目标计划管理办法
方针目标管理办法
方针目标管理办法1 范围本标准规定了方针目标制定的依据、内容、审批程序、实施与考核。
本标准适用于公司方针目标管理工作。
2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
2.1方针目标由组织的最高管理者正式发布的该组织总的宗旨和方向，以及组织在发展方面所追求的目的。
2.2方针目标管理方针目标管理是应用系统管理原理的一种有效的科学管理方法。
公司坚持把实行方针目标管理作为加强企业管理的重要手段，对每年经营管理的各项主要任务，通过方针管理目标的方式向公司进行纵横向展开，以动员全体员工为企业的共同目标而奋斗。
3 职责3.1 总经理负责批准公司总的方针、目标，以及质量、环境和职业健康安全体系的方针、目标、指标及重大管理方案，并保证方案实施所需求的资源。
3.2 经理/管理者代表责任组织制定和审核公司的整体方针、目标，以及质量、环境和职业健康安全管理体系的方针、目标、指标。
3.3 质量技术部门负责公司的质量、环境和职业健康安全目标、指标的制定、管理。
3.4 各部门负责本部门的质量、环境和职业健康安全目标、指标和管理方案的制定和落实。
4 方针目标的制定实施及诊断4.1 制定方针目标的依据a) 国家的方针政策；b）企业上级的指示性计划；c）同行业的发展水平和动向；d) 本企业的长远规划；e) 上年度企业的方针目标实施情况及存在的问题。
4.2 方针目标的内容a) 本企业年度总方针是公司全年的工作总方向，也是制定各项目标的总的指导思想。
b）公司各项年度奋斗目标。
一般包括：1）产品质量改善目标；2）安全保证目标；3）经营管理目标；4）技术进步目标；5）经营效益目标；6）职工福利目标；c) 根据上年或历年各方面工作及产品质量的遗留问题点制定本年度攻关课题。
d) 制定实现各项目标的具体措施和实施进度，并明确各项措施的责任部门和个人。
4.3方针目标的展开4.3.1 公司方针目标制定后，各部门应围绕公司的方针目标逐步展开，制定各部门的方针目标实施方案，通过自上而下层层展开，做到自上而下层层保证。
6目标计划管理办法
6目标计划管理办法目标计划管理办法是指为了实现预定目标而制定的一系列计划和管理方法。
下面是六种常见的目标计划管理办法。
一、S.M.A.R.T.目标管理法S.M.A.R.T.目标管理法是一种常用的目标计划管理办法。
它的全称是Specific（具体的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关的）和 Time-bound（有时限的）。
根据这种管理法，制定出的目标应该是具体明确的，可以进行量化的，实现起来有可能的，和实际工作有关的，并且有时间限制的。
这样的目标可以更加具体、切实和容易实施，提高工作效率。
二、POSDCORB管理法POSDCORB管理法是行政管理的基本原则，它包括Planning（规划）、Organizing（组织）、Staffing（人员配置）、Directing（指导）、Coordinating（协调）、Reporting（报告）和Budgeting（预算）。
这个方法强调了对目标计划的充分规划和组织，合理配置人员，正确指导，协调各项工作，及时汇报和合理预算。
三、PDCA循环管理法PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环管理法也是一种常用的目标计划管理办法。
这个方法强调进行计划、实施、检查和调整的循环往复过程来达成目标。
首先制定计划，然后实施计划，进行检查和评估，最后根据结果进行调整和改进。
这种循环可以不断地优化目标计划，提高工作质量和效率。
四、PERT和CPM项目管理法PERT（Program Evaluation and Review Technique）和CPM （Critical Path Method）是常用的项目管理方法。
PERT强调项目计划的时间和各项活动之间的逻辑关系。
CPM则侧重于项目完成的最短时间路径（Critical Path），以及滞后时间和绝对时间的计算。
采用PERT和CPM可以更好地掌握项目进度，减少项目风险，提高项目管理水平。
计划管理办法
计划管理办法第一章总则为了规范和加强公司计划管理，充分利用公司人力、物力和财力资源，实现公司发展目标，特制定本制度。
本制度适用于公司及各部门、事业部的计划管理工作。
