建设项目工程议标、直接委托管理流程
工程建设施工招标投标管理办法
【发布单位】建设部ﻫ【发布文号】建设部令第23号发布【发布日期】１９９2-１2-3０ﻫ【生效日期】1９92—12-30ﻫ【失效日期】——--—-————ﻫ【所属类别】国家法律法规工程建设施工招标投标管理办法（199２年１2月30日建设部令第23号发布）第一章总则第一条为了适应社会主义市场经济体制的需要，加强政府对工程建设施工招标投标的管理,使建设单位和施工企业进入建筑市场进行公平交易、平等竞争,达到控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，制定本办法。
第二条凡政府和公有制企、事业单位投资的新建、改建、扩建和技术改造工程项目的施工,除某些不适宜招标的特殊工程外,均应按本办法实行招标投标。
第三条施工招标投标，应当坚持公平、等价、有偿、讲求信用的原则,以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争，不受地区、部门限制．第四条施工招标投标是双方当事人依法进行的经济活动，受国家法律保护和约束。
凡具备条件的建设单位和相应资质的施工企业均可参加施工招标投标。
第二章机构与职责第五条建设部负责全国工程建设施工招标投标的管理工作,其主要职责是:(一)贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定施工招标投标的规定和办法；ﻫ（二）指导、检查各地区、各部门招标投标工作；（三)总结、交流招标投标工作的经验,提供服务;(四)维护国家利益,监督重大工程的招标投标活动；（五）审批跨省的施工招标投标代理机构。
第六条省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门，负责管理本行政区域内的施工招标投标工作，其主要职责是：(一)贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法规和方针、政策，制定施工招标投标实施办法；ﻫ(二)监督、检查有关施工招标投标活动,总结、交流工作经验;ﻫ(三)审批咨询、监理等单位代理施工招标投标业务的资格;ﻫ（四)调解施工招标投标纠纷;(五）否决违反招标投标规定的定标结果.第七条省、自治区、直辖市建设行政主管部门可以根据需要，报请同级人民政府批准，确定各级施工招标投标办事机构的设置及其经费来源。
青岛市建设工程项目委托监理招标投标管理办法
青岛市建设工程项目委托监理招标投标管理办法第一章总则第一条为适应社会主义市场经济发展,培育和完善建设监理市场机制，维护业主和社会监理企业的合法权益，提高建设水平，根据国家有关规定，结合本市实际制定本办法.第二条在本市市区，凡国家、省、市规定必须委托监理的工程项目,除军事工程、保密工程以及其他不宜实行公开招标的项目和建筑面积在4000平方米以下或投资额在500万元以下的“三资”项目外，均应按本办法规定，以招标投标方式确定社会监理单位。
第三条青岛市建设委员会(以下简称市建委）是全市工程项目委托监理招标投标的行政主管部门，负责市南区、市北区、四方区、李沧区四区内的工程项目委托监理招标投标管理工作。
第四条市建委主要职责是：（一）贯彻执行国家、省、市有关工程建设的法律、法规、规章和政策。
（二）按本办法规定负责对辖区内的工程项目委托监理、招标投标进行指导、监督和管理。
（三）登记招标项目,确定投标企业的范围。
（四) 审查招标文件、审定标底。
(五）参与开标、评标和决标工作.(六）办理中标手续，指导签订监理委托合同。
第五条工程项目委托监理招标投标坚持平等、合理、公正的原则。
“三资”项目、大中型项目和重点工程应由公证部门公证。
第二章招标第六条工程项目委托监理招标单位必须是具有法人资格的建设单位（业主).第七条工程项目委托监理招标的形式：（一）公开招标。
由招标单位通过报刊、广播、电视等方式发布招标公告。
（二）邀请招标.由招标单位向三个以上有相应资质等级的监理企业发出招标邀请书。
(三）议标。
招标单位在报经市建委批准后,选择二个以上有相应资质等级的监理企业协商确定监理企业。
第八条工程项目委托监理招标可对项目全过程,也可分阶段招标。
一般在工程施工招标之前进行.第九条工程项目委托监理招标按下列程序进行:（一）招标单位向市建委办理招标登记，填报招标申请书；（二）招标单位编制招标文件和标底报市建委审查和审定;（三) 招标单位发布招标公告或发出招标邀请书；（四）招标单位对申请投标的监理企业进行资格初审,由市建委审定确认投标监理企业的范围；（五）招标单位向投标企业发售招标文件和有关设计图纸、技术资料；(六）招标单位组织投标企业勘察现场，解答招标文件中的有关问题。
工程建设项目管理程序
工程建设项目管理程序编号：XGGLC-GF-Ⅱ-01版次/修订号：1/0主责部门：规划发展处1 目的为规范宣钢工程建设项目管理、提高精细化管理水平,全面实现工程建设“六保”目标，特制定本程序文件。
2 适用范围本程序文件适用于宣钢公司新建、改建、扩建、技术改造工程项目的管理。
