感情留人研究
企业的招人、育人、用人、留人机制
企业的招人、育人、用人、留人机制据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面:（1）工作强度大，负担过重, 体力不支。
（2）处罚严重，工作不开心,工作压力大.（3)员工感觉没有发展空间和机会.（4）工资待遇偏低(5)目前职业不符合个人发展方向（6）认为公司不重视他（7)感觉公司氛围不好（8）寻求更大发展空间在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低,工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在,因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因,尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响,保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法.具体应从以下几个方面来着手开展管理工作：一、招人机制：1.优化配置新员工对应的岗位描述优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白,如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题.(岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格）2.招聘面试：在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试.这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率,减少了招聘成本和招聘风险。
同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程,如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的,第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量. 3.接待：让新员工“宾至如归"新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心.人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。
事业留人,感情留人,待遇留人,制度留人
事业留人,感情留人,待遇留人,制度留人我们公司每年从全国各地的高校招聘大学生和大专生，这体现了企业对人才工作的重视和对知识技术人才的需求。
但同时，也存在着人才“水土流失”的问题。
怎样留住人才，是企业引进、培养、使用好人才的最关键问题。
在知识经济社会，谁拥有知识人才，谁就赢得了竞争的主动权，企业生存、发展就打下了基础。
因此，许多企业这些年来在吸引和留住技术人才上，倾注了大量的精力，做了很多工作，无不尽心尽力，也总结了一些经验，取得了一些成效。
例如，以事业留人、感情留人、待遇留人和制度留人为核心措施，留住了一大批专业技术人才，使他们在各自的岗位上，发挥专长，为生产经营贡献聪明才智，为企业的生存发展建功立业。
然而，由于方方面面的原因，经常出现人才“水土流失”，大学生一旦实期满，羽翼稍丰，就要“跳槽”。
这说明我们的人才工作还有薄弱之处，其中当然也不排除大学生另攀高枝的原因。
人才交流、流动是正常情况，但不能影响生产经营。
因此，我们应该把着力点放在改进和加强人才工作、留住人才上。
要留住人才，应当留住他们的心。
我们公司采取了事业留人、感情留人、待遇留人和制度留人四方面的措施，使青年人才为公司建设添砖加瓦，在企业生存发展中发挥积极作用，做出贡献。
具体来说，事业留人方面，公司开展责任感、紧迫感、光荣感的“三感教育”，激发职工、尤其是青年技术人员的光荣感、紧迫感和责任感，根据他们所学的专业，学以致用的安排他们到合适的岗位，并且有意识的给他们压担子，学以致用的把他们放到关键的技术和管理岗位。
这些人经过几年的实、锻炼，在施工、生产、经营、管理工作中挑起了担子，成为独当一面的专业技术人才，有的人还走上了处、科级的领导岗位，发挥专业技术带头人的作用，在经营管理岗位上发挥更大的作用。
我们正在对年轻的技术人员进行艰苦创业教育，鼓励他们在困难的环境下工作，通过劳动来改善生产条件，提高自己的待遇，并获得更多的锻炼和发展机会。
在人才培养方面，我们注重情感方面的培养。
机制留人才,而不是感情留人落地计划方法
机制留人才,而不是感情留人落地计划方法说实话机制留人才这事，我一开始也是瞎摸索。
我之前啊，就总是想着靠感情留人。
