中国医生集团最大的问题是什么
2023年医生集团行业市场研究报告
2023年医生集团行业市场研究报告医生集团行业市场研究报告一、行业概述医生集团是由多个医生组成的专业医疗团队，共同提供医疗服务。
医生集团通过合作与协作，整合各自的专业技术和资源，提高诊疗水平和综合服务能力，提供全方位的医疗服务。
医生集团在提供医疗服务的同时，还可以通过合理的资源配置和规模经济效应，降低医疗成本，提高医疗质量。
二、市场规模目前，国内医生集团市场规模较小，但增长速度较快。
根据市场调研数据显示，2019年中国医生集团市场规模约为500亿元，同比增长约30%。
预计到2025年，中国医生集团市场规模将突破2000亿元。
三、市场竞争格局目前，国内医生集团市场竞争格局较为分散。
市场上有一些较大规模的医生集团如好医生集团、远大医药、爱康国宾等，但市场份额较小。
各医生集团之间存在一定的竞争，主要竞争点包括医疗技术水平、服务质量和品牌影响力等。
四、市场驱动因素（一）政策因素：政府加大对基层医疗的支持力度，推动医生集团的发展。
例如，国家卫健委提出要鼓励医生集团的发展，支持优秀的医生团队组建并提供优质医疗服务。
（二）人口老龄化：随着人口老龄化程度的加深，人们对医疗服务的需求也越来越高。
医生集团能够提供综合的医疗服务，满足老年人的健康需求。
（三）医疗资源不均衡：国内医疗资源分布不均衡，大城市医疗资源相对丰富，而一些偏远地区医疗资源匮乏。
医生集团通过整合资源，可以向偏远地区提供更好的医疗服务。
（四）医疗费用控制：随着医疗费用不断攀升，人们对医疗费用的承受能力有限。
医生集团可以通过规模经济效应降低医疗成本，提高医疗费用的可承受性。
五、市场发展趋势（一）规模化发展：随着市场竞争的加剧和医疗资源的整合，医生集团将趋向规模化发展。
规模化可以带来更多的资源支持和更高的品牌影响力。
（二）多元化发展：医生集团将向多元化方向发展，除了提供基本的医疗服务外，还将提供康复服务、健康管理等增值服务，满足人们对健康的全面需求。
（三）信息技术应用：随着信息技术的发展，医生集团将更加注重技术的应用，如远程医疗、电子病历等，提升医疗服务的效率和质量。
我国医疗行业发展的主要问题及对策分析
我国医疗行业发展的主要问题及对策分析随着经济的快速发展和人民生活水平的提高，我国的医疗行业也得到了进一步的关注和重视。
然而，尽管取得了一些显著的成就，我国的医疗行业仍面临着一些主要问题。
本文将从医疗资源不均衡、医疗服务质量不高、医疗费用过高等角度进行分析，并提出相应的对策。
首先，我国医疗行业面临的一个主要问题是医疗资源不均衡。
尽管我国在医疗资源的配置上进行了一些努力，但不同地区之间的医疗资源分配仍然存在明显的差异。
大城市和发达地区的医疗资源相对丰富，而农村和偏远地区的医疗资源相对不足。
这导致了人们在面临重大疾病时往往需要长途跋涉寻求医疗救助，给他们带来了很大的困扰和负担。
对于这一问题，我们应当采取一系列的对策。
首先，应当加大对医疗资源的投入，特别是对农村和偏远地区的医疗资源的投入。
政府可以通过建设更多的医疗机构、培养更多的医疗人才等方式来实现医疗资源的平衡分配。
其次，应当建立起一个全国范围内的医疗资源共享的机制，通过技术手段来解决地域之间医疗资源的不平衡。
其次，我国医疗行业面临的另一个主要问题是医疗服务质量不高。
虽然我国的医疗技术和设备水平在不断提升，但是整体的医疗服务质量仍不尽如人意。
一方面，医生和医护人员的素质和专业能力存在一定的差距。
另一方面，部分医疗机构存在服务态度不好、医疗纠纷频发等问题，导致了患者对医疗行业的普遍不满。
为了提高医疗服务质量，我们可以采取以下对策。
首先，应加强对医生和医护人员的培训和教育，提高其专业水平和服务意识。
其次，要加强对医疗机构的监管，建立完善的投诉处理机制，确保患者的合法权益受到保护。
同时，政府和相关部门要加大力度打击医疗行业中的非法行为，维护行业的正常秩序。
