物流配送中心的绩效评估研究(一)
物流配送中心的绩效评估研究(一)
【摘要】进入二十一世纪,物流得到了国内越来越多制造企业的高度重视,而物流系统的有效性是制造企业物流管理的关键因素之一。
本文结合现阶段国内配送中心绩效评价现状和现代物流理念,分析配送中心的绩效评价中及存在的问题,进而阐明如何选择绩效评价方法和解决实施中的问题已达到配送中心绩效评价水平的提高
【关键词】物流配送中心绩效评估
随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。
而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。
本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。
而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。
1绩效评估工具的选择因素
劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。
下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
1.1工作的结构化程度
结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。
程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
1.2工作目标的可量化程度
由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。
可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。
1.3工作环境的稳定性
工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。
工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。
2绩效评估方法选择的原则
2.1参与原则
企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。
因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。
2.2客观性原则
长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。
因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。
2.3易于操作原则
为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。
当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。
2.4多个评估主体原则
企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。
因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。
2.5结果便于区分原则
企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。
3绩效评估在实施过程中的问题
3.1绩效目标不明确
众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。
绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。
因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。
然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。
配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。
则不行会酿成问题。
3.2考核关系不清晰
首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。
但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。
例如很多家族是的中小型企业。
3.3考核组织不得当
考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。
然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。
则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。
3.4考核内容不合理
考核内容过于统一。
对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。
然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。
3.5考核标准不准确
对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。
然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
3.6考核周期不科学
合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。
4解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施
4.1进行绩效培训
成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。
配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。