3 术语和定义3.1“项目部”是指由公司成立的为确保各项工程“六保”目标实现的组织机构，具体负责项目的实施。
3.2“项目单位”是指项目归属的单位、处室。
3.3“项目部指挥”是工程项目的第一责任人，负责项目部的全面管理工作，全面负责指挥、组织、协调工程建设中出现的问题，对工程建设“六保”目标负总责。
3.4“六保”目标是指项目的安全、质量、工期、投资、廉政、达产达效。
3.5 “三同时”：新建、扩建、改建项目的环境保护设施、安全设施、职业卫生设施、消防技术措施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
4 引用文件4.1中华人民共和国建筑法4.2中华人民共和国合同法4.3中华人民共和国土地管理法4.4《宣化区国有土地房屋征收与补偿实施办法》5 职责5.1 规划发展处5.1.1贯彻执行国家有关规划发展、土地、房屋征收、工程建设等方面的法律法规和政策规定。
5.1.2组织编制公司中长期总体发展规划和专题规划及总图管理。
5.1.3负责组织公司工程项目的考察、调研和方案论证等前期准备工作。
5.1.4参与工程项目的设计、商务谈判、施工招标工作，起草并组织会审商务合同文本。
5.1.5负责下达工程开工命令和拆（搬）迁命令。
5.1.6负责编制工程资金需求和使用计划，统筹分配使用资金。
5.1.7负责公司工程的甲方供应材料、设备计划的审批和报转工作。
5.1.8负责公司工程的预、结算审核工作。
5.1.9负责公司土地征购、利用、管理及房屋征收工作。
5.2 企业管理处5.2.1负责与工程相关的招投标管理工作。
5.2.2负责对投标单位入围审核的组织管理工作。
议标.直接委托采购管理作业指引
议标.直接委托采购管理作业指引1、目的规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。
2、术语和定义：2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。
2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。
3、职责3.1成本部3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。
3.2 项目部3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。
3.3 财务部3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。
3.4 主管成本/项目副总3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。
3.6 集团成本管理部3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。
3.7 主管成本副总裁3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。
4、工作程序4.1议价采购4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。
由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），作为评定供方的依据；4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析报价情况，取得一致意见后确定供方。
机电委托流程详解
机电委托流程详解
1、采购方式判断。
项目部向成本部提出工程委托采购配合要求，项目成本负责人对工程委托采购项目进行测算，并根据金额判断是否需要进行工程委托采购。
如果金额超过10万元，必须进行议标或招标采购。
如果项目部负责人根据实际条件判断项目金额不超过10万元，且在成本部同意的情况下，可以直接与待委托单位进行“合同约谈”。
2、选择委托单位。
待委托单位由项目部负责人联系并提供，原则上应优先选择场内单位，至少选择2家（如果有场外单位参与，则必须保证至少3家）。
在紧急情况下或只有一家符合要求的待选单位时，经项目分管领导同意后，可以继续进行约谈。
这一步骤需要项目部、成本部两个部门3人以上参与，其中至少1人必须是经理级别。
约谈内容应包括但不限于委托工程范围、工期要求、质量要求、合同总价、单价等计价方式、付款及结算方式、违约责任及奖励条件等。
如果委托工程金额不超过2万元，项目负责人签署约谈记录后即生效；超过2万元则必须由分管领导签署后才生效。
3、合同条件确认。
在完成约谈后，项目部经办人应整理形成约谈记录，并由参加约谈的人员签名确认。
合
同条件确认后，可以填写“工程委托书”。
4、提交审批。
合同条件确认后，需要将相关材料提交给分管领导批准，并抄送成本部及综合部运营管理小组。
批准后，邮件回复须打印并作为“工程委托书”的审批附件。
议标流程方案
建设工程施工邀请议标程序流程asd一、建设工程项目报建1、建设工程项目的立项批准文件或年度投资计划下达后，按照《工程建设项目报建管理办法》规定具备条件的,须向建设行政主管部门报建备案。
