创新职能——三星案例
三星电子案例分析
1999年，三星 成为了最大的 存储器制造商 和第四大半导 体制造商。
三星电子
2
三星电子案例分析 / 组织行为学
三星半导体业务 投资成功
三星汽车业务 投资失败
• 同样来自三星集团的李健熙的决策为何会 产生投资收益的巨大差别？
• 究竟是什么影响到的三星集团决策？ • 究竟怎样决策才是更加科学的？
三星电子
2000年三 星公司将 汽车业务 贱5.5亿美 金卖给雷 诺公司
1974年三星 公司切入半 导体行业； 1977年三星 半导体公司 财务上破产
1982年三星半导体 盈利，并开始进入 dram ；1984年， 生产行业先进公司 正在试生产的6英 寸直径的晶元
1987年DRAM 项目盈利，并 弥补了以前的 所有损失；
—— 外部环境与决策
行业1 行业2 行业3 行业4 行业5
行业6 行业7 行业8 行业9 行业10
企业创新管理的成功案例分析
企业创新管理的成功案例分析企业创新管理是近年来越来越受到关注的话题。
创新是企业的灵魂，是企业保持竞争力的关键。
而企业创新的管理，必须要有一个系统性的方案来引导和实施，才能真正做到创新的持续发展。
在这篇文章中，我们将分享几个创新管理的成功案例，希望可以为您的企业提供一些有用的启示。
一、三星电子的创新管理三星电子是全球知名的科技公司，以其在电子产品领域的创新而著名。
三星电子一直坚持“技术驱动”的创新管理理念，围绕着全球市场需求和技术研发进行投资和组织，建立了一套全面的创新管理体系。
首先，三星电子建立了高效的研发团队，设立了多个研发中心和实验室，汇聚了众多科研人才。
其次，三星电子重视技术创新，有超过3.3万名研究人员投入到技术创新中，使得该公司在技术研发和产品设计方面具备很强的实力。
此外，三星电子在创新管理上还采取了开放式创新模式，与其他企业、合作伙伴和开源社区建立了紧密的合作关系，共同探讨新的产品和技术。
三星电子的创新管理取得了显著的成果，目前已经成为全球最大的手机、平板电脑和电视制造商之一。
其主要成功之处在于持续不断地推出新的产品，并通过高质量的技术和表现，吸引消费者。
三星电子的创新管理理念，值得其他企业借鉴和学习。
二、谷歌的创新管理谷歌一直以来以“激励人才来自于创新和自由”为公司文化。
它鼓励员工大胆尝试，不断创新和寻找新的商业机会。
谷歌的创新管理主要体现在以下几个方面。
首先，谷歌鼓励员工创新，支持他们进行实验。
谷歌实施的20％时间政策鼓励员工使用工作时间的20％进行自由探索，寻找新的机会和解决方案。
此外，谷歌在技术研发和商业模式创新方面都非常开放和创新。
在这个开放的环境中，员工可以自由地互相交流和共享，从而促进了创新的发展。
第二个特点是谷歌在创新管理上具有开放性。
谷歌鼓励员工创新，同时还与外部企业和开源社区进行合作。
这种开放的模式，使得谷歌能够充分利用其他企业和社区的创新成果。
第三个特点是谷歌在创新管理上具有自发性。
三星案例分析
• 2004年，三星集团目前共有62个子公司，其中三家是全球500强企业 ，总资产高达1070亿美元。2004年三星出口总额（592亿美元）占韩 国出口总额（2720亿美）的20.7%。员工平均年薪高达7130万韩圜（ 约台币209万），集全国最好的人才于一身。三星在全球市场举足轻 重，是韩国的骄傲，美国《商业周刊》说：“SONY应该向三星学习 ”。但财阀官商勾结、金钱政治形象素为韩国国民所诟病，在韩国媒 体上被戏称为“三星共和国”。 • 2005年国际知名品牌顾问公司InterBrand及《商业周刊》公布二○○ 五全球品牌价值调查，三星窜升到第二十名，而新力跌落到第二十八 名。 • 2005年7月，爆发三星集团在1997年以一百亿韩圜（约7.6千万人民 币，2.9亿台币）贿赂前韩国大国家党主席李会昌事件。2005年上半 季三星的获利约31亿美元，相较于去年同期衰退将近50％。关于半导 体、LCD、手机的获利都在下滑。 • 2005年9月发表全世界第一个16GB内存。
韩国三星集团
主讲内容
一、三星 集团发展 简介及发 展历程 （略）
二、三 星品牌 战略
三、异域 负担下的 四、三星 全球心态 手机广告 与本土化 本国与他 国的差异
五、三星 给我们的 启示
一、三星集团发展简介及发展历程（略）
三星电子是三星集团旗下最大的子公司， 目前已是全球第二大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011年的全球企业市值 中为1500亿美元。
企业历程
• • • • • • • • • • • • • • 1969年1月三星电子成立。 1974年3月－开始量产冰箱“SR-180、SR-201TD”。 1974年12月－开始量产洗衣机 “SEW-200W”。 1975年10月 - 黑白电视机（例：Econo）生产量突破100万台。 1982年－成立韩国三星狮职业棒球队。 1983年－它开始生产计算机芯片：一个64k的动态随机存取内存（DRAM） 。80年代末三星尤其在石化工业和电子工业两个方面发展巨大。 1984年－开发1M DRAM。 1987年5月 - 在日本东京设立海外研究所。 1990年代中三星成为一个国际公司，它不仅在国外发展了它的企业，而且开 始在一些电子元件方面在国际上占领先地位。 1990年11月 - 开发出16M DRAM。 1992年7月 - 在中国天津设立VTR生产法人。 1992年9月 - 开发出世界最早的 64M DRAM。 1993年－三星的建筑部门获得了建造马来西亚双峰塔中的一个塔的任务。 1993年－三星集团总裁李健熙喊出“除了老婆孩子不变之外，一切都要变。