例如CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
4.2明确考核关系
首先,确定考核人员。
民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。
针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。
人事部主要负责考核的组织与执行,以及
对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。
主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。
例如20世纪50年代末期,贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系,之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次,被称作评议委员会。
4.3调整人事工作
增加人事部门人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。
把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部,由人事部统一负责配送中心的绩效考核各项工作,调整人事部门把精力重点放在对配送中心各部门的调查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。
物流配送中心的绩效评估研究
物流配送中心的绩效评估研究
绩效评估研究：物流配送中心
本文将就物流配送中心的绩效评估研究进行相关分析。
随着人口增加，以及我国经济和社会的不断发展，物流配送业务规模也在不断增长，其中，物流配送中心一直起着重要的作用。
然而，它在运营中出现了一些问题，例如，物流配送的效率低下，成本较高，无法满足用户的服务要求等问题，因此，评估其绩效变得十分必要。
物流配送中心的绩效评估研究是一个复杂的过程，首先，必须找出其影响中心绩效的因素。
例如，在物流配送中心内部，人员技能、装备、管理体系和组织流程等都会影响中心的绩效。
此外，外部因素也会影响中心的绩效水平，例如，交通状况、市场竞争状态、政策环境等。
其次，评估物流配送中心的绩效还要考虑其服务质量、满意度、成本效率、安全性等方面。
绩效评估也需要使用一些指标衡量中心的运营情况，如满意度指数、准时率、运输成本效率、管理指标等。
此外，物流配送中心绩效评估还需要考虑及时响应用户需求，保证货物的安全和完好、提高工作效率等方面。
总之，绩效评估对于物流配送中心来说至关重要，它可以改善其绩效，促进其发展。
因此，企业在绩效评估前，更多地考虑影响中心绩效的因素，并采用有效的指标来衡量中心的绩效，这样才能真正改善中心的绩效水平，实现更高的效益。
配送中心管理绩效考核
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二、内部绩效评价
（五）物流质量评估
最高质量：零缺陷服务
评估环节：订单进入、检查库存、拣选、装货、 送货、开票、支付
三、外部绩效评价
（一）从顾客的角度
通过调研或订货系统追踪获得
评估内容：库存可得性、订货完成时间、提供 的信息程度、问题解决的情况等
三、外部绩效评价
（二）确定基准与其他优秀的配送中心 进行比较
二、内部绩效评价
（二）物流成本评估
物流绩效最直接的反映就是完成特定 物流运作目标所发生的真实成本。
物流成本绩效的代表性指标是以总金 额表示的销售量的百分比或每个单位数 量的成本。
二、内部绩效评价 （三）物流生产率评估
投入（配送）产出（服务）比
生产率指标：静态的、动态的和替代性的
二、内部绩效评价
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配送中心作业绩效评价(精)
11、拣货差错率 衡量拣货作业的品质，以评估拣货员的细心 程度，或自动化设备的正确性功能。计算公 式如下表所示： 拣货差错率
拣货差错率=拣取错误笔数／订单总笔数
（六） 配送作业
配送是从配送中心将货品送达客户处的活动。适 量的配送人员、适合的配送车辆、最佳送货路线 相结合才能有效地配送。 1、平均每人的配送量、平均配送距离、平均配送 重量、平均配送车次 平均每人的配送量=出货量／配送人员数 平均每人的配送距离=配送总距离／配送人员数 平均每人的配送重量=配送总重量／配送人员数 平均每人的配送车次=配送总车次／配送人员数
7、配送平均速度 配送平均速度=配送总距离／配送总时间 8、配送延迟率 配送延迟率=配送延迟车次／配送总车次
（七） 采购作业 由于出库使库存量减少，当库存量下降到一定点时， 应立即进货补充库存，采用何种订购方式、供应商 信用、货品品质是进货作业的重要环节。 1、出货品成本占营业额比率 出货品成本占营业额比率 = 出货品采购成本／营业 额 2、货品采购及管理总费用 货品采购及管理总费用=采购作业费用+库存管理费 用
7 、拣货人员装备率、拣货设备成本产出、每人 时拣取材积数 拣货人员装备率=拣货设备成本／拣货人员数
拣货设备成本产出 =出货品材积数／拣货设备成 本 每人时拣取材积数 =出货品材积数／拣货人员数 ×每日拣货时数×工作天数
8、每批量包含订单张数、每批量包含品项数、每 批量拣取次数、每批量拣取材积数 每批量包含订单数=订单数量／拣货分批次数
10 、每订单投入的拣货成本、每订单笔数的拣货成本、 每拣取次数的拣货成本、单位材积的拣货成本
运输配送企业的绩效评价
拣货成本，拣误率）
存货控制系统的绩效评价（设施利用空间率，库存
周转率，存货管理费率，呆废货品率，平均产销绝对偏 差指标）
采购作业效率的评估指标（出货品成本占营业额比
率，货品采购及管理总费用，进货数量误差率、次品率 和延迟率）
12.4 案例
某配送中心绩效考核标准
应突出重点; 要能实时反映业务流的绩效; 要及时评价
运输配送企业绩效评价的要素
工作成果指标（作业规划管理能力，产效率指标，产