觉得大家相处得像朋友一样，开开心心的，人家就愿意留在公司。
可后来我发现这大错特错了。
好多员工来的时候，是因为觉得公司人好氛围好。
但最后还是说走就走，我当时就挺懵的。
后来我开始试着做些机制上的改变。
我第一个想到的就是薪酬机制。
我就想啊，这薪酬就像是一座房子的地基，没这根基，别的都是白搭。
我尝试了根据员工的业绩来定薪酬，做得好的当然就拿得多。
以前可能就是普调工资，干多干少就差不多，这样一来，有能力又想赚钱的员工就有动力了。
我打个比方，这就像是让运动员赛跑，先到终点的拿大奖，那大家不得嗷嗷往前冲。
但光有薪酬是不够的。
我又做了个晋升机制。
这个我一开始也是乱搞，想到哪做到哪，就设了几个职位，让部门主管推荐。
结果呢，就出乱子了。
有不少员工觉得不公平啊，怎么主管就推荐自己喜欢的人呢。
我这才知道，这个晋升机制得透明、公正。
后来我就设定明确的晋升条件，比如业绩考核、技能掌握程度、管理能力等等。
就像读书时候考试一样，达到分数线了你就升级，这样大家就清楚明白了。
还有培训机制呢。
我意识到员工如果在公司里没有成长空间，也留不住。
刚开始培训的时候，就是瞎凑几个人一起上个课。
后来发现这样没效果，员工还是不满意。
我就开始根据员工的岗位和发展需求来设计培训内容。
比如说程序员，我就安排专业的代码优化课程；市场部门的就安排营销新趋势的课程。
我还试过做激励机制，不过这里面也有不少坑。
要是奖励的东西都是些没什么用的，员工也不觉得有吸引力。
所以奖励一定要有价值，像现金奖励、旅游奖励或者有价值的培训机会这些。
在建立这些机制的过程中，我也碰到过困难。
比如说建立新机制的时候，老员工会不适应。
我当时就和他们一个个沟通，解释清楚好处，这样他们慢慢才接受了。
总之呢，靠机制留人，就是要在钱、发展空间、激励等各个方面都做到位才可以。
这是我一直摸索出来的经验啦。
人力资源毕业论文-企业人才选育留用
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。
探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。
下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。
一、选人。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。
企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。
首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、选人要考虑人才市场的供应现状。
人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备；市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。
情感留人法
如果批评不是善意的，批评只能成为制造冲突的导火索。由于管理者可能长期对某位员工的工作不满，久而久之就会对这位员工产生个人的看法，如果这种个人的成见在批评时暴露出来，会让员工怀疑批评的动机。批评本身就不是一件愉快的事情，所以应该注意在批评时的态度，即便有些个人成见，也应始终保持友善的气氛。
(1)被赞扬的员工会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，员工会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。
(2)不会使其他员工产生嫉妒的心理。如果其他的员工不知道这位员工被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。
(3)赞扬具体的事情，会使其他员工以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
4.赞扬特性
另外，当事件涉及到几位员工的时候。应注意对相关的员工都要进行相应的批评，而不是仅仅只批评其中的一个。
4.一次只批评一件事情
在每次批评时，仅对一件事情进行批评。如果是连珠炮式的批评，会加大员工的对抗情绪，可能会使事情恶化。有时，在批评时为了寻找充足的证据，会将员工以前的事情拿出来一起批评，这种方式非常容易损害员工的自尊，一般不会取得很好的批评效果。
3.尊重每一个观点
对每一种观点都要加以考虑，并认真给予评述。对下属的观点，无论一听有多愚蠢、多繁琐，都不要置之不理。由于自身知识的局限、看法的片面，有些情况并不重视，但却可能会对实际工作产生深刻的影响。在对员工提出的批评或负面看法表示异议进行否决时，要尽量慎重、尽量客观。
4.实施并致谢
在接受了一项意见，并按意见执行之后，一定要对提出这条意见的员工表示感谢。