各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度基础上进一步细化和完善。
计划的分类如下：公司计划和部门计划，后者包括公司职能部门和事业部计划。
战略规划、经营计划和业务计划。
战略规划是指导公司发展方向的规划性文件；经营计划是战略规划的分解和落实，确定公司经营目标的指导性文件；业务计划涵盖销售、生产、采购、新产品开发、质量等方面。
长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。
长期规划确定三年以上经营目标和阶段性实施策略；年度计划指导一年内工作；季度计划是年度计划的分解，指导季度工作；月度计划规定一个月内各部门工作。
特别重要的工作以重点专项计划形式开展，包括公司和部门的重点专项计划。
临时性工作、突发事项以追加计划形式下达。
公司的计划管理遵循“统一领导、分级管理”原则，建立全面的计划管理体系。
企划部作为公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级计划管理，各部门、事业部负责本部门计划管理。
第二章计划的内容战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，通过年度计划安排逐步实现。
主要内容包括：产品发展方向；生产发展规模；技术发展方向；组织、管理发展水平；技术经济指标水平；员工职业发展和生活福利提高水平。
公司年度计划是战略计划的分解和落实，是安排各专业计划的重要依据。
公司年度计划目标和要求是生产经营活动的行动纲领，内容包括：公司经营方针和目标；销售需求计划；生产计划；财务计划；品质计划；新产品开发计划；工程与技改计划；材料需求计划。
年度计划主要内容根据需要调整，计划指标按季度分解，必要时按月分解。
为确保公司或部门重点工作贯彻落实，相关部门需制定重点专项计划。
跨部门重点工作需明确归口负责部门，负责策划、组织、实施。
部门计划是指导部门工作的主要依据。
方针目标管理办法
方针目标管理规定1、主题内容和适用范围：1.1 本规定规范了公司方针目标的管理职责、内容、要求和评价办法；1.2 本规定适用于对本公司方针目标的管理。
2、管理职责：2.1 公司综合部是公司方针目标管理的归口部门。
2.2 公司各级领导、各车间部门（以下称各单位）及相关人员配合。
3、管理目标严格执行公司方针目标管理规定，持续不断地提高公司方针目标管理水平，确保公司方针目标的顺利实现。
4、管理内容和要求4.1 管理内容主要是公司方针目标的制定、展开、实施、评价和考核。
4.2 方针管理公司方针是公司正式颁布的公司生产经营的方向和宗旨，是全体公司员工的行动指南。
4.2.1 公司方针由公司总经理批准发布实施。
4.2.2 公司方针应充分体现公司生产经营活动的科学性、方向性、经营性、适宜性、激励性和可行性。
4.2.3 公司方针用语应简练、准确，便于学习、理解、记忆和宣传。
4.2.4 公司综合部负责编制公司方针的学习资料，组织全体员工学习，确保所有员工理解并坚决贯彻执行。
4.2.5 公司方针应在公司适宜的地点书写和张贴，在适宜的社会场所、媒体进行宣传。
4.2.6 公司方针应保持较长的时效。
公司方针的修订或重新制定由公司经理层提出。
4.3 目标管理4.3.1 目标制定公司目标是依据公司方针所规定的一定时期内公司生产经营活动应达到的具体成果，公司目标的实现是公司方针实现的证据。
4.3.1.1 公司综合部负责公司目标方案的编写，经公司总经理办公会审议通过，公司总经理批准发布实施。
4.3.1.2 公司目标应满足下列要求：（1）具体体现公司方针框架的总要求，保持与公司方针的一致性。
（2）充分采用公司以往年度生产经营活动的成果和经验；（3）满足市场和顾客的需求；（4）符合国家相关政策法规的规定（6）突出企业生产经营的特点和重点；（7）追求目标先进性，同时确保目标与公司生产经营内外部环境的适宜性。
4.3.1.3 公司目标的主要内容有：产品产量、品种、产值和质量，消耗、费用和成本，安全生产、工艺纪律和设备管理，销售收入、实现利润和资金管理，人力资源、薪酬计划和教育培训，产品研发、市场开拓和项目建设，环境卫生、劳动保护和职工健康，工作、服务改进和顾客满意等公司生产经营和管理活动，以及公司规定的其它工作项目。
计划管理办法
计划管理办法计划管理办法（Plan Management Method）是一种有效的管理工具，可以帮助组织和团队在项目运作期间规划、执行和追踪计划。