需率指标）
工作消耗指标（周转率，费用率，费用水平降低率，
成本率，运输配送企业总运营成本指标，成本利润率）
工作效率指标（设施利用空间率，人员利用率，设备
利用率，商品、订单效率，时间效益率）
工作质量指标（质量水平，运输配送企业的产品和服
务质量指标，准时交货率，产品质量合格率）
运输配送企业的经营管理综合指标
配送中心坪效 人员作业能力 直间工比率 固定资产周转率 产出与投入平衡率
运输配送企业绩效评价的实施步骤
评价的内容
内部绩效度量 外部绩效度量 综合绩效度量实施12.2Fra bibliotek运输系统的绩效评价
人均作业量 车辆平均作业量 空驶率 车辆运行状况 外车比例 配送成本 配送延误率
12.3 配送企业的绩效评价
进出货作业的评估指标（空间利用率、站台高峰率)
盘点作业的评估指标（盘点质量，平均盘差品金额）
订单处理作业（订单分析，订单延迟率。订单货件延
迟率，紧急订单响应率，缺货率，短缺率）
要及时评价要及时评价44tdtd运输配送企业绩效评价的要素运输配送企业绩效评价的要素工作成果指标工作成果指标作业规划管理能力产效率指标产作业规划管理能力产效率指标产需率指标需率指标工作消耗指标工作消耗指标周转率费用率费用水平降低率周转率费用率费用水平降低率成本率运输配送企业总运营成本指标成本利润率成本率运输配送企业总运营成本指标成本利润率工作效率指标工作效率指标设施利用空间率人员利用率设备设施利用空间率人员利用率设备利用率商品订单效率时间效益率利用率商品订单效率时间效益率工作质量指标工作质量指标质量水平运输配送企业的产品和服质量水平运输配送企业的产品和服务质量指标准时交货率产品质量合格率务质量指标准时交货率产品质量合格率55tdtd运输配送企业的经营管理综合指标运输配送企业的经营管理综合指标配送中心坪效配送中心坪效人员作业能力人员作业能力直间工比率直间工比率固定资产周转率固定资产周转率产出与投入平衡率产出与投入平衡率66tdtd运输配送企业绩效评价的实施步骤运输配送企业绩效评价的实施步骤评价的内容评价的内容内部绩效度量内部绩效度量外部绩效度量外部绩效度量综合绩效度量综合绩效度量实施实施77tdtd人均作业量人均作业量车辆平均作业量车辆平均作业量空驶率空驶率车辆运行状况车辆运行状况外车比例外车比例配送成本配送成本配送延误率配送延误率122122运输系统的绩效评价运输系统的绩效评价88tdtd进出货作业的评估指标进出货作业的评估指标空间利用率站台高峰率空间利用率站台高峰率盘点作业的评估指标盘点作业的评估指标盘点质量平均盘差品金额盘点质量平均盘差品金额订单处理作业订单处理作业订单分析订单延迟率
配送中心作业绩效评价(精)
4.配送中心绩效 配送中心绩效指配送中心依据客户订单在组 织配送运作过程中的劳动消耗和劳动占用与 所创造的物流价值的对比关系，或者是配送 运作过程中配送中心投入的配送资源与创造 的物流价值的对比。
5.配送中心绩效评价 配送中心绩效评价是对物流价值的事前计划 与控制以及事后的分析与评估，以衡量配送 中心配送系统和配送活动全过程的投入与产 出状况的分析技术与方法。
2、人员负担和时间耗用
1）每人每小时处理进货量 =进货量／进货人员数×每日进 货时间×工作天数 2）每人每小时处理出货量 =出货量／出货人员数×每日出 货时间×工作天数 3）进货时间率=每日进货时间／每日工作时数 出货时间率=每日出货时间／每日工作时数
3、设备移动率
1）每台进出货设备每天的装卸货量=（出 货量 + 进货量）／装卸设备数×工作天 数 2 ）每台进出货设备每小时的装卸货量 = （出货量 + 进货量）／装卸设备数×工 作天数×每日进出货时数
作业绩效评价的指标体系
一、配送中心作业绩效评价指标的选择 （一）选择评价指标的原则 1、选出的指标能反映组织整体或个别作业单位的业绩；
2、选出的指标确实反映负责人或经理人的努力程度，同时，对 于不是他所能控制的因素也应能适当显示； 3、选出的指标要有助于问题点的分析，这样才能协助企业找到 加强改进的方向。 因此，在本书中我们选取的配送中心业绩评价指标既包含整体 评价指标，又包含个别作业单位评价指标。同时，由各个作 业的切入，考查各部门人员的努力程度。
相关概念ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.企业绩效
企业经营效益：盈利能力、资产运营水平、 偿债能力和后续发展能力等 经营者的业绩。经营者在经营管理企业的过 程中对企业的经营、发展所取得的成果和所 做出的贡献。
配送中心运营绩效评价
配送中心运营绩效评价一. 项目背景随着社会和经济的发展，作为“第三利润源泉”的物流对经济活动的影响日益明显，也越来越被世界各国所重视。
各式各样的物流配送中心也如雨后春笋涌现，物流配送中心成为企业界和学术界关注的热点话题。
物流配送中心在进行仓储、拣选、装卸、配送等物流运作时都会存在一定的能力约束，超过生产型企业生产能力的生产计划无法按期完工，同样超出物流配送中心服务能力的物流配送计划也无法按照顾客的要求准时履行，所以需要研究配送中心服务能力为其制订物流配送计划提供客观依据。
同时，系统地研究配送中心的服务能力，有助于配送中心分析制约其发展的关键能力要素，通过制订和实施适当的物流发展战略有针对性地加以完善，使企业以较低的投入获得更具优势的运营绩效。
因此研究配送中心服务能力有着非常重要的理论和实际意义。
目前关于配送中心的研究大致可以分为以下几个方面:一是，规划设计方面，主要论述某地区或者城市有能力而且应该建设物流园区;二是，配送中心的选址问题;三是，关于配送中心的规划与布局问题;四是，关于物流配送中心的信息系统建设问题，包括拣货系统、仓库货位系统等；五是，关于配送中心的运作管理及优化问题以及物流中心的绩效评价缺乏关于物流配送中心服务能力评估的文章。
物流配送中心在进行运输、仓储、订单处理和配送等物流运作时都会存在一定的能力约束，超过生产型企业生产能力的生产计划无法按期完工，同样超出配送中心服务能力的物流配送计划也无法按照顾客的要求准时履行，需要研究配送中心服务能力为其制订生产计划提供客观可靠的依据。