情感留人法
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情感留人法
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9－1
一、尊重下属
尊重下属是留住员工的重要举措。如果对下属颐指气使，那么，即使其他待遇再丰厚，下属也不会对企业尽心尽力，而一旦有机会，便会产生出走的念头。
待遇留人, 感情留心, 事业留魂
待遇留人, 感情留心, 事业留魂实验中学廖家涛在教育教学管理过程中，经过摸索、研究、实践总结，我们发现，抓好管理制度和激励机制、专业引领与学校课改、人文关怀与群里活动“三个结合”，能够有效提高教师工作积极性、调动教师工作热情、激发教师工作动力。
一、完善规章制度激发工作动力利用各种规章制度来进行学校管理，是现代管理的要求，领导者能否正确地应用规章制度，与能否激发教师的工作动力密切相关。
合理可行的规章制度使教师产生一种限制感,他们在规章制度的限制下从事教学活动,形成被动性内驱力。
规章制度制定得当，就会使教师产生遵守规章制度的自然性需要，进而转化为责任感，保障教学进程的正常运转。
如果没有合理完善的规章制度，处理问题就没有统一的规定和标准。
因为对同一个问题，这个人和那个人处理的方式往往不一致，即使是同一个人处理类似的问题由于主观随意性作用，也往往会发生不一致的情况。
这样，就会影响教师的工作动力。
一个合理完善的规章制度，应做到“合法、合理、全面、具体”。
它既要符合国家的法律法规以及上级制定的规章制度，又要从学校的实际出发制定实施细则和补充规定；它既要考虑学校管理的整体性，又要顾及学校管理的方方面面。
一个合理完善的规章制度，应起到奖勤罚懒、激发教职员工工作动力的作用。
对于学校具体事物管理规章制度的制定，要对学校内部的情况认真了解，找出主要症结，最主要的是让教职工参加这些规章制度的制定。
这样既可以避免规章制度脱离实际，从而保证制度的科学性，又有利于统一认识，沟通感情，从而为制度的贯彻执行奠定心理基础，减少执行制度的阻力，从而达到激发工作动力的目的。
制定出制度后，关键的工作是落实。
在执行规章制度的过程中, 领导者（1）要严于律己。
一项制度出台，在其范围内必须人人执行，特别是领导干部更应以身作则。
如果领导干部带头不执行制度，就等于用实际行动向师生员工宣布该制度失效了。
（2）对制度的执行要一视同仁, 不能今天执行了, 过一段时间后, 同样的问题发生在其他人身上又是另一种处理结果。
浅谈“以事业留人,以感情留人,以待遇留人”
浅谈“以事业留人，以感情留人，以待遇留人”文/ 湫沄“以事业留人，以感情留人，以待遇留人”。
这句话，相信所有的老师并不陌生。
这是校长引进人才的“理念”。
作为新来的老师，听到此话，一定会心动不己吧。
殊不知，这不过是一件极其漂亮的“外衣”，它曾被人列为中国教育界十大谎言之一。
我们都在呼吁良性的教育改革。
而这需要全社会的共同关注和努力。
学校越来越没有人性化的管理，这己是整个教育界的不足之处。
随着校长负责制和教师聘用制的实施，看到的却是各式各样的弊端。
学校引进人才，引进后的政策严重伤害教师的积极性，留不住人才。
这从长远发展的角度来说，无疑是一种悲哀。
一、以事业留人早在多年前，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。
科学地把人的基本需要由低至高分为五个层次。
自我实现是人的需要的最高层次。
在物质文明和精神文明高度发达的今天，人们低一级需要得到基本满足后，便进入自我实现的需要层次。
自我实现的人都渴望充分发挥个人潜能。
在事业上成功，尽量实现自我价值。
他们知道自己的需要，能意识到自己实际上是怎样的一个人，自己的使命是什么。
从而使自己的价值潜能，个性得到充分而完备的发挥、发展和实现。
作为校长负责制的学校，校长要留住优秀人才，必须给予人材更多的关注，给他们提供事业成功的机会。
把资金多投入一些到完善科研和教学设施上。
给他们一些项目做，适时地给予指导帮助，让他们体验成功的喜悦。
树立为学校长期服务和奋斗的信心和深层的组织归属感，把个人成功与单位成功紧密联系在一起。
为什么所有的人都想进名牌学校，这就是一种追求事业成功的体现，一种自我实现的需要。
很多中国留学生选择定居国外，我们不能说他们就不爱国，当然也有个别类外。
那是因为国外在某些领域比国内有较好的科研设施，能够充分展示自己的专业才能，体现自己的真正价值。
我一开始在一所普通中学任教，后来通过应聘进了一所重点中学。
因为我感觉自己有这个能力，重点中学更能展示我在教学上的优势，有更多的机会去外地学习，锻炼并提高自己。
选人、用人、留人机制
选人、用人、留人机制一、选人机制选人、用人标准1.忠于企业：认同企业文化，认同企业目标。
志同道合，认同的留下。