最后，我国医疗行业的第三个主要问题是医疗费用过高。
随着医疗技术的不断进步和医药成本的不断上升，医疗费用成为了很多人的负担。
尤其是在一些大型医疗机构，医疗费用往往十分昂贵，不少人因为无法承担巨额医疗费用而不得不放弃治疗。
医院集团发展存在的问题与对策研究
2017年10月第20卷第20期中国管理信息化China Management InformationizationOct.,2017Vol.20,No.203.2 着力加强医患沟通平台建设一是成立医患沟通中心。
为加强医院投诉管理，规范投诉处理程序，维护正常医疗秩序，保障医患双方合法权益，笔者所在医院成立医患沟通中心，统一管理全院各类医患纠纷，并建立定期分析、挂钩考核工作机制。
二是优化纠纷处理流程。
进一步理顺投诉处理流程，明确投诉受理及处置审批权限，实行首诉负责制，科室负责人为现场第一负责人，医患沟通中心负责调查、核实，与患方进行全面沟通协商。
若双方协商不成功，积极引导患方申请行政调解和司法诉讼。
三是常态化持续改进。
笔者所在医院定期对投诉情况进行归纳分类和分析研究，督促相关部门、科室及时整改，定期召开医疗安全会议，分析原因，加强督促落实。
笔者所在医院成立医院医疗事故鉴定专家组，对涉及赔款的医疗纠纷，召集相关专家明确性质、明确罚则，实行差异化处罚。
4 借助社会力量建立救助机制一是借助交通事故社会救助基金。
2011年6月，江苏省建立域内道路交通事故社会救助基金，交通事故受害人及家属在无力支付医药费，且无法及时追偿的情况下，可以申请救助基金。
2016年，医院申请救助基金近300万元。
二是借助昆山市社会医疗救助。
经昆山市民政局认定的低保边缘人员、三无人员、五保人员、特困职工、重残人员等救助对象，在笔者所在医院就诊可由劳动保障部门负责医疗救助。
三是医院人道主义关怀。
对确系困难无力支付医疗费用的患者，笔者所在医院开通了就诊绿色通道，保障患者生命安全，相关费用可视情况给予人道主义减免。
5 平安医院创建过程中存在的困难笔者所在医院也面临着许多困难，一是社会环境导致医患关系的矛盾仍然很尖锐，医患双方不信任普遍存在，医务人员工作环境和工作状态仍然不乐观。
二是纠纷处置缺少政策性保障，法治化程度不高，大部分纠纷都是通过双方自行协商解决，医院经常处于被动的局面。
医生团队面临的挑战与解决方案
医生团队面临的挑战与解决方案
在当今快速发展的医疗领域，医生团队面临着许多挑战。
本文
档旨在探讨这些挑战，并提出相应的解决方案。
一、挑战
1.1 人力资源紧张
医生团队经常面临人力资源紧张的问题，导致医生工作压力大，病人等待时间长。
1.2 技术更新迅速
医学领域技术更新迅速，医生需要不断学习新知识和技术，以
跟上时代的步伐。
1.3 信息不对称
医生和患者之间存在信息不对称，导致患者对医疗过程和决策
缺乏理解。
1.4 医疗纠纷
医疗纠纷是医生团队面临的另一个重要挑战，不仅影响医生的
声誉，还可能导致巨额赔偿。
二、解决方案
2.1 人力资源管理优化
通过合理分配人力资源，提高医生工作效率，减轻工作压力。
例如，通过引入更多的医疗助手和护士，分担医生的工作负担。
2.2 持续教育与培训
鼓励医生参加持续教育和培训，以掌握最新的医学知识和技能。
例如，定期组织内部培训课程和研讨会，邀请领域专家进行讲座。
2.3 信息化建设
加强信息化建设，提高医疗信息的透明度和传递效率。
例如，建立电子病历系统，使得患者可以随时查看自己的医疗信息和治疗方案。
2.4 医疗纠纷预防与处理
建立完善的医疗纠纷预防和处理机制，确保医生的权益得到保障。
例如，定期进行医疗风险评估，建立医疗纠纷处理流程，以迅速有效地解决纠纷。
医生团队面临的挑战与解决方案是一个复杂的问题，需要各方面的共同努力。
通过实施上述解决方案，我们可以提高医疗质量，保护医生的权益，最终为患者提供更好的医疗服务。
