公司绩效评价研究
企业绩效评价指标研究
选取的评价指标要具有动态性，能够随着时间和 环境的变化进行调整和更新。
评价指标的确定方法
要点一
文献回顾
要点二
专家咨询
查阅相关的文献资料，了解已有的评 价指标体系及其优缺点，为确定评价 指标提供参考。
邀请相关领域的专家进行咨询，收集 他们的意见和建议，为确定评价指标 提供指导和支持。
要点三
05
非财务类绩效评价指标
客户满意度指标
客户满意度
衡量客户对公司产品和服务的满意程度，通过调查、访谈等方法获取数据，用以 评价企业的市场竞争力。
客户投诉率
统计客户投诉的数量，以此来评价企业产品和服务的质量，以及企业对客户需求 的响应速度。
内部业务流程指标
生产效率
衡量企业生产流程的效率，计算生产时间和生产成本，以此来评价企业的生产效益。
评价结果
经过评价，该公司总体绩效得分较高，但在社会责任和技术创新方面相对较弱，需要加强 环保投入和技术创新方面的努力。
案例三：某高新技术企业绩效评价
背景介绍
评价指标
评价结果
该高新技术企业为一家在互联网科技 领域处于领先地位的公司，近年来面 临市场竞争激烈和客户需求快速变化 的挑战。
该公司的绩效评价指标包括财务指标 、客户满意度、技术创新、员工成长 等方面。其中，财务指标包括收入、 利润等；客户满意度主要通过市场调 研和客户反馈获得；技术创新关注新 产品研发、专利申请等；员工成长涉 及员工培训、职业发展等。
定义
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学 的方法，通过建立综合评价指标体系，对 照相应的评价标准，定量和定性分析相结 合，对企业一定经营期间的盈利能力、资 产质量、债务风险以及经营增长等经营业 绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
中国上市公司绩效评价模型研究报告
中国上市公司绩效评价模型研究报告摘要：本研究旨在研究中国上市公司的绩效评价模型，并提出了一种可行的评价框架。
通过综合分析财务指标、市场指标和非财务指标，对上市公司的绩效进行评价，为投资者和管理者提供有价值的决策指导。
研究结果表明，本模型能够全面评估上市公司的绩效，对于分析公司的经营状况和未来发展态势具有重要意义。
一、引言二、绩效评价模型的构建1.财务指标财务指标是评价一个公司经营状况的重要指标，主要包括利润、流动比率、资本金回报率等。
通过财务指标的分析，可以了解一个公司的盈利能力、偿债能力和财务稳健性。
2.市场指标市场指标主要包括股价、市盈率、市净率等。
这些指标反映了投资者对公司未来的盈利预期和市场认可程度，可以评估公司的市场竞争力和投资价值。
3.非财务指标非财务指标是评价公司绩效的重要参考，包括客户满意度、员工满意度、市场份额等。
这些指标反映了公司的管理水平、产品质量和市场反应能力。
三、模型的应用根据上述指标，建立了一个绩效评价模型。
首先，计算公司在每个维度的得分，然后按照一定的权重进行综合评分。
最后，将得分划分为几个等级，如优秀、良好、合格和不合格。
模型的应用可以帮助投资者和管理者更好地了解公司的绩效情况，并作出相应的决策。
对于投资者来说，可以根据绩效评价结果决定是否进行投资或继续持有股票。
对于管理者来说，可以根据评价结果找出公司存在的问题，并采取相应措施改善绩效。
四、案例分析以上市公司为例进行案例分析。
通过对该公司的财务指标、市场指标和非财务指标进行评估，得出该公司的综合得分为良好。
然后分析其得分构成，找出存在的问题，并提出改善建议。
五、结论本研究建立的绩效评价模型能够全面评估中国上市公司的绩效，具有重要的应用价值。
通过综合分析财务指标、市场指标和非财务指标，可以更加全面地了解公司的经营状况和未来发展趋势。
这对于投资者和管理者来说，都具有重要的决策参考意义。
企业绩效评价体系研究综述
企业绩效评价体系研究综述企业绩效评价是商业运营的核心内容。
绩效评价是为了确保公司将资源用于生产高质量产品或为各方利益者提供高效服务。
随着经济的发展，企业对绩效评价这一方面的需求已经越来越高。
本文将综述企业绩效评价体系的研究现状。
首先，绩效评价可以从不同的角度进行研究。
一个常用的方法是使用财务分析。
在这个方法中，使用一系列的财务指标来衡量企业的绩效。
财务指标包括创造价值，利润，现金流等。
这种方法的优点是与商业运营直接相关，但是这种方法没有考虑人才的发展、创新、客户服务等其他因素。
第二种方法是利用关键绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量一个特定领域的业务或团队的绩效的一些指标。
这个方法的优点是专注于特定领域，并具有可表达性，但是这种方法没有考虑战略和文化的影响。