2.热爱企业：把事业当成生命的一部分。
把企业的事当成自己的事。
与企业同呼吸、共命运。
不仅能过好日子，也能过难日子。
3.勤奋好学：对人的标准是不怕笨，就怕不勤奋。
基本理念：1.要薪水（待遇）的不要；2.不能吃苦的不要。
3.企业讲价值，讲贡献。
待遇是为企业创造价值的等值交换。
待遇是多方面的，包括薪金、培训、提供住房等。
4.人员进出关：“三关进一关出”，用人部门、人资部门、分管领导共同把关进人，离开由直接上级一票决定。
5.外招员工：主要面向专本生，重在观念融和，不怕“一张白纸”无经验。
6.内部招聘：竞争管理岗位，80%以上的管理人员“自产自用”。
二、用人机制基本理念：1.把合适的人放在最合适的位置上。
2.能者上，庸者下，平者让。
3.品德不好的，能力再大也不能重用。
机制：1.管理人员每月一评估，一年一述职，一聘任。
2.表现出色的员工，破格提拔，不重资格，只重表现和绩效。
3.提倡团队，没有完美的个人，只有完美的团队。
用人之长就是体现团队的力量。
4.管理人员一个月一次互评，由分管副总经理和总经理分别对每位经理进行书面的评估，职能部门进行评估。
只要员工忠于企业，热爱企业，又勤奋好学，企业提供多个平台，多次试用，选择最佳位置。
三、留人机制基本理念：企业人才的合理流动是企业生存与发展所必须的，但人才的流失就是企业的损失，这是企业应该尽量避免的。
机制：1、未来发展前景留人。
企业未来的目标、愿景、蓝图、长远的利益都是未来的前景。
但是对高、中、低各层级的留人方式不尽相同，不能千篇一律，应该区别对待：1)基层员工重视利益。
重点解决绩效奖金、奖罚分明、树立标杆这三个核心问题。
2)中层员工重视事业。
重点解决有没有发展空间、能力能不能得到提升这两个核心问题。
3)高层管理人员重视理念。
重点解决找人，找志同道合的人、性格互补的人、各有所长的人，描绘蓝图、规划前景、股份捆绑。
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感情留人研究刘永弘（安庆师范学院，安徽安庆246011）摘要：本文根据我国企业的实际情况，分析了中外企业有关典型案件、探究、分析留人的作用、内容和方法。
关键词：感情；留住；人才前言：感情留人就是企业部门的管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要（社交、归属）来吸引和稳定人才。
感情留人要求企业部门的各级管理者在日常管理中，善于用心同员工沟通，了解员工需求，对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心，用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起，不断提高企业员工的凝聚力、归属感，使企业充满友好、和谐、积极向上的气氛。
当前，中国国有企业面对人才严重威胁，由于中国经济实力和其他方面的原因，在当前和今后一段时间内，难以提供比外企优厚的待遇来留住人才。
在这种情况下，尤其应该考虑感情留人的策略。
1．1情感管理情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
管理以人为本，“本”所在之一就是“情感”。
人乃世界上唯一具有丰富感情的社会动物。
当前，关注人的情感已成为人的管理极其重要的一个方面。
“情未必真豪杰”、“大人常怀赤子心”。
情感管理是注重人的内心世界，根据人的情感可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其表现的形式是日常的管理中以人为本，尊重人，理解人，信任人，关心人，将心比心，其核心内容是“说真话，道真情，帮真忙”，进而激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，因此，其是一种符合心理规律的管理手段。
情感管理形式之一是走动式管理。
走动式管理就是鼓励企业主管走出办公室，深入市场，与各层次各类人员交流接触，加强感情的沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实现企业的战略意图。
这种以情感为主要特征的管理方式既可以减少劳资矛盾、融洽劳资关系，又可以提高员工的凝聚力和对企业的归属感，还可以推动企业快速发展和达到留住企业人才的目的。
日本著名企业家土光敏夫出任东芝电器公司董事长后，针对东芝电器公司每况愈下的困境，采取走动管理方式，坚持每天上班总比别人早半小时站在厂门口，向工人问好。
在生产流水线旁，他和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，让员工认识和接受他。
在业余时间，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。