医生集团对医改的意义很有限——医生集团没有触及基层医疗市场
要 面对互 联网时 代的 强大冲 击 ，连
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可 见，医生集团并没有触及到底层医疗 ，而
浮于顶层 。
身 就是我 国血 管外科 领域 的知 名专 家 。
他 们拥 有的 知识与地位 能 够与互 联网以 及 旧制度进 行对 抗 ，而 且 又因为－ ｆ ￣ ｆ ／ － Ｊ 有 足够的技 术 资本 、人 脉关 系以及谈 判能 力 ， 电确 实能 促 成 高端 医 生的 流动 。 对促进 多点执业 起到 了一定的示 范 作
用 自己 的专业 实 力给患 者提 供先进 的 医疗技 术 ，同时获 取应得的劳 务报酬 。
目前 的 情 况 是 ，医 生 集 团 在 上 海 、广 州 、深 圳等大 城市 及经 济 发达 地 区 已经 开始 落 地运 营 ，但 下基 层 的少 ，尤其是 边远 地 区
又
和医生的权责 ， 提 高医生的职业 道德。ｎ
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众言 匡
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医生集团下基层的时机还不成熟
其 次 ，必 须 考 虑 地 域 医 疗 机 构 的 配 合 地域 经济 水平和 当地民 众接受 能力来 设
能 力 。否 则 ，就 算 医 生 集 团下 沉 到 农
置 恰 当的 医疗服 务水准 及收 费标准 ，以
村 ，基 层 医疗 机 构 予 以配 合 ， 医生 集 保 证一定数 量 的农村患 者能够 享受到 较 团 在 农 村 也不 会 受 到 欢 迎 ，更 没 地 气 高 的医疗 服务 质量 ，以此保证 医生集 团 可 接 。没 有 生 命 力及 发 展前 途 ，谈 什 的正常运营 ；
医疗行业存在的挑战与对策
医疗行业存在的挑战与对策一、引言医疗行业作为社会发展的重要组成部分，面临着诸多挑战。
随着人口老龄化、慢性病患者增多等问题的不断出现，医疗资源分配不均衡、医技水平差异大等问题逐渐凸显。
本文将就医疗行业存在的挑战进行深入探讨，并提出相应对策。
二、医疗资源分配不均衡的挑战与对策1. 挑战：城乡之间医疗资源差距较大，导致农村地区医疗服务难以满足需求。
大城市乃至一线城市拥有更多优质医院及专家资源，而农村地区则缺乏基础设施和专业人才。
导致一些农村患者往返于城市和农村之间，寻求更好的治疗效果。
2. 对策：加强城乡卫生合作机制，提高农村地区基层医疗服务水平。
建立起城市和农村之间的信息共享平台，实现远程会诊和指导；增加对农村基层医疗人员的培训和奖励，提高其医疗技术水平；加大对农村地区医疗卫生设施的投资力度，提高医疗条件。
三、慢性病管理面临的挑战与对策1. 挑战：慢性病在我国发展迅速，诊断率和患者数量逐年增长。
慢性病如高血压、糖尿病等已成为国民健康的重要问题，给医疗保健系统带来巨大压力。
同时，由于对患者进行长期随访管理较为困难，导致一部分患者无法得到及时有效治疗。
2. 对策：加强健康教育宣传，推进社区健康服务模式。
通过广泛开展群众健康宣传教育活动，普及预防知识和科学生活方式；鼓励社区医院建立或完善慢性病管理机制，提供定期体检、用药指导和生活指导等方面的全面服务；发展互联网+医疗模式，在线咨询和患者自我监测等创新手段，提高慢性病管理的效果。
四、医疗技术水平差异的挑战与对策1. 挑战：医疗技术水平在不同地区存在差异，导致部分患者无法享受到最前沿的医疗技术治疗。
由于经济发展不平衡、专科医生培养机制不完善等原因，一些地区医疗技术水平相对较低，无法提供高端的医学诊断与治疗服务。
2. 对策：增加对地方医院和专业人才的支持力度，推进多级转诊制度。