第三种方法是绩效评价系统。
这个方法使用多个综合指标，考虑到财务和非财务因素，并充分考虑企业的战略和文化。
这个方法的优点是全面而且可度量的，可以帮助公司实现整体目标。
绩效评价针对不同方面的绩效指标，可以包括:财务绩效、市场绩效、学习和发展、内部运作等等。
财务绩效指标包括利润率、每股收益等等。
市场绩效指标包括市场份额、品牌知名度等等。
学习和发展是公司员工意识和技能提高的能力。
内部运作则是可以随开展业务而变化的诸如成本减少率，生产效率等等的运作指标。
总而言之，企业绩效评价体系的研究是金融和经济学领域中的一项关键领域。
不同的方法和评价标准，可以根据不同的情况使用。
企业绩效评价体系不仅仅关注财务收入，还必须照顾到公司的战略和文化，开展全面的考虑。
这是一个复杂的体系，需要精心设计。
企业绩效评价体系研究共3篇
企业绩效评价体系研究共3篇企业绩效评价体系研究1企业绩效评价体系研究随着市场经济的不断发展，越来越多的企业意识到管理方式的重要性。
在实际运作中，对于企业的评价是必不可少的，而绩效评价就是企业评价的重要手段。
通过绩效评价，企业可以了解自己的情况，明确自己的目标，提高企业的管理水平，以此达到更好的经济效益。
绩效评价是指以量化的方式，对企业的经营活动进行评估和管理。
常规的绩效评价是采用一套完整的评价体系进行综合评估。
这个体系包括各种指标、标准和方法，根据这个体系，对企业进行分析和评估。
一般来说，绩效评价体系包括四个方面的指标：经济效益、质量水平、创新能力和成本效益。
绩效评价不仅包括对企业的财务情况进行评估，更包括了企业的非财务情况评估。
绩效评价体系在不同的企业中具有不同的应用。
其中最重要的应用是在生产企业中。
生产企业经营的核心是产品的生产和销售。
在生产企业中，绩效评价体系可以用于计划、生产、销售和管理过程中的各个阶段。
在计划阶段，绩效评价体系可以用于确定企业的生产目标和销售目标。
在生产阶段中，绩效评价系统可以用于监控生产流程和产品质量，以确保生产的高效和准确性。
销售阶段中，绩效评价体系可以用于确定销售渠道和销售数据。
在管理阶段，绩效评价体系可以用于提高企业管理水平，减少资源浪费等。
除了生产企业，绩效评价体系还广泛应用于服务企业。
服务企业的核心是提供服务，并以此获得经济效益。
在服务企业中，绩效评价体系可以用于服务质量的管理、提升员工的士气和绩效管理等。
具体而言，可以通过客户投诉率、客户满意度等指标来评估服务质量；通过员工的人员流失率、薪酬水平等指标来评估员工绩效；通过客户投资收益率、资产负债比例等指标来评估企业的管理效果。
绩效评价体系对于企业的管理非常有益。
首先，评价体系可以用于激励和激励员工，使他们更加积极地为企业工作。
其次，评价体系可以用于鼓励创新，提高企业的创新水平。
最后，评价体系可以用于提高企业管理水平，减少浪费和成本。
企业绩效评价方法研究共3篇
企业绩效评价方法研究共3篇企业绩效评价方法研究1企业绩效评价方法研究企业绩效评价是衡量公司运营情况和效率的方法，可以有效地帮助企业确定其当前和未来的优势和劣势，找到问题和解决方案。
企业绩效评价方法的好坏将直接影响到企业的发展，因此这是每一个企业都需要认真研究的问题。
目前，企业绩效评价方法相当丰富，包括财务指标、市场表现、员工满意度等等。
而每一种方法的应用场景和作用都是不同的。
下面，我们针对几种企业绩效评价方法进行探讨。
一、财务指标法财务指标是一种常见的企业绩效评价方法，可以有效地反映企业的经济效益状况。
其中，常用的财务指标包括营收、利润、资产负债率、盈利能力指标等等。
通过这些指标可以直观地了解企业的财务状况，快速判断企业的财务风险以及投资价值。
此外，通过分析企业的财务指标还可以找到企业的盈利点，确定盈利的主要来源，从而制定合适的经营战略，提高资产利用率和利润水平。
但是，财务指标法也存在一些缺陷，比如不考虑经济环境因素的影响，只关注短期利益等，需要企业在使用时注意避免这些问题。
二、市场表现法市场表现是企业绩效评价的另一个方面，它主要关注企业在市场中的表现和影响力。
通常，企业的市场表现是通过市场份额、品牌知名度、市场反馈等多个维度来衡量的。
通过这种方法可以了解企业在市场中的地位，及时发现和解决市场问题，帮助企业提高市场占有率和品牌价值。
比如，在电商领域，通过网站访问量、购买率、客户留存等多个维度来衡量企业的市场表现，从而调整销售策略，提高销售业绩。
不过，市场表现法也存在一些局限，比如无法评估产品或服务的质量、不能正确衡量竞争对手的实力等问题。
三、绩效评估法企业的绩效评估是绩效评价的最终结果，可以根据企业的目标和业务计划来评估企业的绩效。
这种方法不仅考虑了企业的财务情况和市场表现，还综合考虑了企业的员工、客户和社会的需求和期望，可以更全面地衡量企业的绩效。