同时，系统地研究配送中心的服务能力，有助于配送中心分析制约其发展的关键能力要素，通过制订和实施适当的物流发展战略有针对性地加以完善，使企业以较低的投入获得更具优势的运营绩效。
此外，对于规划建设中的物流配送中心，只有正确地研究出某一特定规模的物流配送中心所具备的服务能力，才能建成满足物流需要的物流配送中心。
因此研究配送中心服务能力有着非常重要的理论和实际意义。
物流配送公司员工绩效考核体系的优化研究
物流配送公司员工绩效考核体系的优化研究【摘要】本文主要研究物流配送公司员工绩效考核体系的优化问题。
在分析了研究背景、研究目的和研究意义。
在对物流配送公司员工绩效考核体系的现状进行了详细分析，指出存在的问题，并提出了优化方案。
通过实施效果评估和案例分析，验证了优化方案的有效性。
在总结并回顾了本文的研究内容，展望了未来的研究方向，提出了建议和措施。
通过本文的研究，可以为物流配送公司提供优化员工绩效考核体系的参考，提升公司的管理水平和员工的工作动力，进而提高整体运营效率和客户满意度。
【关键词】物流配送公司，员工绩效考核，体系优化，现状分析，存在问题，优化方案，实施效果评估，案例分析，总结回顾，展望未来，建议和措施。
1. 引言1.1 研究背景物流配送公司员工绩效考核体系是保障公司运营效率和服务质量的重要工具。
随着物流行业的发展和竞争的加剧，如何建立科学有效的员工绩效考核体系，已成为物流公司面临的重要课题。
传统的员工绩效考核主要采用定性评定和定量评分相结合的方式，但存在着一些问题。
评定标准主观性较强、考核指标不够全面、激励机制不够激励员工等。
这些问题导致员工绩效考核不够科学公正，影响了公司的整体运营效率和服务质量。
有必要对物流配送公司员工绩效考核体系进行优化研究，探讨如何完善考核指标和评定标准，建立激励机制，提高员工的工作积极性和服务水平，从而实现公司的长远发展目标。
这也是本研究的研究背景和意义所在。
1.2 研究目的研究目的旨在通过对物流配送公司员工绩效考核体系进行优化研究，提高员工的工作积极性和效率，促进公司的发展和提升服务质量。
具体目的包括：1. 深入了解现有的员工绩效考核体系，分析其存在的不足之处和问题；2. 探讨如何改进和优化员工绩效考核体系，使其更符合公司的实际情况和发展需求；3. 评估优化方案的实施效果，验证其对公司和员工绩效的影响；4. 通过案例分析，总结成功的经验和教训，为其他物流配送公司提供借鉴和参考。
物流配送中心绩效考核方案
物流配送中心绩效考核方案第一章绩效考核概述 (3)1.1 绩效考核目的 (3)1.2 绩效考核原则 (4)1.3 绩效考核对象 (4)第二章绩效考核指标体系 (4)2.1 评价指标设定 (4)2.1.1 评价指标的选择 (4)2.1.2 评价指标的设定 (5)2.2 指标权重分配 (5)2.2.1 权重分配方法 (5)2.2.2 权重分配过程 (5)2.3 指标评分标准 (5)2.3.1 评分方法 (5)2.3.2 评分标准 (6)第三章运作效率考核 (6)3.1 货物吞吐量考核 (6)3.1.1 考核目的 (6)3.1.2 考核指标 (6)3.1.3 考核方法 (7)3.2 配送时效考核 (7)3.2.1 考核目的 (7)3.2.2 考核指标 (7)3.2.3 考核方法 (7)3.3 货物损坏率考核 (7)3.3.1 考核目的 (7)3.3.2 考核指标 (7)3.3.3 考核方法 (7)第四章成本控制考核 (8)4.1 物流成本控制 (8)4.1.1 目标设定 (8)4.1.2 考核指标 (8)4.1.3 考核方法 (8)4.2 货物损耗控制 (8)4.2.1 目标设定 (8)4.2.2 考核指标 (8)4.2.3 考核方法 (8)4.3 人力资源管理 (9)4.3.1 目标设定 (9)4.3.2 考核指标 (9)4.3.3 考核方法 (9)第五章客户满意度考核 (9)5.1.1 考核目的 (9)5.1.2 考核指标 (9)5.1.3 考核方法 (9)5.1.4 考核周期 (9)5.2 服务质量考核 (10)5.2.1 考核目的 (10)5.2.2 考核指标 (10)5.2.3 考核方法 (10)5.2.4 考核周期 (10)5.3 客户投诉处理 (10)5.3.1 考核目的 (10)5.3.2 考核指标 (10)5.3.3 考核方法 (10)5.3.4 考核周期 (10)第六章安全管理考核 (11)6.1 安全频率考核 (11)6.1.1 考核目的 (11)6.1.2 考核指标 (11)6.1.3 考核方法 (11)6.2 安全防护措施落实 (11)6.2.1 考核目的 (11)6.2.2 考核指标 (11)6.2.3 考核方法 (11)6.3 安全培训及考核 (11)6.3.1 考核目的 (11)6.3.2 考核指标 (12)6.3.3 考核方法 (12)第七章质量管理考核 (12)7.1 产品质量考核 (12)7.1.1 考核目标 (12)7.1.2 考核指标 (12)7.1.3 考核方法 (12)7.2 服务质量考核 (12)7.2.1 考核目标 (12)7.2.2 考核指标 (13)7.2.3 考核方法 (13)7.3 质量改进措施 (13)7.3.1 完善质量管理体系 (13)7.3.2 加强质量培训 (13)7.3.3 优化作业流程 (13)7.3.4 强化质量监督 (13)7.3.5 持续改进 (13)第八章人员管理考核 (13)8.1.1 评估目的 (13)8.1.2 评估原则 (14)8.1.3 评估内容 (14)8.1.4 评估周期 (14)8.2 员工培训与发展 (14)8.2.1 培训目的 (14)8.2.2 培训原则 (14)8.2.3 培训内容 (14)8.2.4 培训形式 (15)8.3 人力资源配置 (15)8.3.1 配置原则 (15)8.3.2 配置方法 (15)第九章信息化建设考核 (15)9.1 信息系统运行状况 (15)9.1.1 系统稳定性 (15)9.1.2 系统功能完善程度 (15)9.1.3 系统操作便捷性 (16)9.2 数据分析与应用 (16)9.2.1 数据采集与整合 (16)9.2.2 数据分析能力 (16)9.2.3 数据应用效果 (16)9.3 信息化项目推进 (16)9.3.1 项目进度管理 (16)9.3.2 项目质量保障 (16)9.3.3 项目成果评估 (16)第十章绩效考核结果应用 (17)10.1 奖惩措施 (17)10.1.1 奖励措施 (17)10.1.2 惩罚措施 (17)10.2 绩效改进计划 (17)10.2.1 制定改进计划 (17)10.2.2 实施改进计划 (18)10.3 绩效考核结果反馈与沟通 (18)10.3.1 反馈方式 (18)10.3.2 沟通渠道 (18)10.3.3 持续改进 (18)第一章绩效考核概述1.1 绩效考核目的物流配送中心绩效考核的目的在于全面、客观、公正地评价员工的工作表现和业务能力，激发员工的工作积极性和创造性，提高物流配送中心的整体运营效率和服务质量。