通过加大投资力度，改善地方医院的设施和设备；鼓励优秀医务人员到偏远地区工作，并给予适当奖励；建立起多级转诊制度，确保患者能够及时得到更好的治疗手段。
2025-2031年中国医生集团市场全景调查与发展前景预测报告
2025-2031年中国医生集团市场全景调查与发展前景预测报告医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，由多个医生组成的联盟或者组织机构，英文名为“Medical Group”。
“医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”，一般是独立法人机构，以股份制形式运作。
医生集团的本质是医生执业方式之一——团体执业（medical grouppractice），这是相对于独立执业（independent practitioner）来说的。
在团体执业下，两三个医生结合起来就可以团体执业，团体执业的特点是他们共享彼此的收入，共同承担损失，共享设施设备，这是一个同进共退的执业团队。
共研网发布的《2025-2031年中国医生集团市场全景调查与发展前景预测报告》共十四章。
首先介绍了医生集团行业市场发展环境、医生集团整体运行态势等，接着分析了医生集团行业市场运行的现状，然后介绍了医生集团市场竞争格局。
随后，报告对医生集团做了重点企业经营状况分析，最后分析了医生集团行业发展趋势与投资预测。
您若想对医生集团产业有个系统的了解或者想投资医生集团行业，本报告是您不可或缺的重要工具。
本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，商务部采集数据等数据库。
其中宏观经济数据主要来自国家统计局，部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计数据库及证券交易所等，价格数据主要来自于各类市场监测数据库。
报告目录第一章医生集团行业发展概述第一节行业定义及分类第二节行业起源及历史第三节行业地位及作用第四节行业发展周期及阶段第二章医生集团行业发展环境第一节经济环境一、国内经济运行现状二、国内经济趋势判断三、经济环境对行业的影响分析第二节社会环境一、商业保险发展二、居民收入水平三、居民健康意识四、行业联盟成立第三节政策监管环境一、管理体制二、主要政策法规三、政策法规影响第四节医疗卫生环境一、医疗卫生机构数二、病人医药费用三、医疗服务情况第三章医生集团行业上下游产业链发展及影响分析第一节产业链介绍一、医生集团行业产业链简介二、医生集团行业产业链特征分析三、医生集团业的产生对产业链的影响分析第二节上游产业现状分析及其对医生集团行业的影响一、上游产业发展现状二、上游行业发展趋势三、上游产业发展趋势及对行业的影响第三节下游产业分析及其对医生集团行业的影响一、下游产业需求情况二、下游需求变化趋势三、下游产业发展对行业的影响第四章世界医生集团产业发展对比及经验借鉴第一节2020-2024年国际医生集团产业的发展一、世界医生集团产业发展综述二、全球医生集团产业竞争格局三、全球医生集团产业发展特点第二节主要国家地区医生集团产业发展分析一、欧洲二、亚洲三、美国四、其它国家和地区第三节世界医生集团产业发展趋势及前景分析一、医生集团技术发展及趋势分析二、医生集团产业发展趋势分析三、医生集团产业发展潜力分析第五章中国医生集团市场运行综合分析第一节医生集团行业市场发展基本情况一、市场现状分析二、市场规模分析三、市场特点分析四、市场技术发展状况第二节医生集团行业技术研发情况一、行业技术情况分析二、行业技术发展动态三、行业技术发展趋势第三节行业市场工业总产值分析一、市场总产值分析二、行业市场总产值地区分布第四节行业市场产品价格现状分析一、市场产品价格回顾二、当前市场产品价格综述三、2020-2024年市场产品价格发展预测第六章2020-2024年医疗服务改革发展分析第一节新医改方案分