计划管理办法包括了成本、时间和资源等各方面。
本文将从定义、内容、优点和应用方面分别探讨计划管理办法。
一、定义计划管理办法是一种系统性的文件，它为计划开发、监督和控制提供指导。
这个文件应该包括所有计划活动的实施方法和管理过程。
计划管理办法能够对投资、计划、资源调度、优先级以及进度做出预测和规划。
所有计划和控制工作都是遵循这个文件的指导。
二、内容1. 确认计划的目标、目的和可行性。
在计划阶段，明确需要实现什么目标，对于符合目标的计划，进一步确认该计划的可行性，分析和评估所需要的资源和时间，对于不符合要求的计划，需要及时进行调整。
2. 建立计划的指标体系。
针对计划的目标和目的，建立适合的指标体系，包括时间、成本、质量、范围、风险等各项指标与阈值。
3. 制定计划书。
计划书包括了任务分解、资源分配、时间分配、进度计划、风险管理等详细计划内容。
4. 制订控制计划。
制订控制计划，设立有效的控制点，对计划和实际执行情况进行监督。
三、优点1. 明确计划目标，有计划的开展活动。
2. 提高计划的可行性，降低不必要的资源浪费。
3. 安排合理的预算，控制费用。
4. 合理安排时间，达到最佳的进度效果。
5. 建立风险管理机制，预防潜在的风险。
四、应用计划管理办法的应用场景广泛，可适用于各种规模、不同领域的项目开发和管理。
针对不同的项目，可根据项目类型特点调整具体的内容和管理方式。
总之，计划管理办法能够对项目从策划到实施、控制到评估的全过程进行科学的规划、合理的协调、精细的控制，帮助组织和团队达成项目目标，获得最佳经济效益。
目标管理办法
一 人力资源管理：获取竞争优势的工具
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目标管理与绩效考核
三 目标管理追踪管制的注意重点
• 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核 奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡;做好会
议记录
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目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不 能运转时方可修正;如以下原因：
1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件;目标达成受到阻碍是； 4. 二 目标修正时机：半年
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目标管理与绩效考核
三 目标修正程序
目标修正申请 说明修正目标 内容或数量及
原因
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
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目标管理与绩效考核
为什么要对绩效进行管理
保证战略 目标的实现
绩效管理体系应当起到沟通战略 指引奋斗方向 层层落实推进战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈 工作;改进和提高管理人员的管理能力和成效;促进 被考核者工作方法和绩效的提升;最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升
1 1%
净资产回报率
10 2%
4 4%
股东回报率
7 9%
0 0%
4
目标管理与绩效考核
目标管理理论创始人:彼得杜拉克
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益;我都能 容忍他们的傲慢与坏脾气
5
目标管理与绩效考核
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据的总目标;而建 立起特定工作目标;并自行负责计划 控制 考核 的管理方法 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标;并以实际达成的成果作为 衡量绩效 给付薪酬的一种方法 而在追求成果的 过程中;特别讲究效果与效率
公司目标计划管理办法
公司目标计划管理办法一、引言：公司目标的制定和执行是企业发展的基石。
