薪酬导论与战略管理
薪酬管理(自考)
第一章薪酬管理导论薪酬的定义：就是雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。
薪酬的基本表现形式：基本工资、可变工资、雇员福利。
薪酬支付的内容：货币的（核心薪酬）非货币的、直接（本薪津贴、奖金、红利、股票）的和间接（各种保险、旅游医疗补助、免费工作餐、娱乐设施、带薪休假）的、内在的和外在的（直接薪酬：基本薪酬、业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬、津贴和补贴；间接薪酬：社会福利、企业福利、个人福利）。
核心薪酬的基本构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
基本薪酬：又称基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或者能力像员工制服的稳定性薪酬。
基本薪酬的特点：常规性、固定性、基准性。
薪酬的功能：①政府视角下薪酬的功能：薪酬是劳动力市场的价格信号；薪酬是宏观环境运行的参考因素；薪酬是衡量社会公平的标准；薪酬是财政支出的重要组成部分②企业视角下薪酬的功能：薪酬对人力资本的投资；薪酬是绩效激励的杠杆；薪酬是企业战略的导向器；薪酬是企业的成本要素③雇员视角下薪酬的功能：薪酬是员工及其家庭的基本生活保障；薪酬是劳动力价值的价格提现；薪酬是员工人力资本投资的收益形式；薪酬体现了员工的需求满足层次。
最低工资制度构成：①劳动者个人劳动基本生活消费品费用②劳动者接受社会生产必需的最低水平的教育培训费用③劳动者平均赡养人口的基本生活消费品费用。
基本薪酬的特点：①主体性②稳定性③基础性。
基本薪酬的含义：是员工薪酬收入的主要部分，由基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬等构成。
业绩薪酬通常有三种基本形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬业绩薪酬设计应遵循的原则：一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。
工资决定理论-亚当斯密、大卫李嘉图/ 最低工资理论-威廉配第F.魁奈/ 工资基金理论-约翰穆勒分享经济理论-马丁·魏茨曼/公平理论-约翰·斯塔希·亚当斯/财富的分配-克拉克/需要层次理论-马斯洛双因素理论-弗雷德里克·郝茨伯格/“社会人”假设-梅奥/“复杂人”假设-埃德加·沙因/期望理论-维克托·弗鲁姆薪酬管理的概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档概述薪酬管理是企业人力资源管理中至关重要的一环。
在今天竞争激烈的市场环境下，企业需要设计和实施符合公司战略目标的全面薪酬管理策略，以吸引、激励和留住优秀人才。
薪酬管理的重要性薪酬管理不仅涉及到员工的薪资水平，更应当考虑到员工的绩效、激励机制、福利待遇以及职业发展等方面。
全面的薪酬管理有助于提高员工满意度和工作绩效，同时有助于降低员工流失率，提升企业的竞争力。
薪酬管理的组成部分1.薪资水平：设定合理的薪资水平，要考虑员工的工作职责、绩效表现、市场行情等因素。
2.绩效管理：与薪酬挂钩的绩效管理制度可以激励员工提高工作表现，实现个人和企业双赢。
3.激励机制：除了基本薪资外，还可以设计激励机制，如年终奖金、股票期权、员工福利等，以激励员工更好地完成工作任务。
4.福利待遇：公司提供的福利待遇也是薪酬管理中的重要组成部分，包括医疗保险、带薪休假、弹性工作制度等。
5.职业发展：为员工提供职业发展机会和培训计划，帮助他们提升专业能力和个人价值，从而实现长期发展和职业晋升。
设计全面薪酬管理方案的步骤1.制定薪酬政策：公司需要明确薪酬政策的整体框架，包括薪资水平、绩效评估、薪酬结构等。
2.市场调研：了解行业薪酬水平和市场趋势，以制定竞争力强的薪酬方案。
3.绩效评估：建立科学的绩效评估机制，将员工的绩效表现和薪酬挂钩。
4.激励机制设计：制定合理的激励机制，通过奖惩机制激发员工工作动力。
5.福利待遇优化：不断完善和提升公司的福利待遇，从而提高员工的满意度和忠诚度。
6.员工培训：为员工提供高质量的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和职业竞争力。
总结全面薪酬管理是企业人力资源战略的核心内容，需要综合考虑员工的需求和公司的战略目标，确保薪酬管理体系能够为企业带来长期的竞争优势。
通过科学合理地设计和实施全面薪酬管理方案，企业将能够吸引优秀人才、激励员工、提升绩效，实现可持续发展。
战略管理导论
战略管理导论战略管理是当今商业世界中非常重要的一个主题。
它是管理层面上的一个重点，是企业家们扩张业务并取得成功的关键所在。
在本文中，我们将讨论战略管理的一些重要方面以及它如何实际应用于企业的运营中。
什么是战略管理？战略管理是指企业如何制定、实施和评估其长期目标和行动计划，以满足其股东、客户、员工和社会的期望。
它的目的是确保企业取得持续的成功并保持竞争优势。
战略管理的重要性战略管理对企业的成长和发展非常重要。
它使企业能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，不断发展和扩张。
战略管理可以帮助企业通过制定明确的目标、明晰的战略规划以及透明的监控和评估来实现长期成功。
战略管理的步骤战略管理的步骤通常包括以下几个方面：1.环境分析：企业应该了解其所处的内部和外部环境，以便做出明智的决策。
2.目标设置：企业需要制定长期目标，并确保这些目标与其愿景和价值观相符合。
同时，这些目标需要与短期目标和努力相协调，以实现企业的成功。
3.制定战略：企业需要根据环境和目标来制定战略，以实现长期目标。
这些战略需要根据企业的资源、竞争和市场需求进行评估。
4.实施计划：企业需要开发和实施行动计划，以保证有条不紊地实现战略。
5.监控和评估：企业需要定期监控和评估其战略和行动计划，以便及时做出必要的调整和改变。
战略管理的实施战略管理的实施可能需要一定的时间和资源。
因此，企业需要建立透明的文化，以促进员工的合作和支持。
此外，企业还需要建立符合标准的监测和评估机制，以确保其战略规划在实践中得以执行。