析一、新医改方案发展历程二、新医改的基本路线图三、新医改方案的主要创新四、新医改2023年发展目标第二节中国医疗体制改革发展分析一、医疗体制改革现状二、医疗体制改革重点任务三、医疗体制发展道路分析第三节医生自由执业改革与医生集团发展一、政策发展历程二、国外医生执业架构三、医生价值市场化四、自由执业路径比较第七章2025-2031年中国医生集团市场需求分析及预测第一节医生集团市场需求分析一、医生集团行业需求市场二、医生集团行业客户结构三、医生集团行业需求的地区差异第二节2020-2024年供求平衡分析及未来发展趋势一、2020-2024年医生集团行业的需求预测二、2020-2024年医生集团供求平衡预测第八章医生集团行业区域市场发展分析及预测第一节长三角区域市场情况分析第二节珠三角区域市场情况分析第三节环渤海区域市场情况分析第四节主要省市市场情况分析第五节医生集团行业主要区域市场发展状况及竞争力研究一、华北大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测二、华中大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测三、华南大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测四、华东大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测五、东北大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测六、西南大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测七、西北大区市场分析1、市场规模现状2、市场需求现状及预测3、未来发展前景预测第九章医生集团市场竞争格局分析第一节医生集团行业竞争结构分析一、现有企业间竞争二、潜在进入者分析三、替代品威胁分析四、供应商议价能力五、客户议价能力第二节医生集团行业集中度分析一、市场集中度分析二、企业集中度分析三、区域集中度分析第三节医生集团行业国际竞争力比较一、生产要素二、需求条件三、支援与相关产业四、企业战略结构与竞争状态五、政府的作用第四节医生集团行业竞争格局分析一、医生集团行业竞争分析二、国内外医生集团竞争分析三、中国医生集团市场竞争分析第十章医生集团行业重点领先企业经营状况及前景规划分析第一节恒康医疗一、企业概况二、市场定位情况三、市场经营情况四、公司发展战略分析第二节益佰制药一、企业概况二、市场定位情况三、市场经营情况四、公司发展战略分析第三节红日药业一、企业概况二、市场定位情况三、市场经营情况四、公司发展战略分析第四节通策医疗一、企业概况二、市场定位情况三、市场经营情况四、公司发展战略分析第五节复星医药一、企业概况二、市场定位情况三、市场经营情况四、公司发展战略分析第十一章2020-2024年医生集团所属行业发展趋势及影响因素第一节2020-2024年医生集团行业市场前景分析一、医生集团市场容量分析二、医生集团行业利好利空政策三、医生集团行业发展前景分析第二节2020-2024年医生集团行业未来发展预测分析一、中国医生集团发展方向分析二、2025-2031年中国医生集团行业发展规模三、2025-2031年中国医生集团行业发展趋势预测第三节2020-2024年医生集团行业供需预测一、2020-2024年医生集团行业供给预测二、2020-2024年医生集团行业需求预测第四节2020-2024年影响企业经营的关键趋势一、市场整合成长趋势二、需求变化趋势及新的商业机遇预测三、企业区域市场拓展的趋势四、科研开发趋势及替代技术进展五、影响企业销售与服务方式的关键趋势六、2025-2031年中国医生集团行业SWOT分析1、优势分析2、劣势分析3、机会分析4、风险分析第十二章2020