比如，一些企业采用360度绩效评估来评估员工的表现，从而找到员工的优点和改进的方面，帮助员工更好地完成工作，提升企业的工作效率。
企业绩效评价研究——以大连理想食品有限公司为例
企业绩效评价研究——以大连理想食品有限公司为例摘要：近年来，我国的市场经济体制日趋完善，劳动人事管理制度也进行了，人力资源管理部门已成为了许多企业的核心管理部门，分析绩效管理在我国现阶段企业中的应用，不仅对我国企业未来的人力资源管理具有重要意义，而且对企业来说，不管是对企业内部竞争还是对外部竞争，都具有重要的作用和意义。
在企业的管理中，员工管理是非常重要的环节，因此员工的管理就显得很重要。
在现代化的管理理念中，人们开始提倡人性化的管理，但缺乏形式化管理措施，绩效管理恰好弥补了人力资源管理中的这一不足。
对企业来说，要充分重视绩效管理，并在绩效管理实施过程中逐步实施，使得绩效管理真正发挥其应有的作用，而不是一劳永逸。
只有保证绩效管理的有效性，企业才能更好的发展下去，才能使得企业在时代的大浪淘沙中安稳发展。
本文共分为五部分，第一部分是引言部分，主要介绍了本文的研究背景与意义。
第二部分对本文设计的相关概念进行界定，包括绩效管理的定义以及特点。
第三部分介绍大连理想食品有限公司绩效管理现状，首先对企业总体情况进行介绍，进而对企业绩效管理内容与原则进行介绍。
第四部分对大连理想食品有限公司绩效管理的问题进行分析，第五部分针对以上出现的问题提出解决对策，希望通过本文的研究，能够为我国企业绩效管理策略提供参考。
关键词：大连理想食品有限公司；绩效管理；人力资源引言在经济全球化这个大背景下，世界各国企业都想拥有对员工合理有效的管理方法，特别是我国的中小企业更需要对员工进行有效的管理，绩效管理在企业管理中是不可缺少的，可以改进工作绩效，增加企业经营收入，使中小企业更好节约支出，稳定发展下去。
在对员工进行绩效管理的方法中，要根据企业自身的实际情况，选择合适的管理方法和评价系统，以更好地提高员工的工作水平和集体荣誉感，工作业绩也会相对的增加。
绩效管理是企业管理中不可或缺的，现在的企业都有属于适合自已的一套绩效管理系统。
在企业的经营过程中，企业发展的好坏跟员工绩效水平的高低有着非常重要的关系。
XX公司绩效考评体系研究
XX公司绩效考评体系研究引言：绩效考评是企业管理中的重要环节，不仅可以促进员工个人的成长和发展，还可以激励员工的积极性和创造力，提高企业整体绩效。
本文旨在对XX公司的绩效考评体系进行研究，探讨其优势和存在的问题，并提出相应的改进建议。
1.绩效考评体系优势：1.1目标明确：XX公司的绩效考评体系明确了企业目标和员工的业绩要求，使得员工知道自己需要达到的目标，有利于提高工作的方向性和执行力。
1.2激励机制：XX公司通过绩效考评体系，将员工的绩效与奖励挂钩，激励员工的努力和表现，提高员工对工作的积极性和投入度。
1.3分级管理：绩效考评体系将员工的绩效按照等级进行分类评估，使得员工可以清楚地了解自己的工作表现，并有针对性地进行改进和提升。
2.存在的问题：2.1考核指标不够全面：目前的绩效考评体系主要关注员工的业绩，忽视了其他重要指标，如员工的学习能力、协作能力和创新能力等，导致员工在这些方面缺乏发展空间。
2.2评价过于倾向主观因素：绩效考评体系中存在主管的主观评价，评价结果容易受到个人主观看法的影响，不够客观公正，容易引发员工的不满和争议。
2.3反馈和改进缺乏及时性：目前的绩效考评体系中，反馈和改进的机制不够完善，员工的绩效评价结果往往要等到一年后才得到反馈，缺乏及时性和针对性。
3.改进建议：3.1完善评估指标：为了更全面地评价员工的绩效，可以通过添加培训情况、工作质量、团队协作等指标，来综合评估员工的工作表现，并给予相应的奖励或晋升机会，激发员工的全面发展。
3.2引入多方评价：为了提高评价的客观性，可以引入360度评价、同事互评等方式，综合各方的意见和观点，减少主管主观评价的偏差，帮助员工更全面地了解自己的不足和需要改进之处。
3.3建立及时反馈机制：在绩效考评体系中增设中期评价，定期与员工进行沟通和反馈，及时指出问题，并提供相应的培训和发展机会。
同时，建立绩效改进计划，并监测员工在计划执行上的进展情况。
中国中车集团有限公司企业综合绩效分析评价与研究
中国中车集团有限公司企业综合绩效分析评价与研究
作为中国的大型轨道交通装备制造企业之一，中国中车集团有限公司的企业综合绩效评价是非常关键的。
综合绩效评价是一个多维度的评价系统，从企业的经济、社会、环境等多个角度来评价企业的综合业绩表现。
具体的绩效评价指标包括但不限于资产利润率、市场占有率、产品质量、员工满意度和环保指标等方面。
中车集团作为一家大型国有企业，在这些指标上也有着不俗的表现。
中车集团的产业链条非常完整，涵盖了轨道交通装备的全产业链。