最后，企业需要建立一个有效的沟通系统，以便所有的员工都了解战略的意义、目标和行动计划。
总结在当今的商业环境中，战略管理对企业的长期发展至关重要。
企业需要了解其所处的环境和目标，并制定相应的战略计划。
同时，企业需要实施和监控这些计划，以保持其竞争优势和成功。
通过战略管理，企业可以获得一个清晰的长期目标和计划，并以此取得成功。
战略管理课程教学大纲
战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。
通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。
二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。
2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。
3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。
4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。
5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。
2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。
3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。
4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。
5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。
四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。
每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。
课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。
通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。
《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。
《战略管理思维与要经》第4版第1章 教案
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：理解战略的涵义与特征；明确战略管理的过程、任务及层次；领会两种战略思维模式；了解战略管理的兴起与发展；知晓战略管理的主要流派。
1.1战略的内涵与特征1.战略的内涵战略，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词起源于中国的兵法，指将帅的智谋；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”。
先是指“将帅”本身，之后强调“指挥军队的艺术和科学”。
著名战略学者所言“战略”内涵：●钱德勒（Alfred Chandler）。
●安索夫（H·Igor Ansoff）。
●明兹伯格（Herry· Mintzberg）。
●大前研一（Kenichi Ohmae）。
●德鲁克（Peter. Drucker）。
●吴思华。
综上所述，所谓战略，是企业为获取或提升竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来创造价值。
2.战略的特征在《孙子兵法·谋攻篇》中提出了“五胜”，其中道出了战略所蕴涵的特点。
概括起来，战略具有四个特征，即取舍、效能、重大与长远。
●注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）●聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）●强调重大（Asking and working on tough questions）●关注长远（Seeking insight）3.战略的形成战略的决策与实施与是一个基于理性层面与感性层面而不断调试、修正与学习的过程。
战略洞察力需要全面的创新思想。
从一定意义上说，成功的战略不是严格分析的结果，而是一个具有创造性、直觉的整体思想过程。
薪酬管理课后习题
第一章薪酬管理导论1、什么是薪酬？其构成部分？答:薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务、和待遇。
其构成部分主要为经济性薪酬和非经济性薪酬。
①经济性薪酬：是指员工从事组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。
②非经济性薪酬：是指无法用货币等手段衡量的由于组织的工作特性、工作环境和组织文化带给员工的愉悦的心理效果.2、薪酬的功能？答：（1）对员工的来说;薪酬具有保障；激励；调节等功能。
（2）对组织来说：薪酬具有增值功能；改善用人活动功效的功能;促进组织变革、发展的功能；协调组织内部关系和塑造组织文化的功能。
（3）对于社会来说；薪酬具有保障国民经济正常运行，促进人力资源合理分配的功能。
3、什么是薪酬管理？其基本内容有哪些？答:（1)薪酬管理是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。
（2）基本内容依据不同的标准可以将薪酬管理进行不同的分类：①以工作的业务职能来看,可将薪酬管理分为工资管理，福利管理；②以工作的性质职能来看,可将薪酬管理分为计划决策、规划设计和行政管理。
4、薪酬管理的目标是什么？怎样理解让组织能生存,能成长，能获利的薪酬目标？答:（1)薪酬管理目标：是组织制定薪酬制度并实施薪酬管理的具体目的；是服从服务于组织的人力资源管理战略目标；是组织薪酬战略和策略的核心，其主要有：①吸引、留住符合组织需求条件的人员；②让组织能生存、能成长、能获利;③激励员工达到高工作绩效或高生产率.(2）这是薪酬制度的最后目的。