2、建设工程项目报建范围：各类房屋建筑（包括新建、改建、扩建、翻建、大修等）、土木工程（包括：道路、桥梁、房屋基础打桩）、设备安装、管理线路敷设、装饰装修建设工程。
3、建设工程项目报建内容主要包括：工程名称、建设地点、投资规模、资金来源、当年投资额、工程规模、结构类型、发包方式、计划开工日期、工程筹建情况等。
4、办理工程报建时应交验的文件资料：★ 立项批准文件或年度投资计划；★ 固定资产投资许可证；★ 建设工程规划许可证；★ 资金证明。
5、工程报建程序：建设单位填写统一格式的“工程建设项目报建登记表”，有上级主观部门的需经其批准同意后，连同应交验的文件资料一并报建设行政主管部门。
*建设工程项目报建备案后，具备了《工程建设设施招标投标管理办法》中规定招标条件的建设工程项目，可开始办理建设单位资质审查。
二、审查建设单位资质1、建设单位办理招标应具备以下条件：★ 是法人、依法成立的其他组织；★ 有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；★ 有组织编制招标文件的能力；★ 有审查投标单位资质的能力；★ 有组织开标、评标、定标的能力。
不具备上述第2至5项条件的建设单位,须委托具有相应资质的中介机构代理招标,建设单位与中介机构签订委托代理招标的协议,并报招标管理机构备案。
2、建设单位或中介机构以下称：“招标单位”。
三、招标申请1、招标单位填写“建设工程施工招标申请表”，有上级主管部门的需经其批准同意后，连同“工程建设项目报建登记表”报招标管理机构审批。
招标申请表包括以下内容：工程名称、建设地点、招标建设规模、结构类型、招标范围、招标方式、拟邀请投标单位名称、要求施工企业等级、施工前期准备情况（土地征用、拆迁情况、勘察设计情况、施工现场条件等）、招标机构组织情况等。
集团公司总包项目现场工程分包招标议标管理规定
一、目的为规范公司工程总承包项目土建、安装工程（以下简称工程）现场邀请招标和议标活动流程及相关的评审活动，规范操作流程，提高工作效率，保证工程质量，特制定本规定。
二、适用范围本规定适用于国内、国外各个项目部所进行的土建、安装分包工程邀请招标和议标活动及相关的评审活动。
有下列情形之一的，按不同的授权权限，经相关领导批准后，可进行现场邀请招议标（预估合同额≤20万元，现场项目经理批准。
20万元<预估合同额≤50万元，经项目经理批准。
预估合同额＞50万元，经公司主管领导批准）。
1、拟分包的工程属于特别紧急任务，时间上不允许采取公开招标方式。
2、二期工程分包时，参和一期工程施工的队伍，其人员、机具尚未全部撤出现场，而一期施工质量、进度、安全等各方面都符合合同要求，分包商再评价合格的。
3、由于建设地点偏僻，施工现场条件恶劣，工程复杂或专业性、技术性要求高等原因，响应招标的潜在投标人少于三家，不能形成有效的竞争的。
4、在建工程为配合发挥整体效能所追加的附属小型工程，且承包人未发生变更的。
5、工程施工所需要的主要技术、材料、设备属专利性质，并且在专利保护期之内的。
三、工作程序1、项目现场组织的招、议标须遵照公司有关招、议标有关规定执行。
2、凡合同预估额≤20万元的招标或议标，可由项目部在现场进行招议标及评审。
现场项目部的专业主管向现场项目现场经理提出该专业的招、议标需求，经现场项目经理同意后，项目现场费用控制工程师编写好招标文件（若招标）或工程量清单及序言，提交项目现场经理审核，审核通过之后，项目部现场专业主管按公司程序开始组织招、议标。
招、议标完成后，由现场费用控制工程师填写《总包项目现场内部合同评审表》（NMR2-02007-1），提交现场项目部主管副经理和现场经理审核，审核批准后，签订分包合同。
合同签订后7日内，国内现场项目部需将合同原件发回公司工程管理部，国外现场项目部需将扫描件发回公司工程管理部和费控部备案。
建设项目工程议标、直接委托管理流程
1. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现；提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义4. 部门职责和涉及岗位4.1 流程所有者：招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位：招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门：4.3.1 招标采购部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；配合编制议标/直接委托文件；参与商务谈判；签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
（组织确定预决算外包单位的情况下）对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
（选择确定其他承包商/供应商的情况）4.3.4审计监查部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；参与商务谈判。
