企业标杆管理的定义
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理
的对象应当是某行业或某方面的
佼佼者。因为只有这些行业中优 秀的领军者才能指引行业的发展
专利数量而不注重其转化，也将会为企
业造成巨大的损失。因此标杆管理应当 尽量系统，不可断章取义。
方向，最大可能的为企业提供借
鉴优势。
启示总结
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的
管理具有不同特点。但管理的核心是相 通的。某些行业先进企业的经验是不可 复制的，但不同行业的经验有时却可以 加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、
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3.按信息搜集方法不同 分类ຫໍສະໝຸດ 1.单向的标杆管理 2.合作的标杆管理
3.管理标杆管理
4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆 管理
实施过程
1. 项目规划：
组成标杆交流管理团队； 设计制定工作程序； 界定标杆交流项目的范畴； 确立目标； 确立标杆交流伙伴的标准； 找出标杆对象； 制定资料收集计划； 团队内部交流新的信息/及时通报领导 小组。
按内容不同分类
按信息搜集方法不同 分类
1. 按标的的不同分类
1.内部标杆管理
企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或 下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理,即内部的标杆管理,使整体实力跃上一个新台阶。
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2.竞争标杆管理
同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势,就必须关注同一行业的优秀者和 竞争对手,学习和借鉴他们先进的管理方法
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2. 资料收集（内、外部）：
依照资料收集计划汇收集资料； 评估资料分析结果并确定候选伙伴； 制定资料收集方法；
内部试用所制定的方法；
选拔并联系最佳实践的合作伙伴； 甄别评估交流伙伴；
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
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标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
浅谈企业标杆管理 企业标杆管理
浅谈企业标杆管理企业标杆管理精品文档，仅供参考浅谈企业标杆管理企业标杆管理鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广泛的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神，防止企业战略趋同。
本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理，供大家参考选择。
浅谈企业标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。
随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。
目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。
本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。
简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。
标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。
学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。
但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。
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标杆管理的定义
——标杆管理知识系列专题之四
苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）
我在《标杆管理的故事》中讲过，标杆管理的理念在它被发展为管理的一整套系统工具之前就
早已存在于人们的生活之中，而标杆管理作为管理工具却是美国的几位企业管理者和学者开发并推
广应用的。
我们同时还简单地从词义和汉译角度提到标杆管理的关键字benchmark和benchmarking，以及它们的中文对应词“标杆参照”、“标杆管理”、“对标”和“标杆交流”。
在这一节里，我们将简要地介绍美国标杆管理体系首创者们给标杆管理所下的定义，以及对benchmark和benchmarking论述。
标杆管理体系首创人之一，罗伯特٠C٠坎普（Robert C. Camp）1，在他1989年推出的经典标杆
管理著作《标杆管理——寻求超常绩效之行业最佳实践》2中，从“书本定义”（Formal definition）
和“工作定义”（Working definition）两个角度，给标杆管理作了如下定义：
书本定义：标杆管理是通过对照最强竞争对手或行业中公认的领先企业，对产品、服务以及企业运作所进行的延续性检测流程。
3
工作定义：标杆管理是为了寻求行业中超常绩效之最佳实践方式。
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罗伯特•坎普对他的定义是这样解释的：书本定义是根据早期在制造领域应用标杆管理手段所
