索尼与三星案例分析(上)- 名师谈
为何绩效主义成就了三星
为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
索尼VS三星,从冤家到合作伙伴
索尼VS三星,从冤家到合作伙伴
靳生玺
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2005(000)016
【摘要】朋友与敌人的界线到底在哪里?商场之上,当利益横在眼前时。
【总页数】2页(P46-47)
【作者】靳生玺
【作者单位】《IT时代周刊》特约记者
【正文语种】中文
【中图分类】TN929.53
【相关文献】
1.从冤家到合作伙伴 [J], 靳生玺
2.不是冤家不聚头：三星N148 [J], 无
3.不是冤家不聚头索尼T10 VS松下FX07 [J],
4.华为成为索尼IP Live首批合作伙伴高清8层编辑媒体云首秀IBC201 [J],
5.索尼召开“索尼金融解决方案战略合作伙伴发布会” [J],
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索尼案例分析
索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。
其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。
数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。
此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。
短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。
一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。
索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。
但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。
索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。
此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。
随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。
对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。
另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。
于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。
霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。
索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。
与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。
中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。
索尼三星“苹果化”
一
。
虽 则 目 交 叠 ，但这 两家 公司却注 定会 额的 ３ ７ 标 ．％、３ ３ ．％和 ３ ４ ．％。 如 今 如 日中天 的苹 果 也 曾有 过 一 段不 堪 回首 的 惨 淡过 去 。
有 不同的路 径选择 。
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眉 吐 气。 在 许 多 公 司苦 不堪 言 的 ２０ ０８年 ，
建 议 。２ ０ 年 ５月， 三星 又 对 其 研 发 组 织 以说 与此 都有 密切关 系。个 人电脑革 命发轫 ０８
它仍 创 出 了佳绩 ，净销 售 同 比增长 了 ３％ 进行重 组 。新 组织被 分为 三层 ：顶层是 公司 之时 ，市场处于 卖方 市场 ，价 格弹性大 。在 ５。 负责总体 协调技 术开发 和应用 ， 这个 曾被 挤到 边 缘 的 个人 电脑革 命 先 锋 为 技术办 公室 ， 这个阶 段 ，有价 格优势 者得天 下 ，戴 尔正如
开 始 。２ ０ 年 １月，索 尼 与 亚 马 逊 合 作 的 ０８
音乐 网店 Ｍｙ ｌｙ正式 开张 ，该 网店能让消 Ｐａ
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经典实用有价值的企业管理培训课件：三星案例分析报告(1)
三星电子公司市场地位的变化
三星电子公司凭借创新产品和强大的品牌影响 力迅速崛起，在全球市场占据重要地位。
三星案例分析
1
三星Galaxy Note 7手机爆炸事件
回顾事件发展及影响，探讨三星的应对措施。
2
三星液晶显示屏厂商事故
结论和建议
总结三星的成功经验
总结三星案例分析的核心要点，探讨学习和借鉴 这些经验对企业的帮助。
提出企业管理建议
根据三星的案例分析，提供实用的企业管理建议 和策略。
回顾事故及影响，分析三星为解决问题所采取的措施。
三星企业管理的成功之道
三星的创新战略
深入探讨三星如何通过不 断创新来保持在竞争激烈 的市场中的领先地位。
三星的核心竞争力
介绍三星的核心竞争力， 以及如何有效地利用这些 竞争力来实现企业成功。
三星的员工管理制度
解析三星独特的员工管理 制度，探讨它对企业文化 和员工动力的影响。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：三星案例分 析报告(1)
在这个培训课件中，我们将深入分析三星集团的成功之道，通过三星的案例 研究，帮助企业管理者了解并运用三星的创新战略和员工管理制度。
背景介绍
三星集பைடு நூலகம்概况
三星集团是一家全球知名的跨国企业，总部位 于韩国，业务涵盖电子、金融、建筑等多个领 域。
三星电子公司的发展历程
索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜
索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。
几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。
从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？公司精神：孤注一掷2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。
在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。
担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。
正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。
有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。
事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
按照管理大师彼得。
杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。
“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。
采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。
彼得。
杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。
但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。
”坚定的孤注一掷彼得。
杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。
而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。
三星案例分析
三星案例分析三星电子作为全球领先的电子技术企业，其发展历程和战略决策一直是商业案例分析的热点。
通过分析三星的案例，我们可以深入了解其如何在激烈的市场竞争中保持领先地位，以及其在创新、市场营销、供应链管理等方面的成功经验。
三星电子的崛起可以追溯到20世纪60年代，当时它还是一家生产电视机和电冰箱的小公司。
然而，通过不断的技术创新和市场拓展，三星逐渐发展成为全球最大的智能手机制造商，以及在半导体、显示器、家电等多个领域占据重要地位的科技巨头。
在技术创新方面，三星始终将研发作为其核心竞争力。
公司每年投入巨额资金用于新技术的研发，这使得三星能够在智能手机、半导体等领域不断推出创新产品。
例如，三星是全球首家推出曲面屏手机的公司，也是首家大规模生产OLED显示屏的公司。
这些创新不仅提升了三星产品的市场竞争力，也推动了整个行业的技术进步。
在市场营销方面，三星采取了多元化的市场策略。
公司根据不同市场的特点和消费者需求，推出了不同系列的产品，以满足不同消费者群体的需求。
此外，三星还通过赞助体育赛事、文化活动等方式，提升品牌知名度和影响力。
这些营销策略帮助三星在全球范围内建立了强大的品牌优势。
在供应链管理方面，三星通过全球化的布局，实现了供应链的优化和成本控制。
公司在全球多个国家和地区设立了生产基地和研发中心，这不仅有助于三星快速响应不同市场的需求，也有助于降低生产成本和提高生产效率。
同时，三星还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保了供应链的稳定性和可靠性。
然而，三星在发展过程中也面临过一些挑战。
例如，2016年的Galaxy Note 7电池爆炸事件，对三星的品牌形象和市场份额造成了一定的影响。
面对这一挑战，三星采取了积极的应对措施，包括召回问题产品、加强产品质量控制等，最终成功地恢复了消费者的信任。
总的来说，三星电子的成功案例为我们提供了许多宝贵的经验。
通过不断的技术创新、灵活的市场营销策略和高效的供应链管理，三星在全球电子市场中保持了领先地位。
索尼VS三星从冤家到合作伙伴精选