4.3.5营销策划部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
20万元以下二级单位议标项目操作流程(试行)
20万元以下二级单位议标项目操作流程（试行）第一条为提高采购效率，进一步明晰《北京大学医学部工程建设项目招标采购管理及实施规程》（下称采购规程）中20万元以下二级单位议标项目的实施，特制定本操作流程。
第二条本操作流程适用于医学部本部各学院、直属单位、职能部处等二级单位，使用自筹或自有资金修缮本单位办公室、实验室等办公用房，二级单位经议标后委托相应单位承担的工程建设项目（下称二级单位议标项目）。
第三条项目启动：由二级单位完成项目申报及转签（附件1），后按照《采购规程》组织议标。
议标工作原则上应由所在二级单位分管领导牵头，项目申请部门负责人及其他相关人员共同组成议标小组与不少于两家的潜在投标人谈判。
议标小组成员在议标书（附件2）上签字确认中标单位后，下载相关合同示范文本（总务处、基建工程处网站）并按照《北京大学医学部对外签订合同管理办法》签订施工合同。
第四条项目验收：二级单位负责组织施工管理及验收，并办理竣工验收表的转签（附件3）。
第五条项目付款：各二级单位作为项目管理和经费监管部门，在项目实施过程中保证资金来源合法充足，严格按预算列支修缮支出。
议标后由各二级单位持相关资料到计财处办理付款手续。
需分进度付款的项目，首次付款时持项目启动表、议标书、施工合同、发票按照合同约定进行付款；项目完成后持验收意见表、工程结算书、发票等办理结算手续。
支付质保金时，持报销单、发票办理支付手续。
对于完工后一次性付款的项目，工程验收后持项目启动表、议标书、施工合同、验收意见表、工程结算书、发票等办理相关报销手续。
单笔支出金额在5万元以上（含5万元）的附《北京大学医学部大额资金使用审批表》第六条项目责任：二级单位作为项目主体，负责议标项目全过程管理，工程结算完成后10个工作日内要将项目启动表、资质文件、议标书、验收及工程结算等资料复印件整理完备后报项目主管部门备案（附件4），由项目主管部门按年度报审计室抽审。
第七条二级单位不得对整体项目进行拆分以回避招标。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
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建设项目工程议标、直接委托管理流程
1. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现;提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围
本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义
4. 部门职责和涉及岗位
4.1 流程所有者:招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位:招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门:
4.3.1 招标采购部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;配合编制议标/直接委托文件;参与商务谈判;签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
(组织确定预决算外包单位的情况下)
对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
(选择确定其他承包商/供应商的情况)
4.3.4审计监查部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;参与商务谈判。
4.3.5营销策划部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供
议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供
议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.7发展部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/
直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.8决策层:初步议标/直接委托方案的审批。
5. 工作程序
6. 关键控制点与主要文档
7. 主要附件
7.1议标/直接委托单位资格审批表 7.2议标/直接委托文件审批表 7.3评审定标
会议纪要 7.4工程委托单
议标/直接委托单位资格审批表
编号:
议标/直接委托文件审批表
聘用法务人员对重大议标/直接委托项目文件进行审核; 评审定标会议纪要
编号:
工程委托单
致单位: :
现委托贵单位进行XXX项目的XXX工作。
特此通知～
安徽金大陆集团年月日。