获得的成功经验而提炼出来的。
它基于如下几个方面的考虑：持续进行的过程、检查测量（标准）、产品和服务以及企业运作、行业领先企业，以及强调在持续不断的调查了解过程中学习和经历行业
中的最佳运作，进而发现、分析、接纳乃至最终实施适合本企业的最佳运作方案。
在工作定义中，
坎普强调的是实践。
达到超常绩效的目的是工作定义的核心。
从坎普的定义中，我们不难看到他所
指出的“标杆交流”特征。
他指出：开展标杆管理的方式应该是在双方合作的基础上，双方均应期
待从信息共享中获益。
5
从罗伯特٠坎普的定义中，我们可以得出这样的结论：标杆管理实质上是对企业间标杆交流的管理。
实际上，标杆管理即标杆交流管理是美国标杆管理实践者的共识。
1Robert C. Camp，美国康奈尔大学工程和商务双料研究生。
在获得该校商务硕士学位后，坎普还获得美国宾州州大的仓储
及营运研究博士学位。
在美国施乐公司任职23年，是施乐公司首次全球供应链标杆管理项目的主导者之一，曾任该公司美
国客户营运部门主管标杆管理及质量管理的经理。
坎普还曾担任美国罗切斯特技术学院的客座教授。
2 Camp, Robert C. “Benchmarking – The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, ASQC Quality Press, 1989.
3坎普的这个书本定义借用的是当时的施乐公司执行长David T. Kearnes对标杆管理的界定。
原文见该书 (p.10)
4原文见该书 (p. 12)
5原文见该书 (p. 13)
1995年，坎普在他上述著作的基础上，发表了另一部在标杆管理实践中被广泛参考的著作《业务流程标杆管理》6，将前本书中的书本定义和工作定义揉到一起。
除了强调业务流程（business process），他在这本新作里还加入了绩效测定（performance measurements）和领先水平（leadership levels）等内容：
标杆交流是为了寻求并采用最佳实践方式。
通过学习和借鉴最佳实践方式，将本机构的产品、服务和业务流程的绩效提升至领先水平。
而运用绩效测定这一有用的方式可比较组织机构之间的表现状况，确定优劣，进而认定最佳实践的机构。
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坎普在这本书里还对benchmark和 benchmarking做了区分，前者为行业标准（industry standard），后者为标杆交流管理流程或者活动（a process or activity）。
美国标杆管理的另外领军人物克里斯多夫٠E٠博甘（Christopher E. Bogan）和迈克尔٠J٠英格里希（Michael J. English）在他们发表的专著《获取最佳实践方法的标杆交流》8中对benchmark 和benchmarking的区分是：
Benchmarking：持续寻求能产生超常绩效的最佳实践方式的过程，以达到在本机构借鉴并落实该最佳方式的目的。
着重点应该放在持续外展活动之上，其目的是为了找出可供落实的，能获得超常绩效的最佳运作方式。
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Benchmarks：用以衡量组织机构间比较职能、营运、业务等绩效的检测数据。
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著名的战略标杆管理专家格里戈里٠H٠沃森（Gregory H. Watson）曾任美国施乐公司主管质量的副总裁和美国生产力与质量中心副总裁。
他是美国八十年代推行标杆管理的风云人物之一。
他所推崇的标杆管理定义是由美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center）所属国际标杆管理情报交流中心（International Benchmarking Clearinghouse）征求全球一百来家企业意见后提出的：
标杆管理是一个系统、持续的测量流程。
这个流程用以对照世界范围内领先者，不间断地测量和比较本组织机构的业务流程，获取信息以达到帮助本组织机构采取行动提升自己的绩效。
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在美国生产力与质量中心为标杆管理推广和培训教材中，该中心进一步简化了上述定义的文字叙述，使其更为简明扼要：
标杆管理是一个在世界范围内辨识、了解和借鉴其他组织机构卓越的实践方式的过程，进而帮助自己机构提升绩效。
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6 Camp, Robert C. “Business Process Benchmarking – Finding and Implementing Best Practices”, ASQC Quality Press, 1995.
7原文见该书 (p. 15)
8 Bogan, Christopher E. and English, Michael J. “Benchmarking for Best Practices – Winning through Innovative Adaptation”, McGraw-Hill, Inc., 1994.
9原文见该书 (p. 4)
10原文见该书 (p. 4)
11Watson, Gregory H. “Strategic Benchmarking – How to Rate Your Company’s Performance against the World’s Best”, John Wiley and Sons, Inc. 1993. （p. 3）
同时，该中心用下面这一段话简明扼要地告诫标杆管理实践者：
标杆交流是一次以谦卑的心态承认对方在某一方面胜过自己、以智慧的头脑虚心向对方学习的过程，以期达到和超越双方现有的水平。
12见美国生产力与质量中心网站/。
原文为：BENCHMARKING is the process for identifying, understanding and adapting outstanding practices from organizations anywhere in the world to help your organization improve its performance.。