组织是以赢利为目的的经济在组织，薪酬是组织生产成本的一部分,其投入是为了取得赢利,是组织更好的生存和发展.一套薪酬方案的实施，无论组织取得了多么好的人才,留住了多好的员工或员工多么努力的投入工作，若不能让组织生存、成长、获利，那么都不是恰当的薪酬策略，薪酬策略不但要能配合整体的人力资源策略，更要能融入组织的经营策略，以协助组织达到其阶段性的目标，如此才是最好的薪酬策略.5、薪酬管理的原则有哪些？如何理解补偿性原则？答：（1）原则：补偿性原则；公平性原则；激励性原则；经济性原则；合法性原则。
浅谈如何让薪酬管理留住员工
班级：08级电子商务1班学号：20080400701067 姓名：肖敏分数:浅谈如何让薪酬管理留住员工摘要：现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多,但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角"或者选择离职；有些企业年年加薪再加薪,却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰。
这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到留住员工、激励员工的目的呢?本文将分析企业薪酬管理存在的问题,并据此解决如何以薪酬管理留住员工.关键词：人才；薪酬；激励;绩效薪酬,历来是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中，薪酬不仅仅是工资单上钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至是个人的能力、品行、发展前景。
好的薪酬制度既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可接受的水平。
而不恰当的薪酬制度会降低员工的工作效率，甚至导致人才流失。
人才流失对企业来说是一个双倍的损失,甚至是致命的。
因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量.而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。
人才流失,轻则让企业伤筋动骨,重则让企业一蹶不振。
所以，企业必须以合理的薪酬制度来留住员工。
1 企业薪酬管理存在的问题1.1薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
战略管理企业战略管理导论
第一章企业战略管理导论企业为什么要进行战略管理（SM)?当今环境:竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、……环境的变化，导致产生超级竞争，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化,获得长远发展，企业须要搞战略管理。
建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
超级竞争产生的原因超级竞争:市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念取代，传统的竞争优势来源以无法给企业带来持续的竞争优势。
超级竞争产生的原因:全球经济;技术和技术进步21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低：市场竞争越来越激烈;产品价格逐年下降约5%-10％地板越来越高：人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5％-20%生存空间越来越小：价格不易提高；成本不易降低；惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战!中国企业发展中的困惑困惑一:战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己;企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题!在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！；看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？[考察现状］我们进入新常态经济时代—-—即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期；经济转型跨越期;要素成本上升；环保压力增大-—-高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束迈克尔•波特：企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配—-—谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈--—现代竞争:“致胜”——“智胜”—--现代企业的战略：“智胜”的谋划战略是思考未来的工具战略首先解决一个思维的问题。
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问题7：奖励多少？
1，绝对量原则 2，相对量的决定 （1）比重； （2）与对手的比较
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问题8：法定福利
1，福利的性质 2，福利的演变 3，法定福利的主要形式 4，如何符合法律要求？
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问题9：自主福利的人力资源管理功能
1，自主福利是什么？ 2，一个被忽略的问题：福利的人力资源管理功 能 3，如何使福利发挥人力资源管理功能？ （1）理解战略与人力资源战略并将福利与人力 的吸纳、保留和激励相联系 （2）自助式福利 （3）将福利与绩效相联系
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2，必须考虑个人业绩的原因 （1）个人是否努力对销售业绩有直接的影响； （2）个人的销售能力对销售业绩又直接的影响；