日子一久土光敏夫竟能叫出所有员的名字。
员工十分感动，士气大振，东芝电器公司很快走出困境，并有了快速发展。
情感管理要求企业各级管理人员相信“每个人都有自己的专长”、“任何人都有自己的闪光点”，“无论你多么忙，也必须花时间使员工感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解。
”情感管理就是要经常地鼓励人们去取得成功。
作为一个企业家，应当意识到人人需要表。
作者简介：刘永弘（1962——）男，安徽安庆人，安庆师范学院助理研究员扬，而且必须诚心诚意的去表扬，每个人都希望得到这种机会。
表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。
虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们取得优异成绩的因素，远远不只是金钱，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多。
”玫琳·凯提供了又一个典型的案例。
1963年，玫琳·凯退休后办起了玫琳·凯化妆吕公司，开始只有9名雇员，到1983年拥有雇员5000多人，美容顾问10万多人，年销售额达3亿多美元的大公司。
该公司为什么发展如此神速呢？玫琳·凯认为她主要是运用“使他感到重要的”的激励艺术。
在玫琳·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把人另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。
而要发挥这90%的潜能，关键是要“使他感到重要”。
玫琳·凯说：“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小获就会变成大老虎。
”玫琳·凯是怎样“使他感到重要”的呢？一是尊重。
首先表现在尊重人格的平等待人。
其次表现在尊重人的自尊。
再次表现在尊重人的价值。
二是称赞。
玫琳·凯有一个宗旨：不要忘记称赞别人！“每个人都有自己的专长”，“任何人都有自己的闪光点”，即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西。
即使是对于工作上确实没有什么值得称道的人，玖琳·凯也会从服装、发型找到话题。
她会说：“我喜欢你的发型”等。
玫琳·凯发现，称赞准时上班，职员便会很少迟到，称赞发型和衣服，职员对于着装打扮就会更加讲究。
三是表扬。
玫琳·凯表扬很有特色。
玫琳·凯“特意铺设红地毯迎接销售有力的美容顾问回公司总部”。
1983年，玫琳·凯化妆品公司的销售客突破了3亿美元，为了表彰立下了汗马功劳的销售主任们，玫琳·凯在总部悬挂了一张张比销售主任还要大的大照片！为了表扬有功之臣，公司创办了名曰《表扬》月刊。
四是奖励。
玫琳·凯在进行大张旗鼓表扬的同时还进行重大的物质奖励。
她用价值高昂的奖品奖励职员对公司的巨大贡献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。
她奖给最有贡献的销售主任卡迪拉克牌粉红色汽车，这些汽车当时是美国最豪华最昂贵的。
车子的主任都把获奖汽车看作是人生价值的象征，把它视为“带轮子的奖杯”。
此外，玫琳·凯还奖给有功之臣钻石大黄蜂、豪华旅游等。
玫琳·凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。
1．2 培养员工对企业的归属感企业要留住人才，一个重要的方面就是培养员工对企业的归属感，所有员工都是企业的成员，大家要同舟共济、情同手足，荣辱与共，要让员工感到企业就是自己的家。
“良禽择木而栖”，要使员工感到梧桐树吸引了金凤凰，有如鱼得水、如虎添翼的感觉。
培养员工对企业的归属感要求企业要做到以下四个方面：一是要增强员工对企业重大决策的参与感。
只有当员工有机会参与各种重大问题的讨论，得到信任和重用，员工才感到自己是企业的主人，才能激起更大的热情，干劲倍增。
目前，有些民营企业的经营决策权总是由家族成员把持，不能积极地所谓“局外人”。
而有一些中国国有企业的管理者把自己看作企业的代表，自己觉悟高、有能力，而员工是做工、干活的，是微不足道的，是靠不住的。
因此，决策往往独断专行，我行我素。
这种观点和行为无疑于作茧自缚，最终将限制企业的成长和发展。
二是要激励员工尤其是核心人才的成就感。
对企业的核心人才，要赋予相当的权利，授予相关的责任，使其成就与企业业绩密切相连。
要十分注意培养员工尤其是核心人才的成就感。
对他们的工作成绩要及时给以充分的肯定。
企业领导人应该学会“表扬”和“赞美”，给员工有一种精神上的满足，这种精神上的满足被称为“精神薪资”。
“精神薪资”能弥补物质上的不足，使企业能留住人才。