同时中车集团也具有非常强的技术研发实力，拥有大量的国家级科研平台和技术领先的创新成果。
此外，中车集团一直非常重视环境保护和社会责任，在企业治理方面也有着非常好的表现。
综合绩效评价是一个综合性的评价系统，绩效评价指标的权重也需要根据企业的实际情况进行合理的设置。
中车集团需要结合自身的实际情况，合理设置指标权重，从而全面客观地评价自身的综合业绩表现，不断提高企业的发展水平和竞争力。
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公司绩效评价研究目录第一章绩效评价的历史沿革及功能第一节绩效评价的历史沿革第二节绩效评价的功能及重要性第二章企业经营绩效的财务和非财务评价第一节传统的财务评价及缺陷第二节非财务评价及缺陷第三章综合绩效评价----平衡计分法简介第一节平衡计分法介绍第二节平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节平衡计分法与战略治理的关系第四章综合绩效评价——平衡计分法的应用第一节 AAA公司建立自己的平衡计分法第二节平衡计分法在AAA公司的进一步应用第五章平衡计分法在我国应用探讨第一节我国绩效考核现状第二节平衡计分法在我国应用初探结论第一章绩效评价的历史沿革及功能绩效评价是企业治理活动的一项重要内容。
通过绩效评价，治理者能够了解企业一段时期内的经营状况、资源配置状况以及企业的实施状况，并能及时发觉问题，为纠偏提供依据。
本章将回忆绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。
第一节绩效评价的历史沿革企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争激烈程度的不断增强而进行的。
我们以时刻为序对企业经营绩效评价方法进行回忆。
一、经营绩效评价思想的萌芽经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。
第二次世界大战之后，市场竞争日渐激烈，企业经营方式开始改变，企业治理者为猎取更多的利润，必须讲求有效的治理，而要实现有效的治理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价要紧是依靠企业提供的报表对企业过去经营的绩效进行评价，要紧指标也确实是企业的利润。
二、60年代的研究这一时期，绩效评价的研究要紧是针对控股公司。
以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、泽诺夫（Zenoff）、莫里尔（Mallriel）。
尽管投资酬劳率（ROI）和剩余收益（RI）越来越多的被作为业绩计量指标，然而销售利润率（Profit on sales）被认为是更重要的指标。
这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。
【1】三、70年代的研究这一时期，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。
1971年，麦尔金斯（Melnnes）分析了30家美国公司的财务报告和绩效评价系统，指出最常见的评价指标是ROI，其次是预算比较和历史比较。
这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基金会（Financial Executives Research Foundation）、美国会计协会（AAA）、罗宾【1】尚志强著，《跨国公司业绩评价系统》，1998年5月，经济科学出版社，6页（Robbins）和司托巴（Stobough）。
这一时期绩效评价方法的特点为： 1.受当时权变理论阻碍，各企业的经营业绩评价指标差距较大，评价方法缺少统一性和一致性。
2.普遍关注ROI、预算比较、利润等纯财务指标。
3.没有考虑各国的环境差异和汇率变动对企业经营业绩的阻碍。
4.对企业经营绩效的评价和对企业治理者的绩效评价没有分开。
四、80年代的研究80年代形成了以财务指标为主的绩效评价体系，这些财务指标包括投资酬劳率、利润、现金流量等，评价方法为实际经营的成果与预算进行比较。
这一时期的要紧特征为：1.已形成了预算与实际利润比较，投资酬劳率、现金流量等以财务指标为主的，比较完善的绩效评价体系。
2.在计算评价绩效的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其它环境因素的阻碍，绩效评价方法更加合理。
3.已将子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分。