物流配送实务-配送中心绩效评价的内容
每个雇员发 送单位与以 往的数据对 比目标实现 的情况； 生产率指标
存货周转； 库存成本； 损坏频率； 存货水平； 损坏的金额； 日供应量； 顾客退货数； 过时存货； 退货费用 投资报酬率
配送中心绩效评价的内容——外部因素
从顾客的角 度，来评估 本公司物流 完成的情况。
外部 因素
确定标杆与 其它优秀的 企业进行比 较。
员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，我们 发现，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种 意见，就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。
配送中心绩效评价的内容——案例分析
科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面： 1、公司对部长的绩效评估 主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫
总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有 四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时， 先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领 导（总裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
2、部门对科长或分公司经理的绩效评估 这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责 不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考 核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务 代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和 冰箱营销本部考核。
3、科室或分公司对其员工的绩效评估。 对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指 标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项 评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经 理。
配送中心绩效评价的内容——案例分析
以上是科龙绩效评估基本情况的简介，但在实 际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之 中，而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用， 另外也会采取其它的一些评估手段，比如“360度评 估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接 受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自 己的评价。
物流配送中心绩效评价
物流配送中心的绩效评估研究【摘要】进入二十一世纪,物流得到了国内越来越多制造企业的高度重视,而物流系统的有效性是制造企业物流管理的关键因素之一。
本文结合现阶段国内配送中心绩效评价现状和现代物流理念,分析配送中心的绩效评价中及存在的问题,进而阐明如何选择绩效评价方法和解决实施中的问题已达到配送中心绩效评价水平的提高【关键词】物流配送中心绩效评估随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。
而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。
本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。
而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。
1 绩效评估工具的选择因素劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。
下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
1.1 工作的结构化程度结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。
程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
1.2 工作目标的可量化程度由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。
可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。