为了更好地实施目标管理，提高目标的可操作性和执行力，制定公司目标计划管理办法，以此规范目标的制定过程和执行过程。
二、目标计划管理的原则：1.目标的制定应与公司的使命、愿景和战略保持一致。
2.目标应具有可测量性，可以量化和衡量达成程度。
3.目标应具有可行性，符合公司的资源和能力条件。
4.目标应具有挑战性，能激发员工的积极性和创造力，促进企业的进步和发展。
5.目标应具有时限性，确定目标的完成时间节点，以帮助监督和评估目标的达成情况。
三、目标计划管理的步骤：1.目标的设定：（1）参考公司的使命、愿景和战略，确定公司的长期目标。
（2）将长期目标细化为年度目标。
（3）将年度目标进一步细化为部门和个人目标。
2.目标的沟通：（1）公司目标计划应及时向全体员工公布，确保员工对目标的理解和认同。
（2）部门目标和个人目标应与公司目标保持一致，并通过沟通和讨论，确保员工对目标的理解和认同。
3.目标的执行：（1）定期评估目标的执行情况，及时发现问题和进行调整。
（2）确保目标分解到每个人，明确责任和任务，推动目标的实现。
（3）激励员工的参与和贡献，在目标执行过程中提供相应的奖励和激励措施。
4.目标的监控和评估：（1）建立目标执行的监控和评估机制，定期收集和分析数据，评估目标的完成情况。
（2）根据评估结果进行反馈和调整，及时采取措施解决问题和优化目标的执行。
四、目标计划管理的工具：1. OKR（Objectives and Key Results）：以目标为导向，通过设定关键结果来衡量目标的实现情况。
2. 平衡计分卡（Balanced Scorecard）：通过制定关键绩效指标（KPI）来衡量目标的完成情况。
3. Gantt图：通过可视化的方式展示目标的时间计划，帮助管理者更好地掌控目标执行进度。
五、目标计划管理的优势：1.有利于明确和落实公司的长期战略和发展方向。
目标计划管理问题及解决办法
目标计划管理问题与解决办法回想一下之前项目中出现的问题，通过分析法找到这些问题的根本原因，做出相对应的改进办法。
问题现象一：项目制定的计划基本上没有准过。
现象分析：第一个原因是执行人员无法再计划时间内完成任务；第二个原因是经常有其他的情况影响到计划时间。
再继续分析第一个原因，造成执行人员无法在计划时间内完成任务的原因有：1）计划安排不合理，本身就无法完成2）执行人员效率比较低，没有完成任务的一个紧迫感。
再分析第二个原因：我们在制定计划之处，没有就风险问题做出足够的应对办法，导致计划容易受到风险的冲击。
到这里后再追问一次原因。
1）计划安排不合理的原因：没有非常详细准确的度量数据，订计划基本靠拍脑袋，所以不怎么准。
2）技术水平落后导致一些工作效力低下3）员工经常想着可以靠加班来完成任务或者推后时间，而不是想着怎么一定在规定时间内搞定这件事。
3）没有风险规避计划问题解决办法：1）以日为单位收集工作量的度量是数据，为后续项目参考使用2）针对导致效率很低的问题做技术上改进3）目前需要慢慢改变员工这种思想，第一需要做绩效牵引，第二减少员工作加班的依赖，可以试点让员工干完了活可以提前回家，晚上或周6不加班。
4）任何一个项目计划内必须要包括风险的计划，并且得到评审通过问题现象二：计划完成情况往往不能让人满意现象分析：从员工的反应来看，感觉他们往往不是很清楚，一个任务要完成到什么样子，不知道怎么可以高效正确的完成任务。
产生这个现象的原因：1）下达任务时没有把要求明确地表达给执行人员2)执行人员在接到任务的时候没有确认要求，也没有对任务做更纤细的分解计划，只是走一步算一步。
解决办法：1）管理人员在下达任务时让执行人员反馈执行内容和结果的具体要求，双方确定好意见是统一的2）要求执行人员以日为单位做进一步的分解计划并给管理人员审核通过再执行。
问题现象三：开会的效率很低现象分析：参会人员都是会上再想问题，会上进行讨论。
这些都是浪费时间的地方解决办法：试行一下培训老师给的办法，如果效果好可以坚持做下去问题现象四：计划的执行力会有低下的情况现象分析：看似是执行力低，感觉管理上有一步没有做到位，比如说要求每天关联用例，我们做到了目标明确，也有流程，也有结果检查。
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实施 阶段实施 阶段明确评审方法和评审依据目标计划管理办法流程简图年终 评审1月份半年度 评审7月份编制 阶段跟进、协调由总裁行政助理负责？？集团目标计划管理办法第一章总则第一条、为提高基础管理水平，确保？？集团各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高集团各部门以及各子公司的工作效率，特制定本办法。