基本设计思想 1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和 也考虑个人业绩的混合制度； 2，主要问题
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(1)销售人员激励报酬的决定因素（考核因素） （2）销售人员的业绩标准 （3）销售人员的奖励水平 a,总水平 b,占个人收入的比重 c,与其他部门相比 （4）发放周期 3,主要难题 （1）个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 （2）销售团对于其它团队的奖金比例难于确定； （3）团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定
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目前中国的工资问题
政府及其事业单位的问题 企业问题 农民工问题（农民歧视） 讨论： 瑞士中国使馆的售货亭 农民为什么贫穷？
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在中国研究工资理论和管理的重要性
中国有很多工资问题，需要理论解释 1，公务员工资问题 2，企业领导人的工资问题 3，学术界人士的工资问题 4，工资的社会功能问题 5，企业内部工资问题（管理技术问题） 6，中国工资支付的10大趋势 7，如何把西方的知识与中国具体实践想结合（现实与 趋势）
6
问题3：如何保证工资的外部公平性？
薪酬调查的目的 薪酬调查方法 薪酬调查结果 如何选择适合企业的薪酬水平战略？
讨论： 1，如果没有薪酬调查，薪酬体系会有什么问题？你 们公司有薪酬调查吗？ 2，你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗？
7
问题4：如何设计薪酬结构？
1，4个基本概念 2，薪等的基本问题及其解决 3，薪级的基本问题及其解决 4，宽带化的问题
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亚当斯密的理论
1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一 2，工资差别在以下情况下是合理的 职业的培训费用多少：牧师的例子 职业的风险：建筑工人 职业的声誉：公务人员和清洁工 职业的责任：医生和律师 3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自 由竞争。
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维持Байду номын сангаас存工资理论
工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人 口数量会增加，工资下降；工资下降导致人口数量减 少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人 口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。
酬 酬 核 计划 水 结 与 的实
平 构 薪 施与
酬 管理
理解企业战略和经营目标
确立考核指标体系KPIS 确立考核指标值 把KPIS与报酬联系起
沟通 确定报酬支付方式：年薪还是别的？ 文件
试行
调整与完善
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薪酬管理的基本框架 =
:报酬中的固定不分； ：报酬中的变动部分 ：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。
定业充
售业理
评 调 收 、能 奖 奖 奖
福年医
人技人
薪
估 查 入 力和 励 励 励 结 技能 计 计 计
利金疗 管管保
员术员 人的
酬
构
划划划
理理险
员薪
酬
体
计
工资
划
系
明确战略目标 调查经理人员的市场价格
经理人员的职位价值评估
奖金：短期、长期奖励 福利
企业支付能力
薪 薪 考 薪酬
经理人员的绩效
经理人员薪酬设计（例）
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工资管理问题的重要性
每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势 必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正 确。 做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉 及到如何做事情的问题。 一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中 一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本 质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。 薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支 付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业 获得竞争优势。
27
边际生产率工资理论
28
供给和需求决定工资理论
W
D W0 W2
S0 S1
L0
L2
L
29
集体谈判工资理论
c
雇主让步曲线 工会抵制曲线
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薪酬与战略
导向和基础 基本薪酬
薪酬体系
薪酬体系拆分结构 三大板块
奖金
福利
一个特殊问题 特殊人员薪酬安排
职 薪 确 奖励 个 团 组
法企补
销专经
位 酬 定 业绩 人 队 织
薪酬管理
文跃然 中国人民大学劳动人事学院
1
目录： 第一部分：课程安排 第二部分：薪酬导论 第三部分：战略与薪酬 第四部分：基本薪酬 第五部分：奖金管理 第六部分：员工福利
2
问题与时间安排