4.已将非财务指标作为绩效评价系统的补充组成部分，这些非财务指标有客户中意度、产品质量等。
五、90年代经营绩效评价的研究90年代以来，全球竞争日趋激烈，世界经济一体化，信息时代的到来，金融工具的频繁运用，战略治理理论的进一步深化，要求企业对原有的绩效评价体系进行变革。
这一时期，竞争的基础已从80年代的成本和质量、90年代初的成本、质量和灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。
企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变成以多样化的顾客为中心。
许多企业以及他们的股东认识到这一点，开始尝试重新设计绩效评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，进一步探究企业持续进展的能力，以跟上时代的脚步。
这一时期出现了一些各具特色的融入非财务指标的绩效评价系统，我们仅讨论代表性的四种。
（一）德鲁克以改革为核心的观点Peter Drunker在1995年前后写了大量文章，讲明企业组织搜集其要紧竞争对手信息的重要性。
同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。
因此，他把注意力要紧集中在关心企业记录和评价的改革方面。
依照德鲁克的观点，评价一个企业改革的动身点不能仅从其自身业绩动身，而应认真评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出治理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发觉这些方面可能存在的问题。
德鲁克的观点尽管没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
（二）霍尔的“四尺度”论Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时刻、资源利用和人力资源的开发。
1.质量尺度霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。
外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。
具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。
内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。
质量改进程序是企业组织采纳的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。
2.作业时刻尺度霍尔认为作业时刻是把原材料变为完工产品的时刻段。
具体包括：工具检修时刻、设备维修时刻、改变产品和工序设计的时刻、项目变更时刻、工具设计时刻和工具建筑时刻等。
3.资源使用尺度该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。
如直接人工、原材料消耗。
时刻利用和机器利用情况。
前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
4.人力资源尺度霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的治理系统。
霍尔把质量、时刻和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织能够通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。
霍尔把作业时刻作为业绩评价标准有十分重要的意义。
第一，作业时刻的衡量有助于关心企业关注潜在的增值区域。
发觉非增值活动。
第二，作业时刻的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。
在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足专门需要的能力是企业生存的关键。
为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事生产活动，而作业时刻的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。
霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时刻内取得四个方面的逐渐改进。