第二条、本办法所指目标计划包括年度目标计划、月度目标计划。
第三条、适用范围：1、子公司层面：？？集团各子公司，以下简称“各子公司”。
2、集团部门层面：办公室、人力资源部、财务部、经营发展部，以下简称“各部门”。
3、各子公司和各部门负责人以下简称“各负责人”。
第二章管理职责第四条、评审小组的组成及职责1、？？集团目标计划评审小组（以下简称评审小组）作为目标计划管理的归口部门。
评审小组主要由集团总裁、集团办公室负责人、集团人资部负责人、集团财务部负责人、集团总裁行政助理以及相关所需人员组成。
2、评审小组的职责（1）各子公司、各部门编制目标计划的跟进工作由总裁行政助理负责。
（2）各组员依据自身部门的工作职能，分别负责督促、跟进各子公司相对应目标计划的实施（详见附表2），及时将所分析、总结的各项管理信息进行记录并反馈给集团总裁；各部门目标计划实施的督促、跟进由总裁行政助理负责。
（3）各组员负责在集团总裁的指导和监督下，建立、维护？？集团目标计划管理体系和评价体系的完善和运行。
第五条、各负责人职责1、各负责人作为目标计划编制并落实的第一责任人，对目标计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。
2、负责组织编制目标计划，在必要时组织并指引下属编制部门或个人目标计划。
3、负责与评审小组保持目标计划衔接关系，并接受评审小组的业务指导和监控。
4、负责组织跟进、协调、落实本公司或本部门目标计划。
5、负责建立、维护本公司或本部门的目标计划管理网络，并对本公司或本部门的目标计划实施情况进行总结、分析和评价。
6、负责本公司或本部门目标计划的上报与计划执行情况的总结。
第三章目标计划编制第六条、年度目标计划的编制及要求1、各部门年度目标计划的编制及要求（1）每年各部门根据？？集团经营发展规划编制下一年度目标计划，11月15日前将初稿递交到总裁行政助理处，经总裁审阅并提出调整意见后，各部门在11月25日前完成修改，经总裁签批后入集团人力资源部归档。
（2）年度目标计划书写的格式见附表3，并且可作为各子公司管理指标编制的参考依据，由总裁行政助理负责递交给各子公司负责人。
（3）依据《集团部门年度目标计划表》拟定《集团部门年度考核、评审表》内容，并签订《年度目标责任书》入集团人力资源部归档。
2、各子公司年度目标计划的编制及要求（1）每年各子公司根据自身经营发展规划编制下一年度目标计划，12月15日前将初稿递交到总裁行政助理处，经总裁审阅并提出调整意见后，各子公司在12月25日前完成修改，经总裁签批后入集团人力资源部归档。
（2）年度目标计划书写的格式见附表1，依据该表拟定《集团子公司年度考核、评审表》的内容，并签订《年度目标责任书》入集团人力资源部归档。
（3）年度目标按照目标性质大致分为经营目标和管理目标2类。
具体书写格式见附表1。
经营类指标泛指主要包括产值、订单金额、资金回笼、销售收入、净利润等硬性数据指标。
各指标的定义见集团财务部的《统计管理办法》。
管理类指标泛指生产管理和行政管理类指标，具体体现在企业管理中各方面的提升和改进。
第七条、月度目标计划的编制及要求1、各子公司及各部门根据实际情况及各种会议中的决议等，制定月度工作计划，于每月2日前OA至总裁行政助理处。
2、月度目标计划中要明确工作任务、计划完成日期、责任部门、工作应达成的重点目标，并注明需其它部门协助的事项等。
3、月度计划内容应为非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。
书写格式见附表5和附表7。
（1）计划描述：对工作计划事项进行简述，要求内容明确、语言简洁。
（2）工作目标：指工作计划预期想要达到的结果，结果可量化、可考证。
（3）计划周期：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明“全月”，但必须设定本月底需达成的目标。
（4）工作责任人：明确该项工作的主要责任人。
（5）占月计划权重：结合本月重点工作数量，依据该项工作计划的重要程度进行定值，体现本月工作重心。
（6）配合部门：跨部门或子公司的工作计划，则需注明负责组织协调的责任主体。
（7）配合责任人：负责组织协调的责任主体负责人。