•导论：10分钟 •问题1：薪酬如何与战略联系在一起？50分钟 •问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟 •问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟 •问题4：如何确定薪酬结构？50分钟 •问题5：奖励什么？50分钟 •问题6：奖励多少？20分钟 •问题7：如何奖励？40分钟 •问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟 •问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟 •问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟
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理论讨论关注的问题
1，工资的性质 2，工资的决定机制 在某种程度上，《劳动经济学》是一本讨论工资的性 质和决定机制的书。 重要的理论回顾 推荐一本书：经济思想史。比较全面地回顾了经济思 想的发展历史。
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用工资理论来分析一个社会问题：中国现代乞丐
1，中央电视台2月16日的经济半小时栏目报道的一个 触目惊心的故事。 2，如何从经济学的角度来理解。 3，李嘉图关于英国平民法的看法。
如何使工资体系制度化？
解决办法 本书第二章 本书第三章
本书第四章 本书第五章 本书第六章
33
提炼十大问题：
1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？ 2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3，如何保证外部公平性？ 4，如何确立报酬结构？ 5，凭什么支付奖金？ 6，支付多少奖金？ 7，如何支付奖金？ 8，如何设计一套符合法律的福利体系？ 9，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源 管理功能 10，如何使工资体系制度化？
10
一个案例：某某公司的团队奖励计划
公司背景 主要目标 1，销售部门的目标： 传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市场上的 领导者之间的距离； 2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生产成本； 3，研发部门的目标： 提高传统产品的稳定性； 开发更高性能的产品；
11
销售部门的团队奖励计划
1，不能实行个人奖励计划的原因 （1）销售的产品需要很多人的共同努力，如市场策划、 竞标、发展客户关系、技术咨询与维护等等，因此销 售的业绩很难严格确定到个人头上； （2）产品销售周期长，且产品销售额很大，如果实行 个人奖励计划，有的时候个人没有收入；有的时候却 收入过大；
薪酬
基
本
奖
福
薪
金
利
酬
32
基本问题及其拓展
五大层面
十大问题
帽子 主体 尾巴
战略层面 基本薪酬层面
奖金层面 福利层面 制度层面
应该采取什么薪酬策略以配合企业的战略？
如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付 酬？ 如何保证外部公平性？ 如何确立报酬结构？
凭什么支付奖金？ 支付多少奖金？ 如何支付奖金？
如何设计一套符合法律的福利体系？ 如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力 资源管理功能？
战略的5个基本问题 1，行业选择五要素分析法； 2，产品选择波士顿矩阵； 3，定位选择资源与能力分析法； 4，竞争方式选择关键竞争要素分析法； 5，内部最优方式的选择流程与价值链分析法。
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人力资源战略的两种分析方法
1，基于竞争优势的 2，基于核心能力的 3，基于分析框架的
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薪酬战略
“支撑”框架； “能力”框架； ’s 分析框架； 薪酬匹配矩阵； 薪酬与文化。
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如何制定一个企业的战略？
行业分析：通过五种要素分析判断一个行业的好坏与 机会 环境分析：，判断一个企业所面临的各种环境 企业的分析：看一个企业的优势、劣势机会和威胁 分析：检查一个企业内部的竞争力 提出战略设想与战略实施步骤
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目录： 第一部分：课程安排 第二部分：薪酬导论 第三部分：战略与薪酬 第四部分：基本薪酬 第五部分：奖金管理 第六部分：员工福利
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什么是薪酬？
不同时期的含义：变化的和不变的。 变化的：内容不断拓宽。 – . 不变的：劳动所得。不劳动者不得食。 。 三个角度：社会；企业和个人。 货币报酬和非货币报酬。
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工资问题的基本框架
把握工资问题的两个视角：工资理论和工资管理
工资问题
工
工
资
资
理
管
论
理
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历史上的研究 主要关注的问题：理论与管理 理论：供求理论，边际市场率理论，人力资本理论， 集体谈判理论，按劳分配理论 管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术
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一、基本薪酬支付基础选择
（一）、导论 （二）、基于能力与技能的薪酬支付 （三）、基于职位价值的薪酬支付
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（一）导论
1，定义。