需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如,作业时刻的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。
但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。
（三）克罗斯和林奇的等级制度Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。
为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
公司战略市场中意度财务业绩指标顾客中意度灵活性生产能力质量运输周转时刻成本生产经营图1.1 业绩金字塔此图来源：白蔚秋，“正确评价企业的经营业绩”，《工业企业治理》，2001年第五期在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层---由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。
有了合理的战略目标,作业中心就能够开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。
然后，这些指标再反馈给企业高层治理人员，作为制订企业以后战略目标的基础。
通过业绩金字塔能够看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。
由此产生了市场中意度和财务业绩指标。
战略目标再接着向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的中意程度、灵活性、生产效率等。
前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。
他们由质量、运输、周转时刻和耗费构成。
质量和运输共同构成顾客的中意度，运输和周转时刻共同构成灵活性，周转时刻和耗费共同构成生产效率。
由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。
当那个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层治理人员能够利用该信息为企业制订以后的战略目标。
克罗斯和林奇的业绩金字塔，着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。
那个逐级的循环过程揭示了企业持续进展的能力，为正确评价企业业绩做出了意义深远的重要贡献。
业绩金字塔最要紧的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。
因此，尽管那个模型在理论上是比较成功的，但实际工作中采纳率较低。
（四）卡普兰和诺顿的综合记分卡Robert Kaplan和David Norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
综合记分卡要紧从以下四个方面评价企业的业绩：1.财务方面；2.企业内部营运与技术方面；3.客户导向方面；4.学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。
典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。
具体的指标有:产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产预备时刻、生产能力利用率等。
客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。
代表性的指标有：客户中意程度、市场占用率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。
具体指标有：职员中意程度之职员流淌性、职员培训次数、职员建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断进展十分重要。
正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织治理，要求治理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
一个设计优良的综合记分卡，能够满足企业组织的使命、战略，能够适应内外部环境变化。
卡普兰和诺顿的综合记分卡，在关心企业改进和强化治理部门的打算和操纵能力方面，取得了实际效果。
许多企业已开始采纳综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。