-2024年医生集团行业投资方向与风险分析第一节2020-2024年医生集团行业发展的有利因素与不利因素分析一、有利因素二、不利因素第二节2020-2024年医生集团行业产业发展的空白点分析第三节2020-2024年医生集团行业投资回报率比较高的投资方向第四节2020-2024年医生集团行业投资潜力与机会第五节2020-2024年医生集团行业新进入者应注意的障碍因素第六节2025-2031年中国医生集团行业投资风险分析一、市场竞争风险二、上游压力风险分析三、技术风险分析四、政策和体制风险五、外资进入现状及对未来市场的威胁第十三章2020-2024年医生集团行业发展环境与渠道分析第一节全国经济发展背景分析一、宏观经济数据分析二、宏观政策环境分析三、““十四五””发展规划分析第二节主要医生集团产业聚集区发展背景分析一、主要医生集团产业聚集区市场特点分析二、主要医生集团产业聚集区社会经济现状分析三、未来主要医生集团产业聚集区经济发展预测第三节竞争对手渠道模式一、医生集团市场渠道情况二、医生集团竞争对手渠道模式三、医生集团直营代理分布情况第十四章2020-2024年医生集团行业市场策略分析（ZY ZS）第一节医生集团行业营销策略分析及建议一、医生集团行业营销模式二、医生集团行业营销策略第二节医生集团行业企业经营发展分析及建议一、医生集团行业经营模式第三节多元化策略分析一、行业多元化策略研究二、现有竞争企业多元化业务模式三、上下游行业策略分析第四节市场重点客户战略实施一、实施重点客户战略的必要性二、合理确立重点客户三、重点客户战略管理四、重点客户管理功能部分图表目录：图表：我国宏观经济运行指标图表：我国宏观经济景气指数图表：我国人口增长情况图表：我国社会收入及消费能力经济指标图表：医生集团行业产业链示意图更多图表见正文……。
中国医疗行业的发展状况问题及对策
中国医疗行业的发展状况问题及对策
中国医疗行业的发展状况存在多个问题，主要包括以下几个方面：
1. 医疗资源分布不均衡：大部分优质医疗资源集中在大城市，而农村和西部地区医疗资源短缺。
2. 医疗服务不平衡：由于患者需求短缺，医疗服务在大城市过剩而在农村和西部地区不足。
3. 医疗人才短缺：医疗行业对高素质医疗人才的需求远超过供给，同时医疗人才分布不均，大部分集中在大城市。
4. 医疗费用过高：医疗费用不断上涨，给患者造成了经济负担。
5. 基层医疗服务体系薄弱：基层医疗机构设备和人员水平相对较低，无法满足基本医疗需求。
针对以上问题，可以采取以下对策：
1. 加强基层医疗服务体系建设：提高基层医疗机构的设备水平和培养医疗人才，让基层医疗机构能够提供更多的基本医疗服务。
2. 加大对医疗资源的配置力度：优化医疗资源的分布，将部分优质医疗资源引进到农村和西部地区，缓解医疗资源紧缺的问题。
3. 提高医疗服务质量和效率：通过推行医疗服务标准化、优化医疗流程和管理制度等措施，提高医疗服务的质量和效率，减少患者等待时间。
4. 加强医疗人才培养和流动：增加医学人才的培养力度，提高医学人才的整体素质，并通过政策和其他措施鼓励医生流动到农村和西部地区，缓解医疗人才短缺问题。
5. 控制医疗费用：加强医疗价格监管，合理制定医疗价格，推行医疗服务价格透明化，尽量减少不必要的医疗费用。
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中国医生集团最大的问题是什么
中国医改的今天，医生集团最大的问题可能是没有形成自己独有的运行机制与平台，没有个性与特性的支撑，没有独有的组织形式和存在的独有价值。
笔者认为：中国医改的今天，医生集团最大的问题可能是没有形成自己独有的运行机制与平台，没有个性与特性的支撑，没有独有的组织形式和存在的独有价值，这是医生集团目前的窘况。
第一，中国医生集团没有形成自己独有的运行机制与平台，这是首要问题。