技术创新经典案例讲解
2000年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区+
2005年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧
年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、
发展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、
1：柯达和富士的数字化生存道路
“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达
63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速
其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市
10%的速度开始急速
此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为
柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局
60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。
2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场
20%。
柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003
2000年的143亿美元锐减至2003
41.8亿美元，跌幅达到了71%。
1993年左右技术和产品都已经基本定型，少数几家发展最快的公司已经占领了
小公司很难再生存下去—杨志远的计划破产了。但这里有一件正在蓬勃兴起的新事物
“互联网”(Internet)互联网以前所未有的沟通方式，为人
而且每时每刻都在膨胀的信息资源。杨志远们开始花越来越多的时间
在畅游互联网的过程中，他们把自己比较喜欢的网点记录下来，
耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛
军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
三星集团的创新战略案例分析
三星集团的创新战略案例分析三星集团作为全球知名的科技巨头，一直以来都以其卓越的创新能力和出色的产品表现受到业界的广泛赞誉。
本文将对三星集团的创新战略进行案例分析，探讨其成功的原因。
第一部分：背景介绍介绍三星集团的基本情况，包括其成立时间、主要业务领域、市值规模等。
同时也可以简要提及一下三星集团的主要竞争对手情况，以便更好地理解三星的创新战略在竞争激烈的市场中的作用。
第二部分：创新文化的建立三星集团一直强调创新的重要性，并努力构建一个鼓励创新的企业文化。
介绍三星在组织层面上的改革，包括领导层的重要作用、员工奖励机制以及注重知识管理和知识共享等。
通过这些措施，三星打造了一个积极开放的创新环境。
第三部分：研发投入的持续增加三星集团不断增加研发投入，以支持持续的创新。
列举一些具体的数据，比如过去几年三星在研发领域的投资额，在新产品研发上的花费等。
同时，也介绍一下三星集团与科研机构、高校的合作情况，以及与其他公司之间的技术交流与合作。
第四部分：市场导向的创新三星集团一直非常注重对市场需求的及时了解，并将市场需求作为创新的驱动力。
通过市场研究和用户洞察，三星能够准确把握市场趋势，迅速推出满足用户需求的新产品和服务。
同时，三星还注重与用户的互动，倾听用户的反馈，并在新产品开发中进行改进。
第五部分：多元化布局的创新除了在手机、电子产品领域取得成功外，三星集团还积极探索其他领域，进行多元化的创新布局。
介绍一下三星在其他领域的发展，比如电子零部件、医疗器械、新能源等。
通过对不同领域的涉足，三星提高了自身的全面创新能力，并为未来的发展打下坚实基础。
第六部分：案例分析与总结选择一到两个具体的案例，详细分析三星集团在该案例中的创新战略和实施情况，并分析其取得成功的原因。
可以结合实际数据和市场反响进行说明，以更好地支撑论述。
最后，对三星集团的创新战略进行总结，强调其对企业发展的重要性，并给予适当的展望。
最后，附上参考文献，方便读者查阅相关信息。
三星案例分析
三星案例分析三星电子作为全球领先的电子技术企业，其发展历程和战略决策一直是商业案例分析的热点。
通过分析三星的案例，我们可以深入了解其如何在激烈的市场竞争中保持领先地位，以及其在创新、市场营销、供应链管理等方面的成功经验。
三星电子的崛起可以追溯到20世纪60年代，当时它还是一家生产电视机和电冰箱的小公司。
然而，通过不断的技术创新和市场拓展，三星逐渐发展成为全球最大的智能手机制造商，以及在半导体、显示器、家电等多个领域占据重要地位的科技巨头。
在技术创新方面，三星始终将研发作为其核心竞争力。
公司每年投入巨额资金用于新技术的研发，这使得三星能够在智能手机、半导体等领域不断推出创新产品。
例如，三星是全球首家推出曲面屏手机的公司，也是首家大规模生产OLED显示屏的公司。
这些创新不仅提升了三星产品的市场竞争力，也推动了整个行业的技术进步。
在市场营销方面，三星采取了多元化的市场策略。
