什么？
1、外部环境分析的因素
作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。
战略是一种手腕战略
作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。
在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。
在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。
企业战略管理制度与工作流程(DOC)
企业战略管理制度与工作流程(DOC)一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作范围1.1 战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略发展部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务战略2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略发展部管理制度3.1 战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略发展部的对外会议制度3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。