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴索尼vS三星：从冤家到合作伙伴朋友与敌人的界线到底在哪里？商场之上，当利益横在眼前时，只怕这界线也不过如同纸张一样脆弱记得西方一位哲人曾说过：世界上没有永久的敌人，也没有永久的朋友，只有永久的利益。
如果用这句话来形容目前索尼与三星的关系，再合适不过。
索尼与三星曾有一段长期的对抗。
一个是电子消费业的先驱，树大根深；一个是数码电子业的新军，势如破竹。
从Best Buy到沃尔玛零售商场，从电视、dvd 录像机到LCd产品，三星和索尼如影随形，刀光剑影，针尖对麦芒。
在强强对抗的博弈中，三星稳扎稳打，打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。
反观索尼，面对后起之秀的凌厉攻势，面对消费电子市场的日新月异，却表现得老态龙钟，只有招架之功，而无还手之力。
如今的索尼，已不再是过去那个创造了一个又一个第一、在市场上所向披靡、战无不胜的王者了。
索尼，这位电子巨人正值多事之秋，面临战略转型的十字路口。
决策的失误、商机的流失，一次又一次地埋下了危机的种子。
而一些多年战略合作伙伴的移情别恋，更是让本已萎缩的巨人雪上加霜。
死磕下去，吃亏的是自己索尼意识到，如果与消费电子市场的新科状元三星死磕下去，吃亏的还是自己。
与其对抗，不如化干戈为玉帛，联手合作，或许还能帮助自己加速走出低迷的境地。
同样，处在上升势头的三星也明白，索尼是瘦死的骆驼比马大，自己要实现问鼎王者宝座的夙愿，必须向索尼取经，师道索尼。
毕竟，索尼曾是业内的王者。
一个想急于脱困，重振雄风；一个想乘势勃起，再创新高。
合作是大势所趋，是形势逼人。
索尼负责知识产权部门的副总裁Yoshihide Nakamura称：“我们已进入了一个数码时代，有些事情你单独无法完成。
我们必须与三星建立某种合作关系，否则我们会面临极为严重的后果。
”对于三星，联手索尼，也是进一步强化自己全球电子产品巨头形象与地位的表现，进一步增强自己在生产、金融和流行产品方面的竞争实力，与更强大的竞争对手较量。
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郎咸平：三星电子迟来者之道来源：郎咸平中文网时间：2005-2-21 『繁體中文』2005年02月21日近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。
事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。
作为市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。
●三星电子简介三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。
至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。
1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。
三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。
数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。
三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel 迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
三星的“第一主义”三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。
他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。
三星近年发展迅速。
三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。
在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。
从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。
可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。
李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。
付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。
”作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。
因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。
通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。
三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。
在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。
与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。
在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。
最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。
在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。
三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。
至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。
因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。
而且，三星可以大量降低研发成本。
据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。
三星的市场策略三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。
相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。
以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。
三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位臵；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。
在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。
而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。
要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。
为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。
每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。
透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。
根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。
作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
●产品增值策略一：器重设计专才李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。
”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。
三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。
此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。
此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。
特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位臵，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
●产品增值策略二：贴近市场需要为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。
三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。
三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。
因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。
例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。
另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。
”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。
三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。
三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。
三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。
数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。