在中国医疗卫生服务的历史长河中，大家所认知的医疗服务形式，基本上都是以医院和私人诊所这样两种医疗服务常态来运营和认识的。
对于医生集团的特有意义与业态来说，大家并没有一个清晰的认识。
医生集团和医院的关系究竟是什么？医生集团与个人的诊所的关系是什么？这些都没有一个明晰的概念与范畴。
可以说医生集团作为一个舶来品，在没有弄清定义概念和国外生存的环境与价值的基础上，就做为一个医疗服务的新业态和新形式，出现在中国的医疗服务领域之中。
可能到目前为止，还没有人能够真正说得清楚医生集团应该怎样运营，也可能没有人能说清楚医生集团与医院与医生个人经营医疗有什么本质的区别，以及医生集团有何独特的生存价值与意义。
这些都是在医生集团建设、管理和发展中必须寻找清楚的定位、特性、目标、任
务和意义。
我们不能将医生集团，看成是一个小医院，也不能把医生集团看作是一个个体经营者、合伙人和小的医生组织这样的一种狭隘的观念。
医生集团作为一种特殊的医疗组织形式，应当有它独特的管理规范、存在价值和与众不同的价值逻辑。
这才能给医生集团以准确的目标和管理定位。
可以说目前中国医生集团建设基本上处于初级阶段。
很多组织只有其名，没有其实。
只有与小医院、小诊所相似的医疗小功能，并购有形成自己所独有的资源优势、平台优势、服务集约优势等。
在中国医改的大环境中，尚未让社会、医院、医生、患者感觉到医生集团的独特价值与特殊的需要。
这可能是其定位不准、不清，缺乏战略功能设计带来的必然结果！
第二，中国医生集团没有个性与特性的支撑与发展轨迹。
从基本层面上看，中国很少有人能说得清医生集团是什么？有什么作用？对于医院有什么意义？对于医生有什么意义？对于患者有什么意义？对于医保有什么意义？这些问题说不清楚的话，那么国家也好，政府也好，卫生行政部门也好，医保管理部门也好，医院也好，其他医生也好，就不太清楚医生集团有什么个性与特性，需要那些个性与特性的支撑。
医院没有医生集团一样可行，医生与患者与医院一样没有医生集团也没有受到什么影响！这就带来对医生集团存在价值的质疑与定位的深入思考了…究竟何为医生集团？医生集团如何给医院、医生、医保、患者赋能？这是其个性与特性的表达，也是其社会功能
保障与未来发展的必然要求。
最近，我们在新加坡考察医院管理，他们有比较严格的医生管理制度。
如：公立医院的医生是不能到民营医院去多点执业。
医生集团作为医生多点执业必须的组织管理形式，可以与医院、医保商谈，也可以维护医生的许多行医权益与保障等。
所以，有其鲜明的个性与独特作用。
有作为，才有意义！
现在也有许多人在研究美国的HMO健康管理组织的新形式。
这个组织中医生集团是与医院一样，具有独特意义的医疗组织形式…这也是值得我们借鉴与关注的。
第三，中国大力发展医生集团，必须给其准确定位，保存个性，形成模式。
首先，我们要让政府、社会、医保、医院、医生们以及患者们感受到对于医生集团这个新业态的需要。
中国医生集团开局不是小医院、小诊所式的改革。
医生集团应该是医生抱团多点执业的必须形式与基本形式。
可以解决医保，医生执业风险分担与基本保障，同时也是与医院合作的信用担保。
让医生感觉到有医生集团来组织多点执业比自己去漂，要有保障的多。
同时，对于医院与社会来说，也能感觉到有医生集团组织医生多点执业，也是更有价值，更加有效。
中国的医生集团应该是医生的服务形式。
自己可以组织，民营可以组织，公立医院也应该可以组织。
医生集团可以作为有效医疗的提供者，可以向公立医院、民营医院、社区医院、个人诊所提供有效的、有组织的、有纪律的医生资源。
医保与患者也能够通过医生集团寻找到好
医生、好团队、好组织。
可以与医院、医生、医保签约提供优质医疗资源与服务。
未来中国医生集团也是一种轻资产的医疗业态与服务形式，形成真正意义上的个性与特性，会有价值、地位、作用与意义的。
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