公司根据不同市场的特点和消费者需求，推出了不同系列的产品，以满足不同消费者群体的需求。
此外，三星还通过赞助体育赛事、文化活动等方式，提升品牌知名度和影响力。
这些营销策略帮助三星在全球范围内建立了强大的品牌优势。
在供应链管理方面，三星通过全球化的布局，实现了供应链的优化和成本控制。
公司在全球多个国家和地区设立了生产基地和研发中心，这不仅有助于三星快速响应不同市场的需求，也有助于降低生产成本和提高生产效率。
同时，三星还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保了供应链的稳定性和可靠性。
然而，三星在发展过程中也面临过一些挑战。
例如，2016年的Galaxy Note 7电池爆炸事件，对三星的品牌形象和市场份额造成了一定的影响。
面对这一挑战，三星采取了积极的应对措施，包括召回问题产品、加强产品质量控制等，最终成功地恢复了消费者的信任。
总的来说，三星电子的成功案例为我们提供了许多宝贵的经验。
通过不断的技术创新、灵活的市场营销策略和高效的供应链管理，三星在全球电子市场中保持了领先地位。
企业创新案例
企业创新案例【篇一：企业创新案例】成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。
2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本等。
2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企业创新分析案例：三星电视产业的分析20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。
技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。
如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。
因此，最好的是直接到技术起源国进行实地考察学习。
三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。
三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。
三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。
经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。
在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。
三星公司案例分析报告
三星（Anycall）公司商务案例分析从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。
中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。
本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。
韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。
例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。
在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。
本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。
本论文共分为四章。
第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。
第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。
第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。
在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。
在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。
第一章三星公司基本概况三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。
三星案例
三星企业管理案例分析引言企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
为研究三星管理制度，就此案例展开分析。
案例：从1938年创立至今，三星的成长有目共睹。
在过去的十年间，三星在消费类电子市场的超强竞争环境下所取得的业绩被认为是卓尔不群的。
三星品牌价值在2005年达到了一个新的高度，在Interbred和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了同业竞争对手索尼、摩托罗拉和LG电子，以150亿美元名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司。
而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
早在20世纪60年代中期，韩国的半导体产业还仅仅停留在单纯的劳动密集型组装生产阶段，以这样的状态去实现韩国半导体技术的发展是遥不可及的。