三是企业应该给员工一种安全感。
既然员工把企业看成是自己的家，企业就应该把员工看成是自己的家人。
如摩托罗拉公司自成立之日起，就把尊生蛤这一理念作为指导企业发展的最高准则。
他们有一套成熟的雇佣聘用制度，所有正式员工均与公司签订无限期合同，这意味着除非员工犯重大错误，公司在政党经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。
又如丰田公司：“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚。
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。
为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚，公司文件和经营的谈话中也不断地提到终身雇佣。
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。
无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。
但丰田公司的员工有理由相信，他们的工作是有保证的。
最后，要促进企业和员工的事业不断地共同发展，只有企业的事业不断地发展，员工的事业不断地发展，才能真正培养起员工的成就感和归属感，才能留住企业人才。
1．3 其他1．3．1 “受命于危难之中”的信任在市场经济环境下，企业领导的信任往往会起到难以估计的作用。
当企业出现危机，企业核心人才受到外面高薪诱惑考虑跳槽时，作为企业领导应找他进行一次推心置腹的谈话，对其坦诚地说出企业目前碰到的困难，并委派以特殊的任务，企业核心人才会因为受命于危难之中，而萌生出超乎寻常的使命感，进而不遗余力地去作力挽狂澜的奋斗，与企业同舟共济，荣辱与共。
1．3．2 对员工无微不至的关怀在100家人们最愿意工作的美国公司中，公司对员工的关心几乎到不微不至的程度，还有一些隐性关心是数位反映不出来的。
如：当你不愿意自己开车上班时，公司帮助你组织一个轮流开车小组，当你有怨气的时候，你可以向任何相关的人报告，为帮助你找到他们，公司主要领导人的电话号码就印在你工作卡的反面，当你的孩子考上大学时，公司会为你的孩子交一部分学费。
1．3．3 情感抚慰日本企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
在《日本工业的秘密》一书中作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。
日本企业所追求的正是这种境界。
日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化”。
索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。
”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理，他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工，善待员工，关心体贴员工的生活，如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。
这种抚慰不仅针对员工本人，同时还惠及员工的家庭，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。
此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。
在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。
企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。
因此，很难想象，生活在这个二体合一、充满温暖的大家庭中，背叛、离走之意何处之有呢？1．3．4 “心契”胜过“纸约”小公司由于员工不多，层级校小，老板很容易与每个员工直接沟通，对员工生活的关心、工作的承认都能直接让他们感受到，创造一种家庭式的和谐融洽的工作氛围是小公司增强自身吸引力、发挥员工积极性、创造性的有效手段。
如周末野餐会、生日Party，这些看起来已经有些老土的做法，实际仍然有着不同寻常的意义。
一句轻声的问候、一声衷心的祝愿、一同狂饮同醉，不经意间已使得老板和员工融为一体，这些是大公司很难做到的，这里老板与员工的心契已胜过纸约。
1．3．5 “好马也吃回头草”在对待离职员工的态度上，不同公司的做法大相径庭，有的公司坚决不录用曾经离职的前员工，甚至专门在全球建立了这样的资料库系统，如果员工在其任何一个部门或分支机构任职后离开，就终身不可能再进入这家公司。