4、月度目标计划与年度目标计划挂钩，年度目标计划中的重点工作应在月度工作计划体现，避免造成工作偏差。
第四章目标计划的变更第八条、变更的内容主要分为取消目标计划、调整计划内容、增加目标计划。
第九条、年度目标计划的变更1、当年度目标计划因特殊原因需要变更时，原则上需要至少在该项目标计划实施前的1个月，由各负责人提出变更申请，书写的格式和要求见附件9。
2、各子公司年度目标计划的变更需经过集团总裁办的审批；各部门年度目标计划的变更需经过集团总裁的审批。
审批通过后统一入集团人力资源部归档。
3、变更事项涉及到《年度考核、评审表》中内容的，在进行年度考核、评审时，依据审批通过的《年度目标计划变更表》确定新的《年度考核、评审表》。
第十条、月度目标计划的变更原则上需提前1周提出变更申请，经过集团总裁审批通过后统一由总裁行政助理归档。
年度目标计划变更流程简图第五章工作总结的分类及要求第十一条、按照总结的性质分为年度总结、半年度总结、月度总结及重大事件总结；各负责人是编制各类总结的第一责任人。
第十二条、年度总结要依据本年度目标计划，结合本年度实际工作完成情况编制年度工作总结，并于次年1月15日前递交到总裁行政助理处，经总裁办审阅合格后，由总裁和各负责人签字确认后统一入集团人力资源部归档。
第十三条、半年度总结要依据本年度目标计划，结合本年度实际工作完成情况编制年度工作总结，并于7月15日前递交到总裁行政助理处，经总裁办审阅合格后统一入集团人力资源部归档。
第十四条、月度总结是对月度计划完成情况的描述和自我评价，对于未能完成的目标计划，要如实的记录未能完成目标计划的原因，并自觉的将未完成事项列入下月度目标计划中去。
月度总结的书写格式见附表6和附表8。
第十五条、重大事件总结是指对运行和发展产生重大、深远影响的各类事件；意在总结经验和教训，为其他子公司和职能部门的长远发展提供参考。
要求事件处理后两周内递交到总裁行政助理处，经总裁办审阅合格后，入集团人力资源部归档。
计划、总结归档流程简图第六章目标计划跟进实施第十六条、各负责人应保证和维护目标计划的科学性、严肃性，应严格按照目标计划的要求开展工作。
目标计划制订下发后，各负责人应逐级向下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。
第十七条、评审小组各组员依据第二章第四条，对各子公司年度目标计划予以跟进、协调并提供各种支持。
第十八条、各负责人负责本单位内重点工作的协调和监控，负责协助落实各项重点工作，并给予积极的支持和配合。
第七章目标计划的评审第十九条、年度目标计划的评审按照时间周期分为半年度评审和年终评审，评审的开展时间分别为每年的7月和1月。
各子公司及各部门的年度考核表拟定完成之后，评审小组各组员要向各负责人明确评审方法和所需的评审依据。
第二十条、半年度评审的流程1、各子公司的评审：依据第二章第四条的规定，并结合《集团子公司年度考核、评审表》。
各子公司负责人对年度目标计划的执行情况的进行自我评价；评审小组各组员结合日常工作中所掌握的信息，给予如实的参考评价；由集团总裁对各子公司目标计划完成的进度、效果和存在的问题进行评价,可对年度目标计划作出适当的调整。
2、各部门的评审：依据第二章第四条的规定，并结合《集团部门年度考核、评审表》。
各部门负责人对年度目标计划的执行情况的进行自我评价；由集团总裁对各子公司目标计划完成的进度、效果和存在的问题进行评价,可对年度目标计划作出适当的调整。
第二十一条、年度评审的流程：参考第七章第二十条，通过《年度考核、评审表》进行相应的评分，由总裁办评定绩效分。
第八章年度绩效考核绩效分数不仅与年度考核奖金相挂钩，而且与管理人员的职位晋升和薪资晋级相结合，提供有效的数据支撑。
第九章本管理办法自2011年6月1日起执行附表1：《集团子公司年度目标计划表》附表2：《集团子公司年度考核、评审表》附表3：《集团部门年度目标计划表》附表4：《集团部门年度考核、评审表》附表5：《集团子公司月度计划表》附表6：《集团子公司月度总结表》附表7：《集团部门月度计划表》附表:8：《集团部门月度总结表》附表9：《年度目标计划变更表》附表1：《集团子公司年度目标计划表》精选文档附表2：《集团子公司年度考核、评审表》精选文档附表3：《集团各部门年度目标计划表》精选文档附表4：《集团部门年度考核、评审表》精选文档附表5：《集团子公司月度计划表》附表6：《集团子公司月度总结表》附表7：《集团部门月度计划表》附表8：《集团部门月度总结表》附表9：年度目标计划变更表。