于是，三星果断地收购了面临经营困境的名为“韩国半导体”的企业，并于1974年正式步入半导体产业，立志为半导体领域的发展作出贡献。
经过几年的艰苦奋斗，三星终于在1983年创造了半导体领域的奇迹：成为世界上第三个生产64K动态随机存储器的厂商。
接着，三星不断发力，到20世纪90年代中期，又先后开发出了64M、256M和1G动态随机存储器，又一次创下了半导体世界的神话。
1988年三星集团开始“二次创业”，并将三星的发展目标定位于成为21世纪世界超一流企业。
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。
为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。
80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。
三星在1993年进入液晶领域后连续七年占据市场领先地位。
案例1—1：三星电子：高科技公司迟来者之道
近年，三星电⼦在科技市场的地位越来越⾼。
当全球科技公司于2001年陷⼊低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。
以⼿机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对⼿为⾼，更开始威胁排名第⼆的摩托罗拉。
三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存（DRAM）芯⽚的市场占有率为32%，占据着市场的⾸席位置；液晶显⽰器亦占据着市场的第⼀位，占有率为18%；⼤屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第⼀。
三星在《财富》世界 500 强排名⼤幅跃升，逐渐拉近与主要对⼿索尼及松下的距离。
在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升⾄第三位，并获选《财富》杂志推崇的电⼦企业第四位。
事实上，三星最初进⼊科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。
例如，家电业务⽐松下迟了51年，半导体业务⽐Intel迟了10年，⽽在以⼿机为主的通讯业务上，三星⽐诺基亚迟了⾜⾜122年。
作为市场的迟来者，三星采取的是什么战略以赶上者的步伐并在市场中突围⽽出的呢？ 三星电⼦成⽴于1969年，初期业务主要以⽣产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向⾼端产品业务发展。
⾄21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯络及数字应⽤业务。
三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的”重质思考”，并实⾏”第⼀主义”，以成为数字融合⾰命的主导者，并跻⾝全球三强之列为⽬标。
他认为21世纪是超竞争（mega competition）的时代，成败将取决于保有多少个全球第⼀的事业。
⼀般科技公司在发展初期，⼀切研发项⽬都只能从零做起（0阶段）。
可是，因“0阶段”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因⽽⼤⼤提⾼。
但三星在技术发展层⾯采取了⼀种与⼀般科技公司不同的研发⽅向——“反向⼯程”：通过⽀付专利⾦引⼊技术，然后以模仿的⽅式学习他⼈的技术，再改造成适合三星使⽤的研发⽅向。
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三星半导体销售规模（亿元）和全球排名
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET, CONSECTETUR ADIPISICING ELIT, SED DO EIUSMOD TEMPOR INCIDIDUNT UT
目录
CONTENTS
1 第一阶段创新 2 第二阶段创新 3 第三阶段创新
3.着手进行正式的研究与开发工作
三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合研究所，开始 进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。例如，三星电管的综合研 究所对彩色阴极射线管的质量稳定性进行重点攻关，并最终成功打入日本 市场。
可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务——培育自主品牌和确立 自主生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任务
对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中国企业来说，三星电子是一 个更接近、更能够被触摸的标杆企业——这家企业以速度而著称，该公司 2008年第四季度出现7400亿韩元（约1320韩元合1美元）营业亏损。这是 该公司自2000年第三季度起实施每季度公布业绩制度以来首次出现营业亏 损。但是在2009年第1季起连3季出现账面盈，2009年 三星首次进入世界百大 品牌前十究竟三星是怎样完成这样完美的飞跃的?
当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热 衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海 外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的 知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事 实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力（path－navigating capability），这也是革新阶段的特征。
二.新阶段的技术学习（20世纪90年代)
1、研发工作从产品中心向技术中心的转变 实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业
内部实验室网络。 2、新概念电视的开发
1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组” （task force team）。四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开 发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视（名品plus——1）， 其规格（12.8：9）在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面 Braun管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断。 3、数字化电视市场的早期投入
1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行TPI（Total Productivity Innovation）,致力于大幅度提升产品质量和劳动生产率，TPI 是提升设备生产率的重要武器。 2.自主品牌（OBN）的培育
从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。其中三 星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口，直至1985年 才得以使用自主品牌（Samtron）进行出口。
第二阶段总结
第二阶段是改进型的创新，即通过前一阶段的学习、积 累和消化吸收后，产品标准系列化，企业逐步减少对技 术输出企业的依赖，并开始结合本国市场的特点，做适 应性调整，以求低成本，高质量获得效益，对引进技术 进行一定程度的国产化创新，进一步扩大市场。
改进创新阶段
一.技术改良阶段的技术学习（20世纪80年代） 1.提高质量与生产率
理论与发展中国家跨国企业发
展理论的统合可能性。
”
“ 众所周知，技术学习过程
实际上是一个连续性的累 积过程，其过程一般分为 模仿、吸收、改良创新等3 个阶段。可以发现每前进 一个阶段，技术与组织都 经历一次飞跃。三星企业 发展也是严格按照这三大 步伐扎扎实实走出来的。
”
（二）技术吸收阶段（20世纪70年代后期）
启示
中国是最大的发展中国家，现阶段的自主创新不排斥对外部先进技术的引 进和学习吸收。当前我国许多企业实际情况的技术创新方式应当是在 “引 进技术”基础之上的二次创新。只有这样，这些企业才能快速拥有核心自 主知识产权，获得长期发展的核心竞争力。目前，由于各种原因，我国企 业的二次创新能力仍然较弱，大多还处于模仿阶段，而中国的发展道路和 当年的韩国都属于“东亚模式”，因此三星电子的“二次创新”成功案例， 为大多数中国的企业提供了模板和相关借鉴的经验。
企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针，将资源集中配置于电 视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
3、从生产初期开始即进行出口 这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现
了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。
第一阶段总结
第一阶段是简单的模仿，即引进本国或本地区尚不存在 的技术，通过模仿、学习，逐渐掌握这门新技术，突破 内部技术”瓶颈“技术，实现工艺创新，向预定的方式 跃进，并达到提高产品质量目的，尽早进入市场。
二次创新
三星电子二次创新史
三星电视产业从1969年起至
“ 2001年的技术发展历程进行了 全程考察；在充分考虑韩国财
团企业垂直化生产特征的前提
下，分析单位不再局限于产业
层面，而是对事业部、成品制
造企业、三星电子及其零部件
生产企业（三星电管，三星康
宁、三星电机，三星电子）进
行同时分析，揭示了技术学习
创新职能
——三星集团
三星集团简介
“ 三星 集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南 半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织 等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代 三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。 三星电子是韩国最大的电子工业公司，同时也是三星集团旗下最大 的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。现任 会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执 行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上 最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标， 是韩国民族工业的象征。在美国《福布斯》发表的2013年度‘全球 企业2000强’排名中，三星位居第20位。
4、高端品牌形象的塑造 1993－1994年，韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第 一。但在消费者心目中，三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象， 三星将重点逐渐转至品牌形象塑造上来，出口商标统一用“Tantus”，国内 销售商标为“Paav”。
第三阶段总结
第三阶段是创造型的模仿，即真正意义的二次创新 ， 也就是“后二次创新”，结合自身的研发能力和目标市 场的需要，改进产品性能，发挥企业家精神，实现产品 多样化，对引进的技术进行较重大的二次创新，开拓新 市场，满足新市场需求。
（一）技术模仿阶段（20世纪70年代前半期）
20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针， 企业在整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。其具体内容 包括这些方面：
1、通过派员工到日本工厂研修，掌握隐含技术知识。
2、推行垂直系列化和零部件国产化。 三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材料到产成品
电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。 由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管 采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于 取得了成功。20世纪70年代是三星的技术吸收阶段，除了部分 零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高 的水平，出口也以贴牌出口（OEM）为主流。为了构筑高超的技 术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改 良阶段实现的。
1、选择性的技术导入与自主开发
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术 导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入 彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式， 即只引入RCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主 开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。
2